Im Gespräch mit Oliver Hofmann: Bedeutung von Digitalisierung und ESG

Geografisch sind wir an 33 Standorten und mit rund 1'350 Mitarbeitenden über die ganze Schweiz verteilt. Dieses landesweite Netzwerk ist für Wincasa sehr wichtig, um nahe bei den Mietmärkten, ihren jeweiligen Akteuren und den bewirtschafteten Immobilien zu sein. Der Schwerpunkt unseres bewirtschafteten Immobilienportfolios liegt in der Deutschschweiz. Der Westschweizer und Tessiner Markt machen zusammen etwa 20% aus.

Laut dem EY Trendbarometer erwarten 91% der befragten Teilnehmer, dass der Klimawandel und ESG-Themen in den nächsten 5-10 Jahren den grössten Einfluss auf den Schweizer Immobilienmarkt haben werden. In welchen Bereichen sehen Sie das vielversprechendste Potenzial für Wincasa sowie die Schweizer Immobilienwirtschaft, um zur Erreichung der schweizerischen Klimaziele für 2050 beizutragen? Was hat Wincasa bereits dazu beigetragen, um dieses Klimaziel zu erreichen?

Bei Wincasa sehen wir in den folgenden vier Bereichen grosses Potenzial, um die Nachhaltigkeitsthemen in der Immobilienwirtschaft voranzutreiben: Die Definition von Nachhaltigkeitszielen, eine Kreislaufwirtschaft mit Fokus auf nachhaltige Materialien, das Reporting sowie die korrekte Datenerfassung. Bei der Zielsetzung ist es wichtig, die Mieter mit einzubeziehen, z.B. mit «Grünen Mietverträgen» bzw. «Green Leases», die Anreize bieten, bestimmte Nachhaltigkeitsziele zu erfüllen. Gleichzeitig gilt es, unsere Lieferkette zu sensibilisieren und Lieferantenverträge mit Anforderungen und Verhaltenskodex anzupassen. Die Materialfrage stellt sich für uns vor allem bei Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten, bei denen der Fokus auf nachhaltigen Produkten und Materialien liegt. Das Thema Nachhaltigkeit in der Berichterstattung wird im institutionellen Bereich immer mehr zum Standard und es gibt bereits viele Labels, Zertifikate, Gütesiegel oder Indizes, die das Nachhaltigkeitsreporting für Investoren erleichtern. Der letzte Punkt, die Datenbeschaffung, ist Voraussetzung für ein umfassendes Reporting. Wir sehen es momentan als grosse Herausforderung, die Daten strukturiert und vor allem automatisiert zu erheben.

Wie bewerten Sie die Rolle des Staates bei der Verwirklichung von Nachhaltigkeitszielen?

Der Staat sollte im Rahmen des Klimaschutzes vier Kernfunktionen erfüllen: Ziele definieren (wie z.B. im Pariser Abkommen bis 2050), gesetzliche Rahmenbedingungen zur Zielerreichung schaffen, notwendige Massnahmen steuern und die erforderliche Infrastruktur bereitstellen, damit Energie effizient und mit einem geeigneten Mix genutzt werden kann. Um klimapolitische Massnahmen zu steuern, können Anreize wie Subventionen eingesetzt werden, oder man setzt auf Besteuerung, um unerwünschtes Verhalten zu lenken. Hinzu kommt, dass in der Schweiz die Umsetzung von Infrastrukturprojekten oft durch demokratische Einspracherechte erschwert wird, wie beispielsweise die Ablehnung von Solarparks im Wallis zeigt. Die Politik muss sich die Frage stellen, ob zur Erreichung der Klimaziele diesbezüglich Anpassungen nötig sind.

Wird Ihrer Meinung nach die Berücksichtigung von ESG-Kriterien mittel- bis langfristig zu steigenden Renditen führen? Sehen Sie hier Unterschiede in den verschiedenen Assetklassen?

Wir gehen davon aus, dass sich der Immobilienmarkt aufgrund strengerer Vorschriften, wie sie in der EU zu beobachten sind, in zwei Segmente aufteilen wird: umweltfreundliche Gebäude (Green Buildings) und Gebäude, die diese Standards nicht erfüllen (Non-Green Buildings). Die Non-Green Buildings werden langfristig Transaktions- und Finanzierungsnachteile haben und im schlimmsten Fall nicht mehr handelbar sein. Ich sehe das Thema daher weniger als Renditefrage, sondern – aktuell zumindest für Institutionelle – eher als Notwendigkeit, um ihre Immobilien handel- und finanzierbar zu halten. Wir sind zuversichtlich, dass Green Buildings mit einem guten Betriebskostenmanagement eine attraktive Rendite erzielen können.

Das «S» in ESG wird oft übersehen und ist schwer zu quantifizieren. Wo sehen Sie derzeit die grössten Herausforderungen in diesem Bereich auf Ebene Liegenschaft?

Die zentrale Frage lautet: "Was kann man messen?”. Bei Wincasa konzentrieren wir uns dabei stark auf die Mietenden. Eine relativ gut messbare Grösse ist deren Zufriedenheit. Andere Indikatoren sind zum Beispiel die Wohndauer der Mietenden sowie die Bedürfnis- oder Angebotsidentifikation. Mit dem Ansatz des Community Managements zielen wir darauf ab, dass sich die Mietenden persönlich untereinander austauschen und eine Community entsteht. Das machen wir, indem wir Veranstaltungen und Events organisieren, deren Wirkung gemessen werden kann. Konkret: Wir messen, wie viele Veranstaltungen stattgefunden haben und wie hoch die Mieterzufriedenheit ist. Wenn wir über das "S" hinaus in Richtung "E" schauen, werden weitere wichtige Kennzahlen wie CO2-Emissionen durch Mitarbeitende oder Mietflächen sichtbar. Weiter gehören dazu zum Beispiel auch die Luftqualität oder die Aufenthaltsqualität im Innen- und Aussenbereich.

Dann gibt es die Idee „Tenants for Tenants“, bei der sich die Mieter gegenseitig unterstützen. Das funktioniert wie eine Nachbarschaftshilfe nach dem Motto „Jung hilft Alt“ oder „Alt hilft Jung“. Die Jüngeren helfen den Älteren zum Beispiel bei technischen Fragen, die Älteren stehen den Jüngeren mit Tipps zur Seite, wie sich der Alltag meistern lässt. Auch diese Massnahme ist messbar: Welche Bedürfnisse und Angebote gibt es? Wie zufrieden sind die Mietenden mit diesen Angeboten?  

Wie beurteilen Sie in diesem Kontext die Wichtigkeit einer physischen Anlaufstelle vor Ort sowie den sich hieraus ergebenen Interaktionen mit den Akteuren einer Immobilie?

Viele Liegenschaften haben heute keinen festen Hauswart mehr, da dieser aus Effizienzgründen oft in mehreren Liegenschaften tätig ist. Dieser Wegrationalisierung der hauseigenen Anlaufstelle wollen wir mit dem erwähnten Community Management entgegenwirken. Auch hier ist messbar: Wie viele Menschen kommen zu dieser Anlaufstelle? Welche Themen werden angesprochen? Nebst den Mietenden geht es auch um die Interaktion mit und zwischen den verschiedenen anderen Akteuren in einer Immobilie oder einem Areal: Das können zusätzlich zum Eigentümer, an dem wir uns vorrangig orientieren, zum Beispiel ein Retailer oder Veranstalter sein, die eingemietet sind, die öffentliche Hand, die involviert ist, oder Lieferanten und viele mehr, die alle unabhängig voneinander agieren.

Anders funktioniert dies zum Beispiel mit Mieter-Interessengemeinschaften bei Shopping-Centern: Sämtliche Einzelhändler des Centers treffen sich in der Regel mindestens zwei bis drei Mal im Jahr mit dem Eigentümer und dem Property Manager. Auch Lieferanten wie Facility Manager oder Sicherheitsfirmen können in diesen Austausch einbezogen werden. Solche Austausch-Plattformen zwischen verschieden Akteuren führen zu neuen, spezifischen KPIs. 

Als erster Immobiliendienstleister in der Schweiz bietet Wincasa seit 2023 Community Management im Rahmen des Center & Mixed-Use Site Managements an. In der Regel kennt man dieses Konzept von Coworking und Co-living Spaces. Welches Servicespektrum umfasst das Community Management, wie wird dies seitens der Bewohner und Nutzer angenommen?

Nebst unserem Kerngeschäft, dem kaufmännischen Gebäudemanagement, hat sich Wincasa auf das Center- und Arealmanagement spezialisiert. In diesem Bereich decken wir primär die grossen und mittelgrossen Shopping-Center ab und managen gemischt genutzte Areale. Ein Beispiel einer solchen Mixed-Use Site ist das Prime Areal in Zürich-Hardbrücke oder das Turmareal in Winterthur, wo es eine Vielzahl von unterschiedlichen Nutzungen gibt. Insgesamt managen wir 25 Areale mit Teams vor Ort, die das kaufmännische und technische Management sowie das Marketing verantworten. Über diese klassische Bewirtschaftung hinaus bieten wir auch Community Management an, um zu lebendigen, vielfältigen Standorten beizutragen. Das heisst: Wir fördern den persönlichen Austausch unter der Mieterschaft und organisieren attraktive Angebote und Events vor Ort wie beispielsweise Fondue-Essen, Glühweinanlässe oder eine gemeinsame Yoga-Stunde. Aus unserer Erfahrung können wir bestätigen, dass dies sehr gut angenommen wird. Die Mietenden schätzen es, andere Mietende kennen zu lernen und sich mit ihnen und uns auszutauschen, auch wenn es manchmal nur um alltägliche Probleme geht. 

Was sind Ihre Ziele dieses Community Managements bezogen auf soziale Nachhaltigkeit?

Unser Ziel ist das Placemaking: die Attraktivität des Standortes zu erhöhen, neue Treffpunkte zu etablieren und über das Community Management eine Kommunikationsplattform und ein Verbundenheitsgefühl für Mietende zu schaffen. Das macht eine Immobilie interessant, zieht mehr Mietende an, was wiederum die Vermietbarkeit und die Mietdauern erhöht, weil sich die Leute an diesem Ort wohl fühlen. Gleichzeitig wird der Dialog in Bezug auf mögliche Veränderungen der Bauten oder der unmittelbaren Nachbarschaft vertieft und es kann besser auf die jeweiligen Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen eingegangen werden. Je nach Umfang kann der Kreis des Community Managements von einer Immobilie auf das Areal, in die Nachbarschaft oder auf städtische Plätze erweitert werden. Letztlich werden die Zukunftsfähigkeit sowie eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit der Immobilie und des Standorts gestärkt.

Community Management geht aber noch weiter: Es geht auch darum, ein Dienstleistungsangebot zu etablieren, das den Investor dabei unterstützt, eine optimale ökonomische Performance zu erzielen und Leerstände zu minimieren. Zusammengefasst: Wenn es gelingt, Wohnungs-, Büro- oder Gewerbemietende länger in Mietflächen zu halten, ist das gespartes Geld für allen Involvierten (u.a. Kosten Mieterwechsel vom Auszug des alten bis zur Eingliederung des neuen Mieters).

Die Mieten für Shopping-Center an Toplagen in Schweizer Städten sind in den letzten 10 bis 15 Jahren im Schnitt um 20 bis 30 Prozent gestiegen. In peripheren Lagen ist der Anstieg geringer, liegt aber im Durchschnitt immer noch bei 10-15% (gestiegene Nachfrage nach Ladenflächen, aber auch gestiegene Bau- und Betriebskosten). Auch die Besucherzahlen in den Schweizer Shopping-Centern haben in den letzten 10-15 Jahren zugenommen. Im Jahr 2010 besuchten rund 470 Millionen Menschen Schweizer Shopping-Center, im Jahr 2023 waren es bereits über 500 Millionen. Rein faktenbasiert sind Shopping-Center somit grundsätzlich eine interessante Investitionsmöglichkeit. Wieso haben Sie sich bewusst entschieden, einen Teil Ihrer Geschäftsaktivitäten auf diese Assetklasse zu lenken?

Wincasa hat sich um das Jahr 2010 entschieden, in dieses Marktsegment einzusteigen. Seither haben wir dieses Geschäftsfeld kontinuierlich ausgebaut. Insgesamt betreuen wir über 100 Retailliegenschaften, darunter einige der grössten und mittelgrossen Shopping-Center der Schweiz. Mit rund zwei Millionen Quadratmetern Retail-Flächen sind wir nebst den bekannten Eigennutzern Migros, Coop und Manor einer der grössten Center-Manager der Schweiz. In der Deutschschweiz betreuen wir beispielsweise ikonische Shopping-Center wie das Sihlcity in Zürich oder die Shopping Arena in St. Gallen und in der Westschweiz das Centre Commerciale La Praille in Genf, welches sich neben dem Fussballstadion befindet.

Worin sehen Sie unter anderem die Begründung für die oben genannten Zahlen trotz Pandemie in diesem Zeithorizont?

Bei den Wachstumsraten der Besucherzahlen von Shopping-Centern ist auch das Bevölkerungswachstum zu berücksichtigen. Der Umsatzfranken der Konsumenten ist aber nicht in jedem Shopping-Center wieder auf dem Niveau von vor der Pandemie. Auch aus Investorensicht haben Einkaufszentren in der Schweiz aus Gründen des starken Frankens ab 2015, zunehmenden Einsprachen bei Umbauten oder dem Konsumeinbruch während der Pandemie und zuletzt aufgrund gestiegener Finanzierungskosten an Attraktivität eingebüsst. Parallel legte während einer gewissen Zeit das Wachstum des Online-Handels zu, welcher heute rund 10 bis 12 Prozent des gesamten Detailhandelsvolumens ausmacht. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch, dass fast 90% der Einkäufe über physische Touchpoints abgewickelt werden. Somit sind Einkaufsläden und Shopping-Center weiterhin die dominierende Form des Einkaufs und attraktive Begegnungsorte für Menschen. Gerade vor diesem Hintergrund sind sie auch zukünftig ein relevanter Bestandteil im Portfolio-Mix vieler professioneller Investoren.

In diesem Kontext ist es auch wichtig zwischen peri-urbanen und ländlichen Gebieten zu unterscheiden. Sehen Sie hier spezielle Herausforderungen oder auch Chancen?

Periphere Lagen ausserhalb der Agglomerationen sind für Shopping-Center häufiger schwierig, insbesondere bei Mieterwechseln. Entscheidend ist die klare Positionierung und Attraktivität bzw. Erreichbarkeit der Lage. Demgegenüber stehen urbane Lagen wie ein Sihlcity, das als Urban Entertainment Center mit Mischnutzungen wie Gastronomie oder Unterhaltung angereichert und sowohl mit öffentlichem als auch für den privaten Verkehr bestens erschlossen und positioniert ist. Daraus ergeben sich für praktisch alle Beteiligten, d.h. Eigentümer, Mietende oder Center Manager wesentlich mehr Handlungsoptionen für die Ausrichtung oder Neupositionierung.

Von Vertretern des E-Commerce ist immer wieder zu hören: "In fünf bis zehn Jahren sind die Shopping-Center tot".

Ich bin da anderer Auffassung. Aus historischer Sicht sind physische Orte der Begegnung ein Bedürfnis der Menschen und haben in der Gesellschaft schon immer eine grosse Rolle gespielt. Denken Sie an das Forum Romanum mit seinen Marktplätzen, die "Zoccalos" oder "Mercados" in Lateinamerika oder die "Souks" in arabischen Ländern. Selbstverständlich spielt der Online-Handel in der heutigen Zeit eine wichtige Rolle, insbesondere in Ländern mit langen Anreisezeiten zu einem Einkaufsstandort. Dennoch bleiben weltweit und vor allem in der kleinteiligen Schweiz die physischen Points-of-Sale dominant. Wie erwähnt stagniert der Online-Handel in der Schweiz unter 15% gemessen am gesamten Detailhandelsvolumen. Moderne Einkaufsstandorte bedienen sich sowohl analoger als auch digitaler Kanäle, d.h. die Omni-Channel-Strategie hat sich beim Grossteil der Retailer durchgesetzt. Gerade in der aktuellen Phase erleben aber Shopping-Center ein Revival. Sie sind besonders beliebte Begegnungs- und Einkaufsorte, wenn es gelingt, nebst der Befriedigung von Grundbedürfnissen des Einkaufs auch attraktive Services oder Entertainment und "Convenience" anzubieten.

Was ist Ihrer Meinung nach der wichtigste Aspekt bei einer solchen Transformation, der nicht ausser Acht gelassen werden darf?

Das Center muss sich klar positionieren. Ein reines Nahversorgungs-Center in einer kleinen Gemeinde, wo jeder einkaufen geht, kann sehr attraktiv sein, wenn es über den richtigen Konsumgütermix verfügt. Zudem spielen der gute Bauzustand, die Erreichbarkeit und die aktive Kommunikation zu den Endkonsumenten eine wichtige Rolle.

Gibt es spezielle KPIs für das Segment Shopping-Center? Welche KPIs werden gemessen?

Die wichtigsten KPIs sind Umsatz, Besucherfrequenz, Warenkorbgrösse oder -zusammensetzung und die Auswertung der Besuchersegmente, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder mit dem privaten Auto anreisen. Im Zuge dessen werden gegebenenfalls Besucherbefragungen durchgeführt oder es besteht je nach Shopping-Center auch die Möglichkeit, mittels Apps Warenkörbe zu erfassen, die Laufwege der Besucher im Center festzuhalten oder nachzuverfolgen, in welchen Geschäften einzelne Besucher tatsächlich konsumieren. Auf Basis dieser gesammelten Daten können entsprechende Handlungsoptionen und Kommunikationsmassnahmen erarbeitet werden. In den anderen Segmenten Büro, Gewerbe oder Wohnen ist ein solches KPI-Tracking in eher bescheidenem Umfang möglich.

Gemäss dem EY Trendbarometer 2024 wird erwartet, dass künstliche Intelligenz (KI) eine wichtige Rolle bei der Gestaltung zukünftiger Geschäftsmodelle spielen wird. Rund ein Drittel der Investoren beschäftigt sich bereits mit der Integration von künstlicher Intelligenz in ihrem Geschäftsmodell. Wie hat KI die Gestaltung Ihres Geschäftsmodells bei Wincasa innerhalb der letzten Jahre verändert?

KI wird in Zukunft ein Game-Changer sein. Doch was ist aktuell das Problem mit KI? Bevor sie zum Einsatz kommen kann, müssen eine Reihe von Grundlagen und Prinzipien erarbeitet werden. Zu diesen gehören eine etablierte Technologie-Infrastruktur, konsistente Daten und die Einhaltung des Datenschutzgesetzes. Ebenso müssen die KI-Technologien zuerst einen Reifegrad erreichen, der eine fehlerlose und auch bei komplexen Anforderungen reibungslose Abwicklung ermöglicht.

In unserer Wincasa2025-Strategie haben wir im Jahre 2019 beschlossen, das Unternehmen einer umfangreichen Transformation zu unterziehen, die auf vier Ebenen erfolgt: technologisch, prozessual, organisatorisch und kulturell. Zu den technologischen Transformationszielen gehört eine Cloud-first Strategie, die Schaffung digitaler Portale für unsere wichtigsten Stakeholder wie Eigentümer, Mietende, Lieferanten und unseren Mitarbeitenden sowie die Integration von Kern- und Umsystemen via Integration-Hub. Die Erfüllung des Datenschutzgesetztes sowie auch die Bereinigung der Datenbanken wurden stufenweise angegangen. Zudem sind wir papierlos, d.h. wir sind voll digitalisiert und können heute bereits standortunabhängig arbeiten. Gleichzeitig passen wir unser Operating Modell im Kerngeschäft Bewirtschaftung an, indem wir das Filialnetz verdichten, die Betreuung der Liegenschaften und Mietenden konsequent in B2C sowie B2B aufteilen, Vermarktungsformen und die Performancemessung professionalisieren. Damit solche fundamentalen Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können, braucht es entsprechende Persönlichkeits- und Kompetenzprofile. Wir haben bereits 2018 in kleineren Arbeitsgruppen durch alle Hierarchien hindurch begonnen, sieben Kulturwerte als Grundlage für die Transformation zu definieren. Bis Ende 2025 wird diese Transformation auf allen Ebenen abgeschlossen sein.

Die IT in der Immobilienwirtschaft funktioniert folglich wie ein Flickenteppich. Was sind die Anforderungen an eine moderne Software-Architektur?

Es gibt tatsächlich nicht eine einheitliche Software, die alle Themenbereiche eines Immobilien-Dienstleisters mit breitem Angebot umfassend abdeckt. Eine moderne Enterprise Architektur trägt diesem Umstand aber Rechnung. Der vorher genannte Integration-Hub in Kombination mit digitalen Portalen und sauber strukturierten Datenbanken bietet die Chance für eine moderne und entwicklungsfähige Technologieplattform.

In welchen Bereichen setzen Sie KI bereits in Ihrem Tagesgeschäft ein?

Heute nutzen wir KI erst punktuell und limitiert. Sobald Sie sensitive Daten in der Verarbeitung durch eine oft länderübergreifende Cloud-Infrastruktur nutzen, verletzen Sie unter Umständen das Datenschutzgesetz. Daher ist Vorsicht geboten und der Einsatz von KI ist in einem hochprofessionellen Compliance-Umfeld mit institutionellen Investoren wie bei Wincasa stark limitiert. Um Effizienzen auszuloten und Technologien zu testen, haben wir bei verschiedenen Gelegenheiten datenschutzkonforme KI eingesetzt.

Ergebnis: die Technologien sind noch unausgereift und fehleranfällig. Sie benötigen oft auch vollständigen Zugriff auf umfangreiche Daten, die aus verschiedenen Quellen stammen. Sobald das Problem zu komplex oder eine Abklärung beim Immobilien-Eigentümer notwendig wird, genügen diese KI-Technologien nicht mehr und es braucht die menschliche Interaktion. Somit sind die etablierte Digitalinfrastruktur sowie auch kompletter Zugriff auf Daten und Lösungsquellen eine klare Anforderung. Das wird aber in den nächsten fünf bis zehn Jahren gegeben sein.

Das Potential für Produktivitätsfortschritte und Erkenntnisgewinne durch KI ist natürlich riesig. In der Immobilienbranche könnten dadurch im Bereich "predictive analysis" oder "predictive forecasting" wesentliche Erkenntnisse rund um das Mieterverhalten, die Optimierung von Unterhalts- und Investitionszyklen sowie neuer Bedürfnisse für Zusatzdienstleistungen resultieren. Wer über die Infrastruktur und Daten verfügt, wird zukünftig einen signifikanten Wettbewerbsvorteil haben

Sie haben vorhin gesagt, dass vieles bei KI-Angeboten wie OpenAI noch nicht ausgereift ist. Wo sehen Sie die größten Gefahren?

Gefahren bestehen in der Unsicherheit der Gegenpartei. Wer schickt mir eine Mail, mit wem spreche ich oder ist der Inhalt bzw. eine Aufforderung real oder eben ein "deep fake" durch eine KI-Maschine. Es geht also um die Frage des Vertrauens und der Verlässlichkeit. Als Immobilien-Bewirtschafter/-in oder Buchhaltungsverantwortlicher mit Zahlungsbefugnis muss ich mich versichern, dass ein entgegengenommener Auftrag real ist, ich nicht einem Irrtum unterliege und eine falsche Zahlung auslöse. Dies ist bereits heute Teil einer sorgfältigen Prüfung, aber eine solche wird zukünftig in der Beurteilungsmöglichkeit und -fähigkeit durch den Menschen viel komplexer.

Sie waren massgeblich an der Digitalisierung von Wincasa beteiligt und haben diese Entwicklung im Unternehmen entscheidend mitgeprägt.

a)     Welche drei Tipps geben Sie einem etablierten Unternehmen im Immobilienbereich mit auf den Weg, das eine Digitalisierungsstrategie aufbauen möchte?

Digitalisierung ist Teil einer Transformationsstrategie. Die Einführung der Digitalisierung ändert die Prozesse, diese wiederum die Aufbauorganisation und benötigt den richtigen Spirit der betroffenen Menschen innerhalb (Stichwort: Firmenkultur) und ausserhalb (Stichwort: Oeko-System) der Unternehmung. Darauf bauen meine drei Tipps auf.

Don’t underestimate: Ein Technologieprojekt bzw. eine Transformationsstrategie ist äusserst komplex, zeitaufwändig und kostenintensiv.

Be persistent and courageous: Es braucht Mut, denn es kommen viele unbekannte Variablen auf einen zu. Sei es auf der Seite der sich ständig weiterentwickelnden Technologien, der eigenen zu Beginn fehlenden Kenntnisse und Kompetenzen, der sich verändernden Kundenanforderungen oder des geopolitischen bzw. geldpolitischen Umfeld. Gleichzeitig entstehen Widerstände, mit denen umgegangen werden muss (Stichwort: Stakeholdermanagement) und nicht jede Einführung eines neuen Tools oder Prozesses gelingt auf Anhieb. Da braucht es Durchhaltewillen und den Glauben an die Umsetzbarkeit.

Be visionary and patient: Eine solche Transformations- und Digitalisierungsstrategie umzusetzen, braucht Zeit, bis das Ganze vollumfänglich von allen relevanten Stakeholdern verstanden und gelebt wird. Insbesondere in einem Umfeld mit vielfältigen Berufsprofilen, institutionellen Kunden, hohen Compliance- und Datenschutzanforderungen. Es braucht eine klare Vision, eine Vorstellung davon, wo wir hinwollen, Geduld und Zuversicht, dass wir die Umsetzung schaffen.

Die Umsetzung unserer Wincasa2025-Strategie ist nun zu zwei Dritteln erfolgreich abgeschlossen. Das letzte Drittel der Wegstrecke wird nun gemeinsam mit Implenia vorangetrieben: Erste Synergien konnten bereits realisiert werden und das Dienstleistungsportfolio wird durch attraktive, gemeinsame Angebote für unsere Kunden erweitert. Unsere Aktionäre und Kunden glauben an uns, unterstützen uns und erkennen, trotz Herausforderungen, die Vorteile, die in Zukunft noch viel klarer ersichtlich werden.

Vielen Dank für das Gespräch.