Las dos caras de la moneda: objetivos y riesgos

La gestión de riesgos empresariales es compleja y necesaria. Evaluar nuestra capacidad no debe basarse solo en el éxito actual.

Los riesgos son tan inevitables como los objetivos, así que más nos vale que aquellos que enfrentemos valgan la pena. Lo fácil e intuitivo que puede parecer gestionar un riesgo, nos puede llevar a subestimar el esfuerzo necesario para gestionar adecuadamente los riesgos de nuestras empresas, y esto podría ser nefasto. No perdamos de vista que la complejidad de la gestión de riesgos empresariales concentra tanto las dificultades propias del negocio, como aquellas vinculadas con la naturaleza humana de nuestras organizaciones. Sin duda, la gestión de riesgos empresariales es compleja. Tanto compleja como necesaria.

Por otro lado, los riesgos más peligrosos son aquellos que no vemos, no conocemos, o -peor aún- creemos equivocadamente conocer. Siempre escuchamos que el año en curso es especialmente cambiante y riesgoso. Más que el anterior. Y, si bien esto es cierto, pues el tiempo presente es el único que recorre la senda de la incertidumbre, quizá escuchar esta frase una y otra vez, año tras año, nos puede inducir a subestimar la premisa. Sin embargo, aconsejo no dejar de lado el hecho incuestionable de que el ritmo y la escala de los cambios que vemos hoy en la tecnología, la globalización, la inteligencia artificial, y nuestras formas de vivir y relacionarnos, hacen que nuestros tiempos sean comparables con las grandes revoluciones de la historia de la humanidad. Eso significa nuevos riesgos, desconocidos y potencialmente nocivos.

Los diez principales riesgos

Cada sector convive con riesgos que son transversales, es decir, les aplican a múltiples sectores del país, y otros particulares. Por ejemplo, si bien una interrupción en la cadena de suministro puede ser muy nocivo para cualquier tipo de empresa, en una agropecuaria o pesquera esta podría ser fatal. Esto se debe a que tanto la pesca como la agricultura dependen de factores externos, como condiciones climáticas y patrones estacionales. Una disrupción en un momento crítico puede comprometer la continuidad del negocio.

En tanto, la inestabilidad política y las tensiones sociales son de especial preocupación del sector minero, pues estas pueden resultar en la paralización de sus operaciones y, por ende, en grandes pérdidas operativas.

En el ´top of mind´ de los ejecutivos del sector energético está la operación, el cumplimiento regulatorio y los cambios normativos. En empresas altamente reguladas y fácilmente fiscalizables, un pequeño bache en el compliance podría significar una limitación en su capacidad para generar ingresos.  

En cuanto a los riesgos transversales, pareciera que algunos se mantienen estables, pero hay dos grandes categorías indiscutiblemente críticas: la transformación digital y los riesgos de sostenibilidad. 

¿Quién hace frente a los riesgos? 

Muchas empresas fracasan en sus esfuerzos de gestionar de manera óptima sus riesgos, al dedicar altas dosis de tiempo y dinero al desarrollo de iniciativas vinculadas con aspectos duros de las metodologías universales (por ejemplo, matrices de riesgos y controles, políticas, procedimientos, capacitaciones, entre otros), y -sin embargo- dejar de lado el componente más importante: el factor humano. 

Los riesgos del negocio son gestionados en el día a día, a cada instante, por nuestra gente. Por seres humanos. Y si bien todos venimos a este mundo programados de fábrica para gestionar riesgos, estos se refieren a nuestros riesgos, no los de la empresa. Para que nuestra gente gestione apropiadamente los riesgos de la empresa, se deben cumplir una serie de condiciones que exceden incluso a sus condiciones intelectuales, académicas y profesionales. Entran a tallar aquí otro tipo de componentes que, curiosamente, son poco explorados en nuestras organizaciones. Estos incluyen, por ejemplo y sin ningún orden en particular: la gestión de los estímulos y el desempeño, la calidad del liderazgo, la consistencia de las comunicaciones, la clausura o congruencia en la definición del apetito, lo apropiado del modelo organizacional y el efecto que este tiene en el accountability, y la gestión del talento. Todos ellos tienen la capacidad de influir de manera significativa en las conductas de nuestros equipos, para hacer de la cultura organizacional terreno fértil para la gestión de riesgos. 

De acuerdo con el estudio de EY Perú, el 87% de empresas declara haber realizado esfuerzos por fortalecer lo que comúnmente se entiende por “cultura de riesgos”. Sin embargo, estos esfuerzos se limitan apenas a capacitaciones y campañas que poca influencia pueden generar sobre su cultura organizacional. Una cultura sólida que favorezca una óptima gestión de riesgos solo se podrá lograr a partir de promover en la gente la apropiación de los riesgos; es decir, sentir los riesgos como propios, para lo cual es un requisito necesario de primer orden sentir los objetivos como propios. Si bien esto no es fácil, sí es posible. Hace falta enfocarse de forma acertada en los aspectos correctos, algunos de los cuales mencioné líneas arriba. La gestión de la cultura es el componente más importante de la gestión de riesgos, pues una cultura robusta puede suplir cualquier carencia y lograr los grandes objetivos empresariales.

Las empresas más exitosas son aquellas que han comprendido que la gestión de riesgos es mucho más que la armonización de esfuerzos de control. Al ser dos caras de una misma moneda, bien aplicada, la gestión de riesgos implica la correcta gestión de los grandes objetivos. Por lo tanto, es consustancial e inseparable de la gestión del negocio. Aún estamos a tiempo de hacer un cambio en la orientación de nuestros esfuerzos para abordar nuestros riesgos, y ponerlos realmente al servicio de nuestras grandes aspiraciones empresariales.