Viaje al centro del colaborador: del customer centric al employee centric


El colaborador se pone al centro, y las empresas están empezando a usar el enfoque del customer centric para alcanzar el employee centric.

Desde hace muchos años el customer centric ha sido el pilar de buena parte de las empresas, pero acá hay una pregunta que resulta hasta algo obvia: ¿las empresas solo viven del cliente? Y la respuesta es ‘no, viven de personas (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, entre otros)’. 

Con esto en mente, hoy cada día más empresas están pasando de tener un journey map del cliente a sumar en paralelo un journey map del colaborador. Al igual que un mapa de experiencia del cliente donde se encuentran los ‘momentos de la verdad’ y pain points (puntos de dolor) para generar la mejor experiencia y alcanzar el objetivo final, en el mapa de experiencia del colaborador el concepto final es el mismo: entender su ‘viaje de experiencia’, ‘su sentido de propósito’, trabajar para mejorarlo y, sobre todo, tomar acción inmediata en resolver sus pain points. Más aún en una era en la que la transformación es constante.

Es clave entender cuántas poblaciones tienes en tu empresa, que se comportan o tienen condiciones de trabajo distintas. Saber cuántas realidades diferentes tienes, por ejemplo nosotros hemos identificado tres, y de ahí partes entendiendo qué es importante para ellos, sus momentos de la verdad y sus pain points en cada grupo, y te pones a resolverlos

Una cultura empresarial en la que el colaborador se siente como en casa, confía en la dirección que está tomando la empresa y se conecta con los objetivos: ese es el núcleo de la experiencia del empleado. La transparencia y el libre intercambio de información son cruciales para este efecto. Los empleados comprometidos son más innovadores, más productivos, permanecen más tiempo en la empresa, impactan en la reputación de la misma; todo ello, en última instancia, genera mayor rentabilidad. Hoy en día se puede decir que los resultados de la experiencia del colaborador han sido indiscutiblemente comprobados.

Siempre hemos querido ser la empresa más centrada en el cliente de toda la Tierra. No vamos a cambiar eso. Es lo que nos ha traído hasta aquí. Pero nos comprometo a una adición. Vamos a ser el Mejor Empleador de la Tierra y el Lugar de Trabajo más Seguro de la Tierra

Dato: 

4.4x mayores ganancias genera la percepción positiva de la marca por parte de los colaboradores

Medir, medir, medir pero...

Hay que tener un sistema de gestión con indicadores. Una cosa es tener buenas intenciones y otra medir dónde estoy parado y medir hacia dónde quiero ir. Y sobre ello debo enumerar mis acciones por llevar a cabo

La data resultante de medir los diversos aspectos relacionados al colaborador sirve para optimizar lo bueno que ya se viene haciendo o solucionar los pain points que salten dentro de las mediciones, los cuales son las dificultades que el colaborador tiene para poder hacer su trabajo y para crecer.  

Métricas hay muchas, el nivel de satisfacción, de compromiso, rotación, pero existen algunos que son más ácidos y dan mayores luces de qué tan bien se está trabajando con el colaborador. Así tenemos el eNPS (Employee Net Promoter Score) que básicamente te muestra el compromiso y fidelidad que tiene el colaborador con la empresa, y eso se puede resumir en algo tan simple a responder por el colaborador, como: ¿recomendarías a tu empresa como un buen sitio para trabajar? 

Ahora bien, así como el customer value proposition (CVP) mira a través del lente de consumidor, el employee value proposition (EVP) mira a través del lente del líder, los colaboradores y segmentos de talento objetivo de la empresa. 

La propuesta de valor al empleado tiene elementos tangibles e intangibles, que varían de acuerdo con las organizaciones pero incluyen variables como la compensación, la cultura empresarial, los valores y compromiso con el entorno, desarrollo profesional, entre otros. Hoy es clave que las empresas identifiquen adecuado de EVP. 

Según Gallup, las organizaciones con un EVP sólido y gestionado de forma proactiva experimentan un aumento del 10 % en la productividad, reducción del 69% en la rotación de empleados y aumento del 30% en la rentabilidad. 
 
Las organizaciones necesitan recalibrar y comprender qué es exactamente lo que están ofreciendo a los colaboradores, tanto con la promesa de trabajo como con la experiencia de vida. Hoy cuidar la experiencia del colaborar es una decisión estratégica de gran impacto para el negocio y las personas.

Dato: 

Según Gartner, las organizaciones comprometidas (llenas de personas que se inspiran en los líderes adecuados o en la experiencia de los empleados) ofrecen un mejor rendimiento, con un impacto un 29 % mayor en los resultados empresariales. También impulsan una mayor lealtad a la marca y promoción externa, lo que genera alrededor de un 70 % más de retención de empleados.

BCP

El monitoreo constante sirve sí y solo sí vas a gestionar, sino te llenas de tableros de control y gente haciendo resultados y no gestionas nada. Yo prefiero menos indicadores que pueda gestionar que llenarme de un montón de números que finalmente no me lleven a la acción. Eso es bien crítico porque uno tiende a enamorarse de estas herramientas
BCP

El Consumer Centric es para una gran mayoría de empresas el foco de alguna manera, pero existe una tendencia desde ya hace unos años enfocar buena parte de los recursos en los colaboradores, ¿crees que el consumer centric y el employee centric se pueden igualar? 

Nosotros ya venimos trabajando desde hace unos años en ambos frentes, cliente al centro y ahora para el colaborador. En su momento comenzamos a recoger metodológicamente los viajes del cliente, los típicos journeys, y en paralelo los del colaborador, con sus respectivos touch points.  

Armando toda la metodología recogimos los diferentes journeys y los monitoreamos, con una meta de sobrepasar el 75% de top to box y el bottom to box también tenerlo por debajo del 5%. Cuando empezamos a trabajar los journeys de clientes, las mejores prácticas nos decían que cuando llegabas a un top to box por encima del 70%-75% debías de preocuparte de tener tu bottom to box también bajo, encima de 10%-12% preocúpate. En el frente del colaborador, un bottom es una dificultad que tiene el colaborador para hacer su trabajo y para crecer. Así que nuestro ideal es tener los bottom lo más cercano a cero.  

¿Qué métricas son las más relevantes para ustedes en cuanto al colaborador se refiere?

Tener monitoreado todo esto te permite tomar acción rápida. dos de las métricas más importantes para nosotros en el journey del colaborador es el eNPS (que tan satisfecho me siento con mi trabajo, recomendaría al BCP como lugar para trabajar) y el NPS del líder (si recomendase mi líder para trabajar con él). Ambas dos son metas corporativas.

¿Crees que en el Perú el foco que se le está dando al colaborador es tan bueno o competitivo frente a mercados más grandes?

Creo que en el Perú las empresas están avanzando bastante. En Europa podríamos decir que están un poco más avanzados en cómo toman sus insights, de manera más sistematizada, pero en líneas generales estamos bien. El tema es cuando quieres comparar la experiencia del colaborador con beneficios, ahí te empiezas a trabar. Estos ya son temas de legislación, otro entorno cultural, ahí te puedes confundir. Ahora bien, existe el reto de generar nuevas generaciones de líderes en empresas más chicas y esto se dificulta cuando vemos que solo existe un pequeña capa de empresas formales.

Dato: 

+17,000 colaboradores tiene en sus filas el BCP.

Grupo Efe

Uno tiene que trabajar más con un enfoque de ‘más I do y menos IQ’, ejecuta más y planea menos. A veces se planea mucho con grandes presentaciones pero se ejecuta poco. En este enfoque de employee centric podemos hacer pruebas y pilotos, y cuando lo tengas dominado escálalo, pero empieza a hacer
Grupo Efe

¿Cómo ha ido su evolución en el trabajo de employee centricity?

En el 2020 con el inicio de la pandemia empezamos un primer step en todo un cambio estratégico del customer centricity. Para tener una mayor rentabilidad del negocio empezamos por entender mejor a nuestro cliente y apuntar todas nuestras mejoras en innovación pensando en él. Luego en el camino completamos el ecosistema del colaborador y del cliente con el employee centricity, y toda la estrategia que hemos desarrollado ha sido en estos dos caminos.

Hicimos un trabajo con EY de employee experience para identificar los principales drivers que movilizan a todos los colaboradores y cuáles serían con los que nos diferenciaríamos para mejorar la experiencia del colaborador. Así empezamos a identificar oportunidades de mejorar en el journey del colaborador. Nosotros ya medimos desde hace dos años el eNPS (Employee Net Promoter Score) y estos nos sirve como una fuente de retroalimentación para seguir trabajando en el modelo del employee experience. 

¿Qué tan difícil es articular la gestión de recursos humanos con los objetivos netamente comerciales?

La gestión de recursos humanos tiene que agregar valor al negocio, es decir, todo lo que hacemos tiene que apuntar a mover la aguja en la compañía. Acá por ejemplo debemos tener una estructura de capacitación del colaborador para que mejore la experiencia del cliente, y hay mediciones de éxito alrededor de los ingresos que se generen por ello. Así también cuidamos la rotación, hace cinco años era del 100%, nuestro enfoque estratégico de recursos ha sido tan potente para generar programas de retención, capacitación, que hemos cerrado el 2022 con un 23% de rotación, muy por debajo del 50%-60% del promedio del sector retail.

Los líderes de recursos humanos debemos estar involucrados en los diversos proyectos de la compañía, buscando agregar valor con puntos de vista distintos con el colaborador como eje. 

Teniendo negocios en diversos sectores, ¿han notado diferencias sustanciales en el trabajo y necesidades de los colaboradores? 

En un inicio pensamos que con el sector financiero y el retail íbamos a necesitar dos journeys del colaborador pero descubrimos luego de las mediciones que no había una gran diferencia, salvo algunos puntos focalizados según la necesidad de alguna posición en especial. 

A raíz de mi experiencia en Sillicon Valley, decidimos replantear todo nuestro propósito en la compañía. El propósito que teníamos hasta hace dos años era ‘mejorar la calidad de vida de las familias peruanas con servicios, productos y financiamiento accesible”, y a raíz de que todo cambió, porque descubrimos las expectativas del consumidor y colaborador cambiaron, decidimos actualizar nuestra propósito. Inspirados en los resultados de lo trabajado con EY, descubrimos que los trabajadores valoraban mucho que el Grupo Efe les permitía cumplir sus sueños, entonces el propósito que hoy en día tenemos es ‘cumplir los sueños de colaboradores y clientes con soluciones y experiencias innovadoras’. E inspirados en el modelo de Amazon, creamos nuestros principios de liderazgo, y creamos los 12 comportamientos “Efepcionales”.

Dato: 

+5,000 colaboradores directos y 1,500 más como soporte externo, tiene el Grupo EFE.

Grupo AJE

Trabajar la comunicación interna es clave. Nosotros hacemos muchos town halls en el que se comentan los temas más relevantes de una manera bidireccional entre directivos y equipos. Así también nos preocupamos del walk to talk, hay que caminar lo que dices, hay que ser consecuente entre lo que decimos y hacemos, y eso la gente lo ve y valora
Grupo aje

¿Qué estrategia están trabajando a nivel del colaborador?

Estamos viendo diariamiente una necesidad, ya no podemos ser solo consumer centric, se necesita un fuerte trabajo en employee centric, pero también las empresas deben trabajar en el planet centric, que es una necesidad y un componente cada vez más fuerte para el colaborador. 

En los últimos años venimos poniendo más énfasis en nuestros colaboradores. Cuando tu trabajas una marca empleadora, la tienes que desarrollar de adentro, hacia nuestros colaboradores porque ellos son los principales embajadores de tu marca, ellos son los que van a hablar bien de su compañía o mal, y eso tiene mucho que ver con la reputación de la empresa. Al final de cuentas, las compañías son comunidades de personas.

Todas nuestras acciones están orientadas a fortalecer la identidad, cultura y misión de hacia adentro. Y que los trabajadores tengan claro el “reason why”, el sentido de trascendencia dentro de la empresa. Hoy los trabajadores necesitan sentir que con su trabajo están contribuyendo a la sociedad y medio ambiente. 

El principal usuario, cliente, debe ser tu colaborador. Hoy estamos enfocados mucho en el employee centric y eso se ve reflejado hasta en las métricas de las encuestas de satisfacción y compromiso donde estamos sobre el 85%-90%.  

¿El foco que los empleadores en el Perú le están dando al colaborador es tan bueno o competitivo frente a mercados más top?

Yo creo que sí, no tiene que ver mucho el mercado donde estás. Las empresas son entidades vivas, cada una diferente. Nosotros hacemos mucha comunicación interna, town halls en el que se comentan los temas más relevantes de la organización de manera bidireccional, trabajamos en el comportamiento y cultura de la gente, que son los valores de la empresa. Nosotros pensamos que no hay que vivir conforme con lo que haces tratar de hacerlo mejor, pero siempre contento, y propiciamos eso, que la gente realmente venga los lunes a trabajar con ganas.

En la encuesta de satisfacción, hay una dimensión de compromiso con la compañía, ahí estamos a 90%. Ahora más del 60% de colaboradores son millenialls, una gran masa con solo dos años aquí y vemos rápidamente que la gente se está enganchando con la compañía y esto por el liderazgo transversal del día a día y el walk the talk, hay que caminar lo que dices, hay que ser consecuente entre lo que decimos y hacemos y eso la gente lo ve y valora.

Hoy en día si las compañías piensan en corto plazo van a estar pensando en rentabilidad, ebitda, facturación; si tu quieres pensar en desarrollar una empresa duradera tienes que sembrar y construir un ecosistema interno donde la gente siente ese “wow” de trascendencia.

Dato: 

+9,000 colaboradores tiene el Grupo AJE.

Las mejores prácticas de Recursos Humanos en el Perú premiadas por la Asociación de Buenos Empleadores (ABE) 2022 – Desarrollado por EY Perú y ABE.

Resumen

Las empresas han estado y están inmersas en tener al cliente en el centro de su ecuación, pero desde ya hace unos años han empezado a trabajar con un enfoque híbrido, el otro eje es el colaborador. Es así que de alguna forma la metodología del customer centric ha puesto el norte para el desarrollo del employee centric en las empresas, y los resultados de ello hablan por sí solos. Empresas desde Amazon, hasta firmas locales como el BCP, Grupo Efe y Aje, nos dan luces del trabajo que se viene haciendo en este campo.

Acerca de este artículo

Artículos relacionados

¿Cómo llegar al mejor talento?

La Inteligencia Artificial como una solución para agilizar procesos de reclutamiento