Hoe familiebedrijf VDL Groep uitgroeide tot succesvol multinational

Nuchterheid, directheid en een winnaarsmentaliteit vormen de rode draad in het familiebedrijf van de familie Van der Leegte. 

Familiebedrijf VDL Groep vormt één van de drijvende krachten achter het succes van maakindustrieregio Eindhoven. Deze onderneming kenmerkt zich door een laagdrempelige, nuchtere en ondernemende instelling. “Problemen? Die moet je gewoon oplossen”, aldus commissaris Wim van der Leegte en zijn jongste zoon en tevens president-directeur Willem.

VDL Groep telt 104 werkmaatschappijen met ruim 17.000 medewerkers en begon als specialist in de metaalbewerking. Later vulde de onderneming de portfolio aan met kunststofverwerking, de ontwikkeling, productie en verkoop van bussen en een specialisatie in de hightech-toelevering voor onder andere de halfgeleiderindustrie. De groep was in 2019 goed voor een omzet van 5,78 miljard euro, waarmee de onderneming de laatste tien jaar is verviervoudigd. Een multinational en tegelijk ook een echt familiebedrijf, dat daarvoor in 2019 werd beloond met de oeuvreprijs EY Family Business Legacy Award.

De technicus en de ondernemer

In 1953 werd het bedrijf door Pieter van der Leegte (1919-1991) opgericht als Metaalindustrie en Constructiewerkplaats P. van der Leegte, dat vanaf het begin toeleverancier aan Philips en DAF was. Een technicus in hart en nieren, maar het ondernemerschap lag hem beduidend minder. Toen het bedrijf in 1966 een omzet van 750.000 gulden had en een negatief eigen vermogen van 250.000 gulden, stapte zoon Wim van der Leegte als stagiair in. Die stage heeft hij uiteindelijk pas in 2004 afgemaakt. Hij bracht zijn gevoel voor commercie en cijfers mee. “Als ik slechte cijfers zie? Nou, dan moet je ze goed maken.” Hij zweert nog altijd bij de nacalculaties, die nodig zijn om erachter te komen waar het geld lekte. Op basis daarvan besprak hij de situatie met zijn clientèle en boorde hij nieuwe klanten aan. In 1971 stond het bedrijf op een positief eigen vermogen van 52.000 gulden. Vanaf toen ging het bergopwaarts. Na de oliecrisis van 1974 besloot Wim zijn medewerkers aan te leren op eenzelfde manier te denken én te werken. “Door de voorlieden te vragen hoe hun kosten in elkaar staken, begon de fabriek te veranderen. Zo begon men ook te voelen dat dit bedrijf hun bedrijf was.” In 1979 zette de onderneming met één werkmaatschappij ruim 5 miljoen gulden om en had het bedrijf een goed resultaat.

Overnamegolf

Vanaf dat moment waren er geen noemenswaardige problemen meer. “Dat was een probleem op zich, want ik ben enorm oplossingsgericht,” grapt Van der Leegte. De oplossing van dat ‘probleem’ kwam in 1979, toen Wims broer Piet (1952-1984) met diens metaalbedrijf TIM Hapert zakelijk in de problemen kwam. Door een belang te nemen, redde Wim het bedrijf dat was gespecialiseerd in mechanisch bewerken. “Een jaar na de overname was het weer winstgevend.”

Het bleek de start van een overnamegolf. Een jaar later voegde Van der Leegte het Hapertse Technische Industrie VDS – ‘een bedrijf dat massastampwerk verricht’ – toe aan zijn groep. “Met die werkmaatschappij ben ik in de kippenvoedersystemen gestapt – een mooi product, dat we nog steeds maken.” Opnieuw was na de overname een transformatie nodig, onderstreept Van der Leegte senior: “Daar werkten 75 man, waarvan er 25 zaten te kaarten, 25 poetsten, en 25 aan het werk waren. Hier moest ik iets van zien te maken.” In elk van die bedrijven lag voor Van der Leegte de focus op het stimuleren van dezelfde laagdrempelige en ondernemende cultuur als in het oorspronkelijke familiebedrijf heerst. Toen in 1996 het hoofdkantoor in Eindhoven werd geopend, had VDL 27 acquisities gedaan. Zo is het huidige conglomeraat van technische ondernemingen ontstaan.

Opvoeden met ondernemerschap

VDL is vanaf de start een overtuigd familiebedrijf. Net als hun vader brak elk van zijn drie kinderen – Pieter (1970), Jennifer (1980), en Willem (1981) – de opleiding af om bij het bedrijf aan de slag te gaan. Wim betrok zijn kinderen al jong bij de onderneming. Als kind mocht Willem met zijn zus Jennifer bijvoorbeeld papier versnipperen als vader hen op zaterdag naar kantoor meenam. Willem, grijnzend: “We hadden de indruk dat we een geweldige toegevoegde waarde leverden.” Op zijn 16e werd zijn rol serieus. Wim, zijn echtgenote Margriet en de kinderen traden toe tot het bestuur van de stichting administratiekantoor, die de aandelen van het bedrijf in handen zou krijgen, in het geval dat hun vader zou wegvallen. Wim: “Thuisgekomen zijn we alle zaken langsgegaan: wat is precies een structuurvennootschap? Welke verantwoordelijkheid hoort daarbij?” Het gaf Willem een gevoel van betrokkenheid: “Mijn mening telde. Al jong werd ik verliefd op het bedrijf.” Zijn vader: “Ik wilde mijn kinderen een goede aandeelhouder laten worden. Dat is formidabel gegaan.”

Praktische probleemoplossers

Tegelijk moest de aantredende derde generatie de bedrijfsprocessen respecteren. Dus ook Willem moest in 2004 op sollicitatiegesprek, zo vertelt hij. “Ik had me goed gekleed en degelijk voorbereid. Een directielid nam het interview af. Dus jij komt hier solliciteren? Wat wil je worden? Mooi. En wat wil je verdienen? Ik reageerde: Daar ga jij toch over? Hij kaatste de bal terug: Oh, ik dacht dat jij daarover ging.” Willem van der Leegte tekende voor een minimumloon, en zo begon zijn carrière. “Na drie jaar kon ik directeur worden van het verkoopbedrijf van bussen in Nederland.”

Zijn vader vroeg Willem of hij dit wilde doen. Van der Leegte senior: “Ik vroeg het hem op de golfbaan. Hij zei dat hij er even over na moest denken. Bij de zevende hole vroeg ik ’m dus: En? Ben je er al uit? Hij zei dat hij nog wel wat vragen had. Ik zei: Vragen? Ga het maar gewoon regelen.” Zo traden zijn kinderen als probleemoplossers in de voetsporen van hun vader. Bij het busbedrijf ging het om het integreren van verschillende verkoopteams die gewend waren elk hun eigen merk bus te verkopen. Willem: “Bij die bussentak kwamen verschillende bedrijfsculturen bij elkaar. Mijn taak was om de VDL-cultuur er daar in te krijgen. Hoe? Door mensen te laten samenwerken.”

Laagdrempelige cultuur

Samenwerking is één ingrediënt van de VDL-cultuur. Andere zijn, volgens Van der Leegte senior: openheid, eerlijkheid en kritisch opbouwende betrokkenheid. “Er zijn hier maar weinig rangen, we doen niet aan hautain gedoe, zijn niet te bureaucratisch en waarderen vakmanschap.” Willem, inmiddels verkoper, ervoer die betrokkenheid toen hij een spoedorder aannam bij VD Leegte Metaal. “Ons product moest binnen drie dagen geproduceerd worden. Daarvoor hadden we geen capaciteit, en ik zei tegen onze medewerker Peer: die producten moeten morgen naar de lakkerij, dus ik heb een groot probleem. Hij zei: dat is niet jouw probleem, dat is mijn probleem. Weet je wat, ik bel mijn vrouw en dan kijken we wel hoe ver we komen. De ochtend erop blijkt Peer de hele nacht te hebben doorgewerkt, het product was af. Hij zei me: Zorg jij maar dat we genoeg verkopen, dan regelen wij de rest wel. Dat is het VDL-gevoel: kracht door samenwerking.”

De kracht van het conglomeraat

Hoewel interne concurrentie niet bij de cultuur past, is het integreren van de dochtermaatschappijen onder één label geen optie voor de familie, die heilig gelooft in het conglomeraat. Wim legt uit: “Voor 2008 stond VDL bekend als een allegaartje van bedrijven en producten, zonder rode draad. Maar toen de crisis kwam, bleek het nut van onze verschillende activiteiten. We verkochten dat jaar 500 bussen aan Dubai. Met die opdracht konden we onze monteurs van dochterbedrijf ETG, die toen bijna geen werk hadden, bussen laten bouwen. Een jaar later waren dezelfde medewerkers klaar om weer voor de halfgeleiderindustrie onderdelen te assembleren.” Terwijl de omzet van VDL Groep in 2009 met een kwart terugviel, verloor bijvoorbeeld DAF Trucks dat jaar bijna driekwart van zijn omzet. Van der Leegte senior: “Toen werd de diversiteit ook door anderen ineens als een kracht beschouwd.”

De wil om te winnen

Een commerciële instelling en een competitieve houding – dat zit de Van der Leegtes in de genen, betoogt Willem. “We willen allemaal winnen. Mijn moeder doet daarom liever niet mee met bordspelletjes.”

De karaktertrekken van de familie vormen de cultuur van het bedrijf. Willem valt dat bijzonder op, sinds hij commissaris is bij VDL GL Precision, het hightechbedrijf van zijn oom Gerard, de broer van Wim, dat in 2015 door de groep is overgenomen. “Hoewel de twee bedrijven veertig jaar lang afzonderlijk van elkaar hebben bestaan, herken ik er dezelfde sfeer. De processen lijken op elkaar, medewerkers hebben dezelfde instelling en ook daar weten we van één en één drie te maken.”

Familiebedrijf voor het leven

Aan het eind van het interview vraagt Willem zijn vader: “Stel nou eens dat jij en je broers met zijn drieën in één bedrijf hadden gewerkt, zoals mijn broer en zus en ik nu, wat had er dan kunnen gebeuren?”

Wim: “Dat is niet te vergelijken. We hadden toen één bedrijf met veertig medewerkers, nu 104 bedrijven met meer dan 17.000 medewerkers. Mijn broers wilden destijds allebei voor zichzelf beginnen. Bovendien, we zijn alle drie verrekte dominante types.” Willem, lachend: “Wij gelukkig niet.” Wim: “Wij hebben nooit spanningen gehad. Mijn vrouw zei altijd: ik heb vier kinderen: Pieter, Jennifer, Willem en VDL.”

Zo voelt Willem van der Leegte het ook: de familie en het bedrijf vallen grotendeels samen. “De familie is goed voor het bedrijf, maar het bedrijf is ook goed voor de familie. Mijn vrouw vroeg me laatst, wat ik zou doen als we het bedrijf zouden verkopen. Dat doen we nooit. VDL is ons leven.”