EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en kan verwijzen naar een of meer van de lidfirma's van Ernst & Young Global Limited, die elk een afzonderlijke juridische entiteit zijn. Ernst & Young Global Limited, een Britse vennootschap met beperkte aansprakelijkheid, verleent geen diensten aan cliënten.
Tanja Nagel
Collectief extern kwadrant
De gedachtegang begint bij het collectieve externe harde perspectief. Dat is het kwadrant rechts beneden. In dat vlak gaat het over de organisatiestructuur die is opgebouwd uit processen, procedures enzovoorts. Dat zijn de meest zichtbare zaken in een organisatie.
Commissarissen kunnen het collectieve externe perspectief koppelen aan de auditcommissie en de risicocommissie, aan alles wat ervoor zorgt dat de administratieve organisatie goed functioneert en dat de financiën helder in beeld zijn.
Individueel extern kwadrant
Verschuiving naar rechtsboven leidt naar de individuele externe harde zichtbare kant. Hier zou voor elk individu duidelijk moeten zijn wat er van hem of haar wordt verwacht om het collectieve externe perspectief goed draaiend te houden. Dat kwadrant is meestal redelijk helder in beeld, bijvoorbeeld in de vorm van key performance indicators (kpi’s).
Het individuele externe perspectief (de kpi’s gekoppeld aan het menselijk gedrag) is vaak een zaak van de talent & remuneratie-commissie: is er helder zicht op hoe de beoordeling en beloning in de organisatie werken?
Individueel intern kwadrant
Verplaatsing naar linksboven leidt naar een wat minder zichtbaar gebied, het interne individuele niveau. Dat niveau bevat de drijfveren van het individu, de kernwaarden en overtuigingen. Kernwaarden worden in de eerste achttien levensjaren opgebouwd, vaak onbewust. De manier waarop iemand in het leven staat en zich gedraagt heeft veel te maken met de individuele drijfveren, kernwaarden en overtuigingen. Het individuele interne perspectief vraagt van het leiderschap om te weten wat individuen drijft. Gesprekken gaan dan niet meer alleen over omzetstijgingen en kostenreductie en wat een individu daaraan bijdraagt. Ze gaan ook over wat mensen belangrijk vinden en hoe dat in het verlengde kan worden gebracht van wat de leiding met de organisatie wil bereiken. Als de cultuur ver afstaat van de individuele waarden en overtuigingen, kan het verstandig zijn om in gesprek te gaan met deze persoon. Het is dan wellicht logisch om uit elkaar te gaan, ook al behaalt diegene wel de (harde) targets. Deze invalshoek leidt tot heel interessante en waardevolle gesprekken, ook – of misschien juist – voor deze collega. Dit is uiteraard geen rol voor de commissaris, maar deze kan wel vragen stellen over hoe de leiding ervoor zorgt om een beeld te krijgen/hebben van de drijfveren van medewerkers, en hoe daarmee wordt omgegaan.
Collectief intern kwadrant
Het laatste kwadrant, links beneden, is het collectieve onzichtbare interne kwadrant. Hierin bevindt zich de organisatiecultuur. Het is wezenlijk dat de leiding weet welke cultuur zij voor ogen heeft en in hoeverre zij in staat is om de individuen mee te krijgen in wat zij belangrijk vindt. Dit perspectief is heel belangrijk voor de toon-aan-de-top. Het bestuur móet de cultuur zelf actief uitdragen willen de mensen in de organisatie dat ook belangrijk (gaan) vinden. Het bestuur moet dus ook steeds zelf het goede voorbeeld geven dat in lijn ligt met die (beoogde) cultuur. Dat is best lastig! Als de werknemers weten wat hun drijfveren zijn en deze in lijn te brengen zijn met de koers van de organisatie, dan krijgen ze vaak vleugels. Het is belangrijk dat de leiding zorgt voor voldoende ruimte en tijd om hiermee aan de slag te gaan.
De organisatiecultuur verdient continu aandacht en dat kan niet alleen door HR gebeuren. De lijn bepaalt, HR faciliteert. Dit is immers primair een zaak van het management. De kwaliteiten van het leiderschap moeten ervoor zorgen dat het optimale uit de mensen wordt gehaald. Als je eenmaal (met een grote groep mensen!) hebt gedefinieerd hoe de cultuur eruit moet zien, dan weet je ook wie de ‘vuurtorens’ in de organisatie zijn: de mensen die graag een bijdrage leveren, die helder zien wat hun rol kan zijn en die andere mensen daarin mee willen nemen. Het geven van vertrouwen is hierbij een positieve driver. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze autonomie hebben en dat ze ook fouten mogen maken.
Deze aanpak maakt het eenvoudiger om het gevoel te hebben ergens bij te horen en dat ze aandacht en waardering krijgen. Het aardige is dat het voor de leiders zelf ook veel meer voldoening geeft als de mensen in de lijn vanuit hun eigen waarden en overtuiging gaan handelen en de ruimte krijgen en nemen.
De commissaris heeft hierbij een belangrijke rol. Ook al is cultuur ‘soft’, er kunnen wel degelijk kpi’s worden afgesproken. De commissaris toetst regelmatig hoe het proces verloopt en wat de resultaten zijn, en of dit conform afspraken gaat. Bovendien blijkt dit bij uitstek een onderwerp waarbij ook de adviserende taak van de commissaris aan bod kan komen.