Как перейти на прогрессивные модели расчета заработной платы

В 2017-2019 годах существенных изменений в предпочтениях компаний при выборе аутсорсинговой или инсорсинговой модели не наблюдалось. Штатным бухгалтерам, как правило, передают участки работ, связанные с обработкой ключевых данных, а именно: расчет переменной части ЗП, ведение учета рабочего времени и личных дел, а также другой кадровой документации по управлению трудовыми ресурсами. На аутсорсинг чаще отдают работы, связанные с ведением ведомостей по начислению ЗП, налогов и подготовку документов для удержаний из ЗП. Два важных изменения свидетельствуют о том, что организации начинают отказываться от аутсорсинга в пользу найма штатных специалистов. В частности, они касаются:

• расчета ЗП до и после налогов;
• платежей третьих лиц за услуги штатных специалистов.

Вне зависимости от выбранного алгоритма работы, 66% респондентов заявили о том, что не хотят его менять, что на 6% меньше по сравнению с 2017 годом (см. график по результатам исследования). В целом число респондентов, намеренных придерживаться выбранного порядка работы, осталось примерно на уровне 2017 года.

Процент респондентов, которые пользовались услугами аутсорсинга и готовы скорее пересмотреть перечень выполняемых сторонним провайдером работ, чем поменять самого провайдера, если решатся на внесение каких-либо усовершенствований в 2019 году снизился до 27% против 31% в 2017 году. Снизился также процент респондентов, готовых поменять и аутсорсера, и перечень передаваемых ему услуг (снижение на 12 п.п. до 19% по сравнению с 2017 годом). За два года со времени предыдущего опроса произошло небольшое изменение числа респондентов, готовых развивать аутсорсинговые модели за счет изменения объема работ, а не за счет поиска новых провайдеров.

Другим критически важным компонентом успеха на участке расчета ЗП является стандартизация процессов, поддерживающих выбранную операционную модель. По признанию 43% респондентов, уровень стандартизации процессов начисления ЗП в их организации остается крайне низким. Чем крупнее бизнес и чем шире его географический охват, тем менее стандартизированы ее процессы. Более стандартизированными процессами, однако, могут похвастаться компании с формализованной стратегией расчета ЗП, а также те, кто частично отдает эти работы на аутсорсинг.

В целом значительный процент компаний уже стандартизировал все или почти все процессы (32%), и это можно назвать положительной тенденцией, которая в будущем должна изменить процедуру по расчету ЗП в лучшую сторону. Стандартизация процессов является важным элементом в общей стратегии расчета ЗП и может значительно повысить эффективность работ в этом направлении.

Помимо модели предоставления услуг, важнейшего компонента стратегии по расчету ЗП, еще одним ключевым механизмом структурирования процессов являются объединенные центры обслуживания.

Решение о структурировании расчета ЗП в значительной степени зависит от географии деятельности организации. Говоря о приоритетных регионах для развития бизнеса, респонденты в основном называют Северную Америку, Азию и Европу. При этом расширение географического присутствия требует изменений на участке расчета ЗП и дополнительных ресурсов для новых рынков. Начиная деятельность в новой стране, компаниям необходимо определить, как организовать работу наиболее эффективным образом, а именно: необходимо ли привлечь сторонних провайдеров, нанять дополнительных бухгалтеров в штат, перераспределить уже имеющихся специалистов либо создать или расширить объединенный центр обслуживания.

Несмотря на взаимосвязь работ по управлению персоналом и расчету ЗП, лишь 58% компаний, в которых бухгалтеры-расчетчики работают в составе кадрового отдела, официально утвердили для них стратегию работы. Среди тех, у кого функция подчиняется финансовому отделу, этот показатель существенно выше - 78%. Оптимизация организационной структуры бухгалтерской службы, занимающейся начислением ЗП, может существенно повысить эффективность решений на этом участке. Зачастую решения в области ЗП входят в сферу компетенции отдела, к которому относятся бухгалтеры-расчетчики, что в значительной степени определяет общий стратегический курс работы. Аналогичным образом конфликтующие или взаимосвязанные приоритеты могут стать как драйвером, так и тормозом инициатив в области расчета ЗП. Возможно, этим объясняется один интересный результат исследования за 2019 год: в 57% компаний расчетчики ЗП входят в состав кадрового отдела, но лишь 49%респондентов считают такую структуру оптимальной.

И, наконец, последним моментом, который необходимо учитывать при определении места в организационной структуре для службы расчета ЗП, является ее состав. Хотя вопрос привлечения компетентных специалистов не вошел в число трех самых актуальных по общим результатам опроса, 18% респондентов, говоря о развитии службы, назвали его задачей номер один. При подборе персонала необходимо принимать во внимание множество факторов. Сегодня они должны обладать навыками в сфере ИТ, уметь быстро адаптироваться к меняющимся задачам бизнеса, отслеживать законодательные инициативы в своем регионе, а также быть совместимыми с остальной командой.

Как сообщают респонденты, их организации планируют закрывать потребности в ресурсах, если они вдруг возникнут, на локальном уровне. Однако с учетом все более глобального характера деятельности многих компаний координация найма специалистов по расчету ЗП на международном уровне позволит принимать более эффективные решения по привлечению и распределению кадров на позиции, соответствующие их компетенциям.

При модернизации службы расчета ЗП нужно принимать в расчет ее общую структуру и возможности,чтобы обеспечить непрерывность текущей деятельности. В случае нехватки ресурсов или отсутствия необходимых навыков можно обратиться за поддержкой к сторонним специалистам.

Взаимодействие со сторонними бухгалтерами является самым чувствительным местом для многих международных компаний, выбравших для расчета ЗП модель аутсорсинга или косорсинга. Для эффективной работы на участке начисления ЗП штатные службы продолжают сотрудничать со сторонними специалистами, однако 32% респондентов, опрошенных в 2019 году, отмечают, что сталкиваются с трудностями. Это на 13% больше по сравнению с 2017 годом.

В ходе исследования 2019 года участников впервые попросили оценить известных провайдеров услуг по нескольким параметрам. Самые низкие общие результаты были получены по таким категориям, как затраты, выполнение обещанного, соотношение цены и качества, уровень услуг и выполнение роли стратегического консультанта по расчету ЗП.

В целом их оценивали довольно высоко за преимущества, связанные с текущей деятельностью (широкие возможности для оказания услуг и географический охват), особенно если сравнивать с оценкой стратегических преимуществ (экономическая эффективность, конкурентное предложение, роль стратегического консультанта).

В частности, провайдеров (ADP, Ascender, BDO, Blue Marble, Ceridian, CloudPay, Neeyamo, NGA, Oracle, Safeguard, SAP, SD Worx, TMF, Ultimate и Workday) оценивали по следующим критериям:

Поиск единого провайдера для закрытия потребности в расчете ЗП во всех странах присутствия по-прежнему является проблемой. 45% респондентов считают, что с этой задачей не сможет справиться один провайдер (+13% по сравнению с 2017 годом). Одновременно снизилось количество респондентов (с 78% в 2017 году до 68% в 2019 году), называющих переход на единого аутсорсера довольно или крайне важным приоритетом. Такие оценки высказывают во всех регионах вне зависимости от размера организации или наличия в ней официальной стратегии по начислению ЗП.

Почему так много компаний хотят перейти на единого провайдера, но не делают этого? Как свидетельствуют результаты опроса, специалисты в области начисления ЗП зачастую все так же хотят централизовать работу на этом участке на уровне единого аутсорсера, но за последние годы уже почти разуверились в том, что смогут его найти. Согласно информации, полученной от компаний различного размера из разных отраслей, поиск единого провайдера затрудняется множеством факторов, которые включают нормативные и языковые барьеры, ограниченный географический охват сторонних организаций, существующие договоренности с другими поставщиками, с которыми сложились тесные отношения, и вопросы оптимизации затрат. В итоге многие организации выбирают несколько провайдеров для предоставления услуг в разных странах ведения деятельности.

При этом наметившаяся тенденция по восстановлению штатных служб по расчету ЗП открывает для организации возможность создать собственного единого глобального провайдера таких услуг. Но здесь есть и свои риски. Они помимо всего прочего могут быть связаны с необходимостью постоянного развития и обучения специалистов, которым необходимо внимательно отслеживать законодательные инициативы и обеспечивать нормативное соответствие.

Несмотря на то что внедрение новых технологий и цифровых инструментов в области кадрового учета не вошло в число главных приоритетов участников опроса за 2019 год (по сравнению с результатами 2017 года), технологическая модернизация остается одним из основных компонентов стратегического планирования работы.

Отвечая на вопрос об используемой платформе кадрового делопроизводства, который в 2019 году респондентам задавали впервые, 55% сообщили, что сделали выбор в пользу облачных сервисов, что неудивительно, учитывая их растущую популярность. При этом облачные решения еще больше распространены среди организаций, которые утвердили стратегические планы работы.

Рост использования облачных платформ обусловлен рядом факторов, в том числе отказом от аутсорсинга, устареванием локальных систем, неудовлетворенностью конкурентным предложением сторонних провайдеров и более широким выбором готовых решений, которые не требуют масштабных донастроек.

К преимуществам облачных решений относится быстрое внедрение и экономия затрат, но для их реализации зачастую требуется стандартизировать процессы организации. Такие решения должны получить дальнейшее распространение, и на это указывает тот факт, что их поставщики, традиционно предоставляющие услуги мелким и средним по размеру организациям, начали расширять облачные мощности, чтобы обслуживать и более крупных клиентов.

Компании внедряют не только специализированные платформы кадрового учета и начисления ЗП, но и другие цифровые решения. Автоматизация расчета ЗП остается вызовом номером один для тех, кто решил инвестировать значительные средства в новые технологии - многие из респондентов сообщают, что уже используют или планируют использовать решения интеллектуальной автоматизации или чатботы для начисления ЗП и взаимодействия с сотрудниками.

И, наконец, наблюдается рост инвестиций в новые механизмы взаимодействия с сотрудниками в рамках оптимизации процессов по расчету ЗП, которая осуществляется за счет внедрения новых моделей оказания услуг и организации работы, управления отношениями с провайдерами и технологической модернизации.

В исследовании 2019 года был добавлен еще один раздел, касающийся уровня удовлетворенности персонала, поскольку ранее респонденты указывали на сложности, с которыми сталкиваются их попытки улучшить впечатления персонала от взаимодействия по вопросам начисления ЗП. По мере пересмотра стратегических планов работы с целью внесения кардинальных изменений и инновационной составляющей многие начали рассматривать такое взаимодействие как одно из преимуществ, предлагаемых сотрудникам.

Сегодня организации анализируют возможность внедрения систем управления запросами, позволяющих персоналу обращаться в том числе и в кадровый отдел, и в службу по расчету ЗП в электронном виде и отслеживать статус этих обращений. По словам участников исследования за 2019 год, пока компании в основном используют единый почтовый ящик для получения вопросов от сотрудников. Далее в порядке убывания популярности следуют выделенная телефонная линия и система обработки запросов. Внедрение системы управления запросами повышает вероятность получения сотрудником своевременного и точного ответа, а также улучшает его впечатления от взаимодействия с соответствующими отделами.

Компании, которые утвердили стратегические планы работы для службы расчета ЗП, чаще используют электронные системы и кол-центры и значительно реже – почтовые ящики и телефонные линии.

Такие компании все больше учитывают степень удовлетворенности сотрудников и внедряют разные инструменты для ее повышения.

Важную роль в повышении удовлетворенности сотрудников играет и наличие платформ самообслуживания, которые являются для респондентов выбором номер один среди современных систем учета рабочего времени и управления трудовыми ресурсами и третьим по счету приоритетом в области кадровой работы. Кроме того, с появлением новых технологий, в том числе современных мобильных приложений и готовых решений от провайдеров, данные кадрового учета и расчета ЗП становятся все более доступны работникам. Это повышает и степень взаимодействия сотрудников с основными внутренними службами, и ответственность персонала и менеджеров за корректный и своевременный ввод данных для их распространения.

Значимость вовлеченности сотрудников растет, что активизирует интерес к инновационным методам работы службы расчета ЗП. Многие компании уже обратили внимание на гибкие механизмы выплат, в связи с чем в исследование за 2019 год был добавлен новый вопрос об их использовании. Как показывают результаты опроса, лишь 9% респондентов пока внедрили такие механизмы, которые позволяют работникам обратиться за получением заработанной ЗП до наступления стандартного дня выплаты. По мере развития бухгалтерской службы гибкие подходы могут стать важным фактором привлечения и удержания кадров. Пока их дальнейшее распространение зачастую сдерживают вопросы управления затратами, а также нормативные требования, в том числе в области налогообложения.

Заключительные комментарии

В целом 65% компаний отметили, что официально утвердили стратегию работы в области расчета ЗП. С учетом сложности решений, которые необходимо принимать в отношении каждого аспекта этой работы, все больше организаций начинают понимать важность ее стратегического планирования. Однако планирование трансформации кадрового отдела и службы расчета ЗП зачастую сопровождается своими трудностями, поскольку требуются изменения организационной структуры, модернизация технологической инфраструктуры, выделение финансовых и временных ресурсов. Помимо этого, в ряде случаев компаниям необходимо пересматривать свои модели оказания услуг, оптимизировать процессы и одновременно внедрять новые технологии. Именно поэтому специалисты EY призывают клиентов четко определить, какой они хотят видеть свою службу расчета ЗП в будущем и какие цели перед ней будут стоять, а также сформировать стратегию и план работы перед тем, как начать действовать. Необходимо также создать сильную команду по управлению изменениями и вооружиться грамотной дорожной картой. Это поможет провести трансформацию эффективно даже в условиях конфликтующих приоритетов.