Wouter Bruins krijgt waardevolle inzichten van topondernemer Roland Kahn

Topondernemers coachen opkomend talent voor de EY Entrepreneur Of The Year award in de emerging categorie. Roland Kahn deelt zijn wijze lessen met Wouter Bruins, In Ovo.

In het kort:

• Sta in je kracht en omring je met de juiste mensen die je ondersteunen.
• Gespecialiseerde private equity-partners ontsluiten nieuwe markten.
• Positiviteit uitzenden, samenwerken en constructieve feedback zijn succesfactoren.

In de emerging categorie van het Entrepreneur Of The Year programma worden alle genomineerden gekoppeld aan ervaren ondernemerscoaches om kennis te verzamelen en ervaring te delen. Terwijl Wouter Bruins aan het begin van zijn ondernemerscarrière staat, heeft Roland Kahn (Cool Investments) al talloze successen behaald. Wouter is vastbesloten te leren van zowel de valkuilen als de succesvolle deals van Roland. In aanloop naar een wereldwijde doorbraak met In Ovo, staat Wouter voor de uitdaging van bedrijfsgroei en opschaling. Wat zijn de adviezen van coach Kahn?

In je kracht staan

Roland: “Wouter staat voor een enorm avontuur, want het grootste deel van zijn markt bevindt zich in de Verenigde Staten. De VS is een ongelooflijk moeilijke markt om te betreden, het is cruciaal om iets unieks te bieden. De bureaucratie in de VS is groot en de juiste contacten zijn belangrijk. Zorg dat je in je kracht staat met je energie, doe de dingen waar je goed in bent en verzamel mensen om je heen die je verder kunnen helpen.”

Vorige week toonde een Amerikaanse private equity-maatschappij interesse, vertelt Wouter. Hij vraagt zijn coach naar zijn visie op private equity. Kahn: “Als je een gespecialiseerde private equity company als aandeelhouder hebt, biedt dat mogelijkheden om die markt te openen. Ik ben zelf een fan van private equity en zie de toegevoegde waarde, mits je de juiste partner hebt.”

“We hebben ooit een aantrekkelijk aanbod van een grote partij om ethische redenen afgewezen,” zegt Wouter, “we beseften op tijd dat als we met hen zouden samenwerken, ze ons idee in de ijskast zouden zetten.” Coach Kahn geeft meteen zijn eerste tip: “Zorg dat je je voorwaarden goed vastlegt. Door de vele deals die wij hebben gesloten, beschikken we over een uitgebreid netwerk van topadvocaten. Omring je dus met de juiste mensen. Op het moment dat je zo’n deal aangaat, moet je duidelijk je eisen aangeven: dit is het tempo waarop ik het wil uitrollen, dit zijn de middelen die beschikbaar moeten worden gesteld. Bovendien moet de andere partij een aanzienlijke boeteclausule ondertekenen, mochten ze besluiten het idee in de prullenbak te gooien.” Wouter: “We zijn momenteel bezig met een grote partij, echter voor mij draait het niet alleen om het geld, maar vooral om de strategische alliantie die hieruit voortvloeit.”

Dure lessen

Rolands investeringsbedrijf, Cool Investments, heeft tussen 1995 en 2012 merken als Bata, MS Mode, America Today en Sapph overgenomen en heeft een grote vastgoedtak. Zijn imperium telt momenteel ongeveer driehonderd winkels in Nederland, België, Luxemburg, Frankrijk en Spanje, evenals diverse webshops, waaronder To Be Dressed, Home Deco, MS Mode en America Today. Een aantal jaar geleden droeg hij het bedrijf over aan zijn tweelingzoons, Jonathan en Joshua, die het familiebedrijf voortzetten. Wouter vraagt van welke fouten hij het meest geleerd heeft. “Een van mijn grootste fouten was dat ik niet op tijd heb verkocht of heb samengewerkt met private equity,” zegt Roland. “Een andere dure les is dat ik destijds de kracht van het internet onderschatte. Ik realiseerde ik me niet dat het een manier was om de markt te veroveren. Hoewel online bedrijven exponentieel werden gewaardeerd, zijn ze nu aan het terugkrabbelen vanwege beperkte winstgevendheid. In de klassieke retail valt nog steeds geld te verdienen. De optimale aanpak is een combinatie van clicks en bricks. Met een sterk winkelnetwerk, zoals Zara, en een krachtige online performance, ben je de absolute winnaar."

Goed leiderschap

Wouter herkent de invloed van marktschommelingen. “Momenteel merken wij een instabiele agri-foodmarkt, zodat de interesse van investeerders nu naar ons toe gaat. Ons product staat steviger, omdat we ons bevinden in een gevestigde markt. De uitdaging ligt nu in het opbouwen van een solide framework, ook betreft ons team. Hoe zorgen we ervoor dat alles op zijn plek valt en de juiste mensen betrokken zijn?”

Roland: “Zet heel duidelijk een richting neer. Ik geloof dat je medewerkers in een bedrijf moet benaderen zoals je een kind benadert. Als je een kind iets vertelt, doet ‘ie niet perse wat je zegt. Maar wat doet een kind wel? Een kind doet wat jij doet. De kern van goed leiderschap is het goede voorbeeld te geven. En geef mensen verantwoordelijkheid. Mensen kunnen zoveel meer. Een andere les in ondernemerschap is: zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Je moet als leider durven staan voor iets. Dit doe ik wel en dat doe ik niet.” Hoewel duidelijkheid en leiderschap cruciaal zijn, ervaart Wouter soms uitdagingen bij het aansturen van medewerkers. “We zijn momenteel bezig met het ontwikkelen en naar de markt brengen van nieuwe technieken, die we als afzonderlijke bedrijfsunits willen ontwikkelen. Het is echter een uitdaging, omdat we mensen nodig hebben voor deze ondernemingen. In het verleden heb ik bij onze machine ELLA de fout gemaakt door te denken dat als de financiering rond was, mensen ook meteen aan de slag konden gaan. Hoe kan ik dat voortaan beter aanpakken? ”Roland: “Bij ondernemerschap is er één ding zeker: niets is zeker. Omdat alles constant verandert, is doorlopende betrokkenheid essentieel, vertel waar je mee bezig bent. Mensen hebben sturing en betrokkenheid nodig, maak hen onderdeel van de onderneming.” 

Eerlijkheid boven alles

Met bijna vijftig jaar ervaring als ondernemer is Roland door schade en schande wijzer geworden. Hij deelt zijn kennis en ervaring in zijn rol als adviseur, of zoals hij het zelf graag noemt als groot fan van de Godfather-films, een ‘consigliere’ voor zijn bedrijf en beginnende ondernemers. Roland tekende zijn levens- en ondernemerslessen op in het boek ‘Kahn: Mijn leven – Mijn liefdes – Mijn werk’, waarvan de netto-opbrengst naar het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis gaat. Wouter: “Ik heb je boek gelezen en één van de dingen die ik er uithaal is het inzicht dat je meer een maker bent dan een manager en je de juiste mensen om je heen verzamelt die de operationele taken uitvoeren. Jij zoekt naar nieuwe mogelijkheden, innovaties en verbeteringen, terwijl je tegelijkertijd adviseert, corrigeert en bijstuurt waar nodig. Het is mijn verantwoordelijkheid om het management team te laten groeien, hoe kan ik dat het beste aanpakken?”

Inspireren is leren

Roland: "Het moeilijkste is mensen de ruimte geven om te groeien. In het beroemde interactiemodel ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary, de Roos van Leary, leer je over de vier fases van competentie: de eerste is aansturen door dingen voor te schrijven. De tweede stap is het voordoen, de derde stap is het samen doen en de vierde stap is dat je mensen in je managementteam verzamelt die je visie delen. Dan inspireer je en zit je op één lijn.” Wouter: “Dat niveau heb ik nog niet bereikt, hoe kan ik daar naar toe groeien?” Roland: “Dat is logisch, want als pionier is het belangrijk om te leren hoe je mensen kunt vinden die op deelgebieden beter zijn dan jij. Wees duidelijk en eerlijk. Als mensen niet kunnen meegroeien met je bedrijf, moet je ze dat eerlijk vertellen. Daar doe je ze meer een plezier mee. Slecht nieuwsgesprekken vind ik niet moeilijk omdat ik denk dat het voor iedereen beter is.”

Bedrijfsreligie

Roland bouwde zijn retailconcern uit tot een omzet van 500 miljoen met een personeelsbestand van 6.000 medewerkers en Wouter vraagt hem hoe hij het samenhorigheidsgevoel heeft behouden. “Ik ben er van overtuigd dat je de visie en de missie van je bedrijf niet vaak genoeg met je mensen kan delen. Met het delen van de waarden en duidelijke communicatie creëer je een gezamenlijke cultuur, een soort bedrijfsreligie. Het is belangrijk dat alle medewerkers aan dezelfde kant van het touw trekken,” stelt Kahn. “Ik merk dat ik te veel bezig ben met het operationele aspect van het bedrijf,” zegt Wouter. “Toen ik coach was bij de roeivereniging, was ik snoeihard en vastberaden. Nu lijkt alles in een grijs gebied te zijn, ik vind veel dingen maar half goed. Ik wil het anders aanpakken en we zijn druk bezig met HR-beleid en performance.” Roland: "Heb je een beeld van welke eigenschappen die mensen moeten hebben?”

Juiste mentaliteit

“Met HR zijn we dieper ingegaan op welke mensen we eigenlijk zoeken,” legt Bruins uit. “En dat is best wel grappig, want we zoeken helemaal niet iemand die onwijs veel afweet van deze industrie, maar juist mensen met de juiste mentaliteit. Soms twijfel ik: moet ik iemand met intellectuele vaardigheden aannemen, of iemand met de juiste mentaliteit?" Roland: “Mensen met de juiste mentaliteit kun je alles leren. Natuurlijk moet je bepaalde talenten hebben, maar je kunt mensen heel veel leren als ze de juiste drive hebben. Ik geloof dat een combinatie van in de praktijk leren en kennis vergaren het beste werkt. Als jij iets ervaart, vergeet je dat niet meer. Je hebt mensen nodig die continu bereid zijn aan zichzelf te werken.”

What’s in it for me?

In Ovo wil de internationale groei- en schaalvergrotingsplannen versnellen. Wouter: “We hebben budget ter beschikking gesteld zodat medewerkers zichzelf kunnen ontwikkelen, maar heel veel mensen gebruiken dat niet. Dat komt deels door gebrek aan communicatie, maar ook door gebrek aan interesse. Ook hebben we een regeling waarbij we zeven procent van het bedrijf hebben gereserveerd voor alle werknemers. Hoe moeten we dat nog verder concretiseren en levendig maken?” Coach Kahn pakt een vel papier en tekent een tienjarige groeicurve voor In Ovo om aan zijn team te presenteren. “Het is wel nodig om mensen duidelijke communicatie en richting te geven. Als je aangeeft bereid te zijn om een deel van je bedrijf beschikbaar te stellen aan je medewerkers, moet je duidelijk vertellen wat er van hen wordt verwacht maar ook wat het voor ze betekent om deel uit te maken van het succes van het bedrijf. Wij liepen tegen het feit aan dat we veel talentvolle jonge mensen aannamen die vaak niet heel goed geschoold waren, maar die Coolcat wel heel leuk vonden. De energie, de snelheid van de collectie, de persoonlijke vrijheid en de uitstraling zorgde ervoor dat heel veel leuke jonge mensen voor ons werkten en we samen keihard groeiden. Wij waren echt een van de eerste inclusieve bedrijven.

Zorg dus dat je heel duidelijk bent over wat je verwacht van mensen en wat je in ruil daarvoor kunt bieden. Uiteindelijk draait het bij mensen om één eenvoudige vraag: ‘What’s in it for me?’. De belangrijkste factor is waardering. Als je in staat bent om waardering tot één van de speerpunten van je HR-beleid te maken, ben je goed op weg. Ik ben een heel enthousiast mens, ik spreek het uit.” Wouter: “Ik ben daar heel slecht in, als manager moet ik mezelf misschien meer uitspreken." Volgens Roland kan hij daarin groeien en de coach geeft hem advies. “Als je ergens binnenkomt, moet je twee of drie dingen benoemen die je goed vindt. Natuurlijk merk je als ondernemer dingen die niet goed gaan, maar begin niet daarmee. Geef eerst een compliment. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat mensen veel beter met kritiek kunnen omgaan als ze eerst positieve feedback krijgen. Positiviteit uitzenden, samenwerken en constructieve feedback geven zijn sleutels voor succes.”