Perché l’ottimizzazione dei costi è scomparsa dall’agenda dei CEO delle Banche Italiane (e perché dovrebbe tornare ad essere una priorità al più presto)

Il nuovo corso della politica monetaria delle Banche Centrali rappresenta anche lo spartiacque nel rigore con cui l’intero sistema bancario, italiano ed europeo, ha gestito programmi di contenimento dei costi operativi nel corso degli ultimi 3-4 anni.

Fino al 2019 / 2020, la maggior parte delle Banche italiane ha effettuato iniziative strategiche volte al contenimento dei costi operativi, sia attraverso interventi organizzativi e strutturali sia con azioni “one-off” focalizzate. Tali iniziative, nel periodo 2016 / 2021, hanno determinato in media la riduzione del Cost to Income Ratio medio di mercato di circa il 10%, dal 74% al 67%[i].

A partire da settembre 2019 i tassi d'interesse sono aumentati di 450 punti base e tale incremento ha determinato un significativo (e rapido) impatto sul margine di interesse. In tale contesto si nota come il sistema bancario italiano, se confrontato con le banche anglosassoni o dell’area “nordic”, sia tradizionalmente sbilanciato sul margine di interesse rispetto al margine commissionale e abbia quindi beneficiato maggiormente di tale andamento dei tassi. Per questo motivo le banche italiane hanno registrato una diminuzione / stabilizzazione del Cost to Income Ratio ben oltre le aspettative e senza la necessità di implementare ulteriori e specifiche iniziative di riduzione dei costi.

In realtà, è possibile osservare per molti Istituti una significativa crescita dei costi operativi, negli ultimi 2-3 anni, in gran parte decorrelata dall’incremento del margine di interesse e dovuta essenzialmente ai seguenti fattori:

1)    Inflazione: i costi variabili sono direttamente (contrattualmente) o indirettamente correlati all’aumento del costo della vita (es. affitti, utenze, approvvigionamento di beni e servizi, contratti IT, etc.)

2)     Costo del personale: ABI ha recentemente firmato con le organizzazioni sindacali il rinnovo del contratto collettivo nazionale bancario. Il nuovo accordo stabilisce la riduzione delle ore di lavoro, l'incremento delle retribuzioni per incorporare l'aumento del costo della vita e incorpora metriche legate alla produttività dei dipendenti. In aggiunta, è previsto che le banche realizzino un profondo re-shuffle di competenze e skill nelle aree chiave delle banche (IT, operations, marketing, sales) che comporterà, oltre alla predisposizione di programmi formativi per i dipendenti, la ricerca e assunzione di nuove figure professionali a supporto del business.

3)    Transizione energetica: il ruolo di attori “sistemici” impone agli Istituti Bancari l’adeguamento ai più elevati standard di sostenibilità, che determina un aumento di costi ed investimenti nel breve e medio termine.

4)    Transizione tecnologica: la necessità di definire robusti piani di investimento destinati all’evoluzione del modello di business ed operativo, agli adeguamenti di infrastrutture logistiche (sedi centrali, rete distributiva etc.) e tecnologiche (modernizzazione del Core Banking, modelli Cloud, Cyber), nonché alla formazione del personale, determina un significativo impatto sui costi operativi almeno nel breve e medio termine, solo in parte bilanciato da una crescita dei ricavi.

Molte delle dinamiche sopra descritte sono “unidirezionali” e spesso irreversibili (la nuova baseline dei costi rappresenterà quindi lo status quo). Inoltre, considerata l’aspettativa di riduzione dei tassi di interesse nei prossimi 12-24 mesi (con conseguente contrazione del margine di interesse), per evitare un aumento esponenziale del Cost / Income, sarà necessario rispolverare al più presto i programmi di cost optimization.

Una simulazione sulla base costi attuali (base 2022), ipotizzando una contrazione del margine di interesse ai livelli del 2020, evidenzia per un campione analizzato (5 delle prime banche italiane e 5 banche di medie dimensioni) una crescita significativa del cost / income ratio. Ovviamente l’esercizio teorico non considera alcune dinamiche “compensatorie” sui costi e sui ricavi, ma è utile per rappresentare il quadro della situazione.

Va considerato che ottimizzare la base costi non significa esclusivamente ridurla, ma implica agire anche su altre 3 leve fondamentali, persino accettando il rischio di veder aumentare di qualche basis points il  cost / income:

• Scalabilità: per garantire la sostenibilità e la competitività in un ambiente finanziario in rapida evoluzione, che possa abilitare ambizioni di crescita (piattaforme digitali e servizi online, infrastruttura tecnologica, processi automatizzati, struttura organizzativa flessibile...)
• Flessibilità: per adattare i livelli di spesa in risposta alle mutevoli condizioni del mercato e alle dinamiche economiche (flessibilità nell’occupazione, formazione e sviluppo del personale, iniziative di outsourcing o carve-out del business non-core, adozione di tecnologie flessibili...)
• Trasparenza degli stessi per assicurare che il management e gli stakeholder abbiano la corretta consapevolezza delle dinamiche correlate al loro andamento, e possano intraprendere decisioni consapevoli.
  

In conclusione, la situazione macroeconomica ed il contesto di mercato evidenziano la cruciale necessità di un ritorno ad una gestione oculata e responsabile della base costi: tematica che deve riacquisire rilevanza nell'agenda dei CEO delle Banche Italiane, in modo tale da potersi preparare ad un eventuale, attesa, inversione della politica monetaria.

[i] Relazione annuale, Banca d’Italia, 31 Maggio 2023