Les bouleversements qui secouent l’environnement commercial et social, l’évolution des modèles de travail hybride et une panoplie de technologies émergentes pavent la voie à un nouveau type de leader. Bien que de nombreux cadres supérieurs reconnaissent cette réalité, il y a toujours un décalage important entre l’intention de changer et les mesures concrètes prises en ce sens. Ce problème pose un risque encore plus grand pour ceux qui se trouvent à l’échelon inférieur, soit les gestionnaires à la tête d’équipes, qui ne peuvent compter sur personne pour leur expliquer les nouvelles façons de travailler qu’ils doivent promouvoir. La réussite future d’une entreprise dépend de sa capacité à renverser cette situation sur‑le‑champ.
Quelles sont certaines des caractéristiques de leadership qui s’imposent pour réussir dans le contexte actuel?
Le monde du travail a toujours été dominé par un style de leadership axé sur la commande et le contrôle. Nombre de gestionnaires qui dirigent maintenant des équipes ont gravi les échelons en suivant ce modèle qui repose fortement sur l’ancienneté et l’expertise technique.
Toutefois, même avant la pandémie, des forces sociales, technologiques et économiques modifiaient déjà ce paradigme, de la prolifération de l’intelligence artificielle (IA) et de l’automatisation à l’attention renouvelée accordée à la diversité, l’équité et l’inclusion, en passant par les priorités liées aux questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG).
Qui plus est, la main‑d’œuvre elle‑même se transforme. Le bassin de talents est de plus en plus multigénérationnel et un nombre croissant de travailleurs occasionnels font tourner l’économie à la demande. Simultanément, les entreprises à l’échelle du globe doivent constamment composer avec une forte disruption.
Les effectifs s’attendent désormais à un leadership empreint d’empathie qui s’inscrit dans un esprit de collaboration et à ce que les leaders incarnent ces valeurs et s’en inspirent pour promouvoir le changement. Les professionnels souhaitent travailler dans des entreprises qui ont une raison d’être inspirante à laquelle ils peuvent se rallier, auprès de leaders qui savent créer un espace de sécurité psychologique, leur donner les moyens de bien exercer leurs fonctions et permettre à tous de s’épanouir et de collaborer sans limites. Bien que de nombreux leaders soient prêts à accueillir ce changement, ils n’ont souvent pas les compétences requises pour diriger de cette façon et peinent à trouver des modèles à suivre au sein de leur entreprise.
Comment cette réalité s’inscrit‑elle dans le quotidien? La façon de travailler n’est plus une expérience uniforme pour tous. Les leaders ne peuvent plus donner des ordres en fonction de leurs préférences personnelles. Les nouvelles technologies perturbent constamment les façons de travailler traditionnelles et les employés ont des attentes plus élevées, compte tenu de leur pouvoir de négociation accru attribuable à la probabilité plus grande qu’ils cherchent un emploi dans un autre secteur.
S’ajoutent à tout ce qui précède les cybermenaces, les perturbations du marché et une concurrence effrénée qui peut faire qu’il soit carrément impossible de suivre la cadence en s’appuyant sur une méthode de prise de décision décentralisée et l’alignement des cadres de toutes les fonctions de l’entreprise sur les priorités communes importantes.
Nous ne sommes plus à l’ère des leaders qu’on assimilait à des héros et qui devaient avoir toutes les réponses et donner des ordres que les équipes suivaient à la lettre. Il va sans dire que ce style de leadership n’a jamais vraiment donné un résultat optimal. Et, dans le contexte actuel, on ne peut plus diriger de cette façon. Il faut placer l’humain au cœur des modèles et des stratégies de leadership pour assurer une plus grande efficacité à long terme.
Comment pouvons‑nous faire évoluer les modèles de leadership pour réussir dans la conjoncture actuelle?
La véritable question est : comment les entreprises peuvent‑elles aider les cadres supérieurs, de même que les cadres intermédiaires qui gravissent les échelons, à adopter ces comportements?
L’innovation et la transformation reposent sur un leadership de la prochaine génération. Pour donner corps à cette vision, il faut choisir une méthode qui conjugue l’apprentissage en groupe et le coaching en leadership, et donner aux leaders la possibilité de mettre ces aptitudes en pratique dans le cadre de leur travail.
Pour ce faire, vous devez :
- Mobiliser les cadres supérieurs. Les entreprises doivent faire preuve d’audace pour diriger autrement. Celles qui seront prêtes à prendre des mesures courageuses pourront attirer des talents, en misant, par exemple, sur des approches novatrices fondées sur des modèles de travail hybride à l’appui d’une saine conciliation travail‑vie privée. Pour ce faire, les organisations doivent adopter une méthode ciblée visant à préparer les leaders à tous les échelons à se doter des structures, des compétences et de la mentalité dont ils ont besoin pour s’adapter et performer. Dans les faits, il faut donc convaincre les cadres de délaisser les mentalités traditionnelles de type « Faites ce que je vous dis de faire, mais pas ce que je fais » et les amener à en faire plus que seulement expliquer aux cadres intermédiaires ce qu’ils doivent faire pour réussir.
- Aiguiller les employés dans l’adoption de nouveaux comportements. Par le passé, il était possible de s’en remettre à un programme précis, comportant un début, un milieu et une fin, pour procéder à la gestion du changement. Ce n’est plus le cas dans l’environnement d’exploitation actuel. Il faut désormais cesser de se concentrer sur la gestion du changement pour se pencher sur l’expérience employé dans son ensemble afin de transformer systématiquement la façon de travailler des effectifs. En l’occurrence, il faut avoir une vision globale du leadership et donner aux gens les moyens d’acquérir les aptitudes dont ils ont besoin pour devenir de bons leaders. Il peut s’agir de possibilités de perfectionnement ou d’actualisation des compétences, de mentorat, de coaching ou d’autres activités qui permettront, si elles sont offertes et encouragées sur une base constante et significative au sein de l’entreprise, d’outiller les leaders pour réussir dans le contexte actuel.
- Aller au‑delà du leadership. Les équipes doivent pouvoir compter sur des leaders exceptionnels. Les leaders exceptionnels doivent sentir que les hautes sphères hiérarchiques les soutiennent ardemment. L’engagement de la haute direction est primordial lorsqu’il faut redéfinir le leadership au sein d’une organisation. Les leaders de tous les échelons doivent incarner les nouveaux comportements et modes de pensée pour promouvoir leur adoption. Il ne suffit pas d’imposer un nouveau style de leadership à vos effectifs. Pour bien l’instaurer, il faut être ancré dans la transformation.
Que faut‑il en conclure?
Les attentes de la main‑d’œuvre évoluent depuis des années, mais les modèles de leadership ne leur ont pas emboîté le pas. Les entreprises doivent redoubler d’efforts et investir pour aider leurs leaders à combler les lacunes sur le plan des compétences et à adopter de nouvelles manières de penser, d’agir et de réagir. Autrement, ces leaders et les entreprises pour lesquelles ils travaillent risquent d’être laissés pour compte.
Nous travaillons avec les clients et faisons en sorte qu’ils disposent des bons leaders et des stratégies appropriées pour prospérer dans le monde du travail actuel. Nous concevons et déployons des plans qui visent à parfaire les connaissances essentielles, à acquérir de nouvelles compétences et à tirer parti du pouvoir du coaching pour former la nouvelle génération de leaders.
Leadership : Faire évoluer les compétences et les aptitudes en fonction du nouveau monde du travail
