Colmena de héroes a las cinco

Mientras los vientos en contra a escala global frenan el impulso, ¿cómo podemos acelerar la acción por el clima?


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El Estudio sobre Valor Sostenible de EY muestra que el progreso de las empresas es cada vez menor, pero las que hacen más siguen obteniendo valor de sus inversiones.


En resumen

  • El 2023 EY Sustainable Value Study muestra una disminución del progreso de las empresas en iniciativas de sostenibilidad a medida que las fases iniciales enfocadas en los " objetivos fáciles de alcanzar" llegan a su fin.
  • Los Chief Sustainability Officers (CSO) posicionados como “líderes transformacionales” son más efectivos para integrar la sostenibilidad en el negocio.
  • Las empresas que gestionan emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) alcance 3 y aprovechan las políticas gubernamentales a su favor captan más valor.

El mundo se encuentra en un punto crítico de inflexión. Si bien años de inversión empresarial han llevado a muchas empresas a progresar en sostenibilidad, una nueva investigación de EY sugiere que el período de ganancias tempranas está llegando a su fin.  

Una encuesta a 520 directores de sostenibilidad (o roles equivalentes) y entrevistas en profundidad muestran que el progreso empresarial se está desacelerando en un momento en que la acción climática debe acelerarse si queremos alcanzar el objetivo de 1,5 °C establecido en el Acuerdo de París. 

En relación con una muestra comparable de empresas de nuestra investigación de 2022, encontramos:

  • Una reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero de una media del 30 % al 20 %
  • Un retraso en el año objetivo para alcanzar las ambiciones climáticas de una media de 2036 a 2050
  • Una disminución en el número promedio de acciones que las empresas han completado como parte de su agenda climática de 10 a solo cuatro (de 32 acciones comparadas)

También vemos un fuerte aumento en la proporción de empresas que toman la menor cantidad de acciones para enfrentar el cambio climático (del 15 % al 45 %) y una brecha cada vez mayor tanto en sus inversiones en sostenibilidad como en las reducciones de emisiones hasta la fecha en comparación con las que toman más acción.

A pesar de estos hallazgos, la mayoría de los ejecutivos de sostenibilidad siguen siendo tan optimistas como lo fueron en 2022: dos tercios aún sienten que sus organizaciones están haciendo lo suficiente para tener un impacto significativo en el cambio climático.

Descargar el Estudio de Valor Sostenible de EY 2023 - Resumen ejecutivo

Pero ahora no es el momento de la complacencia. Existe un riesgo creciente de que el mundo pueda romper temporalmente el calentamiento de 1,5°C por primera vez este año,1 y la presión sigue siendo fuerte sobre las empresas para traducir sus compromisos a la acción – un tema clave de discusión para la COP28. "Hacer lo suficiente " en esta etapa requiere ser más ambicioso en lugar de mantener el rumbo — ir más allá de las ganancias iniciales para abordar problemas complejos de implementación y emisiones de alcance 3.

La buena noticia es que un amplio conjunto de beneficios aguardan a las empresas que adoptan este enfoque. Nuestra investigación muestra que las empresas que toman la mayor parte de las acciones para enfrentar el cambio climático crean un valor significativo para sus negocios, la sociedad y el planeta.

Los Pioneros captan más valor financiero
Empresas que toman la mayor parte de las medidas para hacer frente al cambio climático (Pioneros) tienen 1,8 veces más probabilidades de reportar un valor financiero superior al esperado de sus iniciativas climáticas, en comparación con las que toman la menor medida (Observadores)

En este artículo, exploramos cómo las empresas pueden acelerar su progreso en el cambio climático y capturar valor para sus stakeholders impulsando la colaboración en tres áreas clave:

  • Empoderar a las CSO para que se conviertan en agentes de transformación mediante la colaboración con la C-suite
  • Usar políticas gubernamentales, como regulaciones de informes, subvenciones e incentivos, para impulsar acciones en toda la organización
  • Centrarse en las emisiones del alcance 3, mejorar las colaboraciones en la cadena de suministros y adoptar la tecnología
Hombre luchando con sombrilla en una playa ventosa, Antalya, Turquía
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Capítulo 1

Los vientos en contra dificultan las grandes esperanzas

Las presiones externas están frenando el progreso de sostenibilidad de muchas empresas, pero las que continúan tomando medidas están capturando valor.

La COP26 de 2021 logró avances graduales, pero representó un punto de inflexión para el sector privado, ya que un mayor compromiso produjo una reorientación tardía, pero enorme, del capital hacia la acción por el clima. Como explica Kristina Kloberdanz, CSO de Macquarie Asset Management, “después de la COP26 no podía imaginar un mejor lugar para estar que en la gestión de activos, emparejando el capital con los compromisos asumidos”.

Dos años después, el estado de ánimo entre muchos líderes de empresas está cambiando a medida que se enfrentan a presupuestos limitados.El estudio EY DNA of the CFO mostró que los programas de sostenibilidad están calificados como la prioridad de inversión a largo plazo más importante para los CFO, pero también son la iniciativa más probable a ser recortada o pausada para alcanzar objetivos de ganancias a corto plazo.

La actual turbulencia geopolítica, junto con una inflación persistente y una presión considerable sobre las cadenas de suministros, son factores potenciales que llevan a nuestro hallazgo de que una de cada cinco empresas ha revisado sus compromisos climáticos en los últimos 12 meses.

¿Se está realizando una reevaluación del progreso de sostenibilidad a nivel de organización?

Ampliar de la brecha entre los Pioneros y los Observadores

Para averiguarlo, examinamos cómo han progresado las empresas desde el EY 2022 Sustainable Value Study. En comparación con el año pasado, existe una creciente polarización de las organizaciones, con la brecha entre las empresas “pioneras” (las que más acciones toman sobre el cambio climático) y las “observadoras” (las que menos acciones han tomado) ampliándose significativamente. Por ejemplo, el 95 % de las organizaciones pioneras siguen teniendo compromisos públicos sobre el clima, sin embargo, entre los observadores esto ha bajado de 94 % a 67 %.

Las metas de reducción también son 25 % más altas entre los pioneros que entre los observadores, y el impacto podría ser duradero: solo el 7 % de los observadores están aumentando el gasto este año en comparación con el 50 % del año pasado, mientras que el 76 % de los pioneros planea invertir más capital para cumplir con sus compromisos climáticos.

Si bien las empresas observadoras claramente no están haciendo lo suficiente para lograr la ambición establecida por el Acuerdo de París, incluso las que marcan el ritmo muestran señales de que su progreso se está partiendo, con significativamente menos organizaciones que se ajustan a la definición de pioneros en comparación con 2022 (7 % frente a 32 %). 


Mantener los compromisos y capturar valor

La mayoría de las organizaciones enfrentan un desafío importante: han asumido compromisos climáticos (80 %) y ahora deben emprender el arduo trabajo para cumplirlos.

Kloberdanz explica cómo llegó a Macquarie como CSO y muchos esperaban que ella entregara la próxima gran promesa. “Le dije a la gente que probablemente los iba a decepcionar, porque el siguiente gran compromiso no era otro compromiso, era cumplir con lo que dijimos que íbamos a hacer”.

Los pioneros siguen comprometidos con sus objetivos de sostenibilidad, y están ejemplificando el valor que se debe obtener al avanzar en sus compromisos. Ocho de cada 10 están capturando un valor financiero superior al esperado (frente a 45 % de los observadores). Anticipan que más de sus iniciativas tendrán impacto financiero positivo, lo que trae apoyo tanto a nivel interno (desde la C-suite) como externamente (de inversionistas). 


Hombre de negocios maduro que lidera la reunión en la sala de conferencias de la oficina
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Capítulo 2

Poder para la gente de la C-suite

Así como los CFO aseguran que las decisiones corporativas tengan en cuenta las implicaciones financieras, los CSO pueden garantizar que las decisiones tengan en cuenta las implicaciones de sostenibilidad.

Las OSC (en sus diversas formas) han desempeñado un papel importante en la elevación de la sostenibilidad en las agendas corporativas. El análisis de EY de los datos corporativos de Forbes Global 5002 indica que las organizaciones con un CSO están más comprometidas con la sostenibilidad, tienen objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos (54 % frente al 44 % de las organizaciones sin un CSO) y han reducido sus emisiones un 3,6 % en tres años (frente al 44 % de las organizaciones sin un CSO) y han reducido sus emisiones en un 3,6 % en tres años (frente al 44 % de las organizaciones sin CSO). un aumento del 5 % en las empresas sin un CSO).
 

Se necesitan reducciones mucho más profundas y cambios transformadores en las organizaciones y sus modelos de negocio: una visión claramente definida, identificación de riesgos y oportunidades y estructuras de gobernanza sólidas. Los modelos operativos deben adaptarse, las carteras deben ajustarse y las cadenas de suministro deben participar más activamente.
 

Los CSO no pueden hacer esto solos: necesitan empoderar a toda la C-suite para lograr cambios en el negocio, impulsar el valor y producir resultados.

Búsqueda de CSO satisfechos

El papel de los CSO puede haber sido una vez lo que Robert Eccles y Alison Taylor, en un reciente artículo3 de Harvard Business Review, denominan "ejecutivos de relaciones públicas sigilosos". Ya no. "El papel de las OSC finalmente se está volviendo estratégico", escribieron, a medida que el enfoque pasa de "la responsabilidad social corporativa para sentirse bien a la creación de valor sostenible y dura".
 

A las OSC se les asigna la tarea de identificar los problemas de sostenibilidad que tienen un impacto sustancial en el rendimiento financiero y el perfil de riesgo de una organización, pero incluso aquellos en las organizaciones más comprometidas están luchando con una colaboración interfuncional inadecuada y un ritmo lento de progreso. Estos factores están ayudando a impulsar niveles preocupantes de insatisfacción de las OSC: solo el 17 % de las OSC y equivalentes en nuestra encuesta están "altamente satisfechas" en sus funciones, y el 42 % no está comprometido a permanecer con su empleador actual. Esto pone en peligro futuros avances y plantea riesgos considerables para la continuidad futura y la planificación estratégica de los programas de sostenibilidad.


El dilema de los CSO

Además del actual clima económico y geopolítico que impide el progreso, los CSO a menudo se encuentran operando dentro de organizaciones donde algunos de sus homólogos de la C-suite están (todavía) presionando para que se lleven a cabo acciones y resultados a corto plazo. Solo el 54 % de los encuestados tiene la autoridad para responsabilizar a sus pares de alto nivel por su desempeño en iniciativas de sostenibilidad. Esto coloca a los CSO en una posición difícil: se les responsabiliza del cumplimiento de los compromisos climáticos corporativos, pero los líderes de las unidades de negocio de sus empresas no son responsables ante ellos de la consecución de los resultados necesarios en materia de acción climática.

Como señaló uno de los ejecutivos que entrevistamos, para muchas CSO, es fundamental “desarrollar una capacidad de influencia sin una autoridad organizacional fuerte. No puedes asumir que simplemente estableces la dirección que todos siguen. Necesitas estar dispuesto a negociar, a intermediar, a escuchar”.

CSO transformacionales

El conjunto de habilidades requeridas para el rol de CSO está comenzando a cambiar. “Necesitas tener a alguien que tenga una comprensión empresarial muy profunda”, dice el Dr. Lutz Hegemann, Presidente de Global Health & Sustainability en Novartis, porque “no quieres una estrategia de sostenibilidad y una estrategia de negocios, quieres una estrategia de negocio sostenible”.

No quieres una estrategia de sostenibilidad y una estrategia de negocio, quieres una estrategia de negocio sostenible.

Utilizando modelos estadísticos, identificamos un conjunto de “CSO transformacionales”, aquellos empoderados por el CEO para ser líderes de transformación, de nuestra muestra. En comparación con otros CSO, estos líderes tienen más recursos a su disposición (como un presupuesto y equipo dedicados) y ejercen mayor influencia internamente. Además, los CSO transformacionales están más satisfechos y es menos probable que estén considerando dejar su cargo en los próximos 12 meses. Sin embargo, son la excepción más que la regla, ya que solo una de cada cinco organizaciones emplea uno.


En nuestro análisis, los CSO transformacionales están impulsando el progreso al:

  • Convertir sus compromisos climáticos en acciones, habiendo tomado 1,4 veces más acciones en promedio que las organizaciones sin CSO transformadoras (27 acciones frente a 19 acciones, de 32 evaluadas)
  • Comprometerse a reducir el impacto climático, con la mitad de las personas programadas para gastar más el próximo año y un 71 % de acuerdo en que su organización perseguiría una iniciativa climática incluso si reduce el desempeño a corto plazo (frente a un 50 % (sin CSO transformacionales)
  • Impulsar mayores reducciones de emisiones, con una reducción promedio de GEI de 21,2 % en relación con su línea de base en comparación con 18,8 % para las organizaciones sin CSO transformacionales)
  • Ofrecer un valor superior al esperado, en las finanzas, el entorno, la sociedad, los clientes y los empleados

Los CSO transformacionales tienen experiencia en liderar el cambio a escala, ya que las empresas buscan líderes en sostenibilidad que tengan la experiencia operativa y la capacidad para impulsar la estrategia y la implementación del negocio. Como sostiene Pilar Cruz, Cargill Corporate Senior Vice President y Chief Sustainability Officer, “el papel de los CSO siempre se ha centrado en el compromiso, pero está experimentando una rápida transformación. Hoy en día, los CSO desempeñan un papel importante en el establecimiento de la estrategia de la empresa y se involucran activamente con accionistas, inversores y clientes. Este cambio fundamental requiere una experiencia más profunda en las áreas comercial, de operaciones, finanzas y transformación del negocio.

Acciones a tomar para facilitar que los CSO actúen como agentes de cambio

El papel de las CSO sigue evolucionando. Quién es elegido para dirigir la agenda de sostenibilidad de una organización y cómo se les introduce en el rol influye en su capacidad para tener un impacto significativo.

  1. Selecciona (o desarrolla) un CSO con un profundo conocimiento del modelo de negocio. Empodéralos para que sus imperativos se entiendan como fundamentales para el valor empresarial.
  2. Otorga a los CSO un lugar estratégico en la mesa (es decir, reportar al CEO y acceder a la junta directiva) y la capacidad de impulsar la responsabilidad de las iniciativas de sostenibilidad en todo el negocio.
  3. Fortalecer la colaboración interna mediante la creación de estructuras de gobierno que impulsen la colaboración interfuncional en equipo, como consejos de sostenibilidad a nivel empresarial presididos por el CSO.
  4. Empoderar al CSO para ayudar a establecer la estrategia y metas de sostenibilidad; desarrollar la capacidad de la función de sostenibilidad para colaborar con el negocio en la ejecución de la estrategia.
  5. Pedir al CSO que se asegure de que la organización entiende y está preparada para cumplir los cambios políticos emergentes y las nuevas obligaciones de presentación de informes en todos los ámbitos en los que opera la organización.
La energía verde contribuye al desarrollo sostenible de las ciudades: los autobuses eléctricos se cargan en las estaciones de carga, y la energía limpia hace que los viajes sean más respetuosos con el medio ambiente y cómodos
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Capítulo 3

Aprovechar la política para impulsar el progreso

Las empresas líderes utilizan los cambiantes requisitos normativos para acelerar los programas de sostenibilidad, mejorar la transparencia e impulsar el rendimiento.

Aunque a veces se considera que las políticas y regulaciones gubernamentales inhiben los programas de sostenibilidad, también pueden tener impactos positivos significativos. Políticas como la Ley de Reducción de la Inflación de Estados Unidos, que incluye fuertes incentivos, pueden estimular la acción. En nuestro estudio, el 52 % de las organizaciones ven la disponibilidad de subsidios e incentivos gubernamentales como un acelerador para sus programas de sostenibilidad.

Las organizaciones globales operan en un entorno regulatorio de múltiples velocidades, altamente complejo y en evolución. Si bien puede ser tentador para ellos centrarse en los dominios geográficos con los cambios regulatorios más lentos, o abordar la presentación de informes como un ejercicio de marcar casillas, las empresas que adoptan el espíritu de los marcos de informes para impulsar los cambios comerciales subyacentes están obteniendo un valor significativo del esfuerzo.

Alcance regulatorio

La EY Corporate Reporting and Institutional Investor Survey muestra que el 99 % de los inversores utilizan la información ESG en su toma de decisiones, pero el 76 % considera que las empresas son muy selectivas en el tipo de información que facilitan.

Empresas de todos los sectores han sido objeto de acusaciones de greenwashing. Algunos han informado en detalle de sus emisiones de GEI y sus planes de cero emisiones netas y, como resultado, han sido objeto de un intenso escrutinio4. Este escrutinio ha suscitado preocupaciones sobre un aumento del greenhushing, ya que las empresas evitan hacer declaraciones e informar sobre los objetivos por temor a represalias.
 

Las barandillas ayudarían. Los límites ayudarían. Se espera que las nuevas normas de presentación de informes aumenten la transparencia, la coherencia y la comparabilidad, contribuyendo a restablecer la confianza entre inversores y consumidores por igual.

  • En el Reino Unido, hay requisitos inminentes para desarrollar un plan de transición climática y divulgarlo en el marco del Grupo de Trabajo del Plan de Transición.
  • En Estados Unidos, la Comisión de Bolsa y Valores ha propuesto nuevas reglas federales sobre divulgaciones relacionadas con el clima, mientras que el estado de California ha promulgado tres reglas que requieren que las grandes empresas públicas y privadas que operan allí hagan divulgaciones climáticas de base amplia.
  • En la India, las empresas más grandes que cotizan en bolsa están obligadas a proporcionar una “garantía razonable” sobre las métricas ESG.
  • El International Sustainability Standards Board, establecido por el International Accounting Standards Board (IASB) en 2021, ha publicado sus dos primeros estándares que podrían formar una línea de base global de divulgaciones de sostenibilidad para satisfacer las necesidades tanto de los inversores como de políticas públicas.

Las reglas no están exentas de críticas. Según algunos inversores, la propuesta de la SEC sofocará la innovación y limitará la ambición. Sin embargo, los partidarios de tales regulaciones hablan de "igualdad de condiciones" y de informes armonizados.

Como señala Jonathan Gill, Global Head of Sustainability Advocacy & Strategy en Unilever, “el cambio hacia negocios sostenibles está abordando los riesgos y creando nuevas oportunidades; las divulgaciones obligatorias y estandarizadas aumentarán la comparabilidad de los datos de la compañía, mejorando la comprensión del desempeño y la posible valoración”.

La regulación de varias velocidades favorece a los negocios valientes

El complicado y vertiginoso entorno normativo actual ejerce una gran presión sobre los negocios. Sin embargo, sólo el 22 % de los encuestados considera la normativa un obstáculo para sus iniciativas de sostenibilidad. Menos de tres de cada diez creen que los requisitos normativos van en detrimento de su capacidad para trabajar en una estrategia orientada al futuro. Como reflejan las empresas que se adaptan a la Directiva de la UE sobre Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD, por sus siglas en inglés), los requisitos de información – voluntaria u obligatoria – no se limitan a exponer el cumplimiento, sino que impulsan a las empresas a planificar y actuar.

La regulación no obstaculiza la acción
Solo uno de cada cinco COS considera que las regulaciones son barreras para sus iniciativas de sostenibilidad

De hecho, nuestras entrevistas con CSO muestran que algunas organizaciones líderes están utilizando regulaciones para obtener una ventaja competitiva. La presentación de informes integra problemas relacionados con la planificación del negocio, la presupuestación, los datos, la medición y la conexión con la junta directiva. A medida que los requerimientos de presentación de informes se expandan, también impulsarán la sofisticación en la comprensión de sus datos por parte de una organización y cómo usarlos para mejorar el rendimiento y acelerar la acción en áreas clave.

Las empresas que operan en múltiples dominios pueden beneficiarse al mover sus negocios al ritmo de las geografías más reguladas donde operan.

Competencia y colaboración

La sostenibilidad es asunto que involucra a todas las personas. Nuestra encuesta muestra que la colaboración de los CSO con los CEO y los CFO es en gran medida efectiva (menos de una cuarta parte dice que se necesita mejorar con cualquiera de ellos), pero se requiere una coordinación más estrecha con otros líderes de la C-suite. La mayor necesidad de una mejor colaboración es con los Chief Human Resources Officers (45 % considera que se necesitan mejoras moderadas o significativas), Chief Risk Officers (38 %) y Chief Technology o Information Officers (36 %).

Las brechas de colaboración son mucho menores entre las CSO transformadores, que han dejado de lado algunas áreas del cumplimiento de normas, dedicando mucho menos tiempo a ello que otros CSO, ya que buscan experiencia tanto interna como externamente.

Internamente, como señalaron Eccles y Taylor en su artículo de HBR, las organizaciones requieren la colaboración de individuos en diversas unidades de negocio y funciones donde la sostenibilidad es fundamental para el éxito. Por ejemplo, el equipo de finanzas está demostrando ser cada vez más importante en la presentación de informes no financieros, lo que hace que los vínculos estrechos con el CFO y el controlador de grupo sean cruciales. La experiencia en aspectos ambientales, sociales y económicos es cada vez más necesaria en todo, desde la biodiversidad, la geopolítica y los derechos humanos hasta la contabilidad del carbono. Los CSO deberán aprovechar esa experiencia dentro de sus funciones, así como de otras partes de sus negocios para gestionar agendas de sostenibilidad cada vez más complejas. 


Más allá de apreciar la necesidad de colaborar internamente, las empresas también se han dado cuenta rápidamente de los beneficios de trabajar juntas en un intento por evitar la duplicación e innovar más rápido, por ejemplo, en la recopilación y presentación de informes de datos del alcance 3, innovaciones en envases sostenibles y agricultura regenerativa.5

Incluso los competidores deberían estar colaborando. La investigación realizada por el bufete de abogados Linklaters muestra que el 93 % de las empresas en el Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Alemania y los Países Bajos quieren trabajar en estrecha colaboración con sus pares cuando persiguen objetivos de sostenibilidad, pero temen infringir las leyes de competencia.6 Los reguladores han comenzado a emitir directrices para ayudar a las empresas a colaborar en iniciativas genuinas de sostenibilidad, en particular el cambio climático.

Acciones a tomar para dominar el mundo multivelocidad de las nuevas regulaciones

Los nuevos requerimientos y estándares de presentación de informes pueden resultar desafiantes para todas las organizaciones, pero eso no debería retrasar la acción. Aquellos que se inclinan hacia la oportunidad (especialmente en sectores donde los GEI son difíciles de mitigar) serán los que impulsan el progreso, generen un impacto ambiental y social tangible y salvaguarden el futuro del negocio.

  1. Delegar y colaborar internamente. El reporte de sostenibilidad no debe recaer únicamente en los CSO. Los CSO deben colaborar estrechamente con otras funciones, como Contraloría, que pueden aportar experiencia y proporcionar datos que cumplan los requisitos normativos de rigor.
  2. Asociarse externamente. Examinar las oportunidades de interactuar con los responsables políticos, los reguladores, la industria y los grupos de stakeholders intersectoriales para ayudar a dar forma a los desarrollos futuros y acelerar las inversiones
  3. Considerar la externalización o los servicios administrados para ejecutar la compilación y redacción de informes, permitiendo que el equipo de sostenibilidad se enfoque en las dimensiones sustantivas de la preparación de informes (por ejemplo, datos, estrategia, riesgo, alineación organizacional).
  4. Moverse tan rápido como las partes más rápidas de tu organización. No tomes una posición de “esperar y ver” en dominios donde los cambios regulatorios son más lentos o están estancados.
  5. Aprovechar la inversión requerida para recopilar y capturar datos para la presentación de informes de sostenibilidad. Haz que estos datos sean accesibles internamente y fáciles de usar para informar la toma de decisiones de los líderes y para alimentar la planificación de escenarios y el desarrollo de estrategias.
Hombre de negocios maduro que lidera la reunión en la sala de conferencias de la oficina
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Capítulo 4

Poner el foco en las emisiones de GEI de alcance 3

Para mantener el crecimiento de la temperatura dentro de 1,5°C para 2099, las emisiones globales de CO₂ deben alcanzar cero neto para 2034,<sup>7</sup>, lo que aumenta la urgencia de abordar el alcance 3.

Las empresas están empezando a aceptar sus perfiles completos de emisiones de la cadena de valor. Algunas han publicado desgloses detallados de sus emisiones de alcance 3, que pueden representar por término medio el 75 % de las emisiones totales de una empresa, según CDP.8 Para aquellos en alimentación, minería y construcción, pueden representar 90 % o más.

Las emisiones del Alcance 3 son las más difíciles de frenar porque se encuentran fuera de la organización, y esto puede estar contribuyendo a las revisiones de compromisos que estamos viendo, ya que las empresas tratan de poner sus brazos en torno a cómo manejar este desafío. El desarrollo de una estrategia para reducir el alcance 3 puede implicar la transformación de proveedores, el diseño de redes, el uso de energía descendente, el diseño de productos, el comportamiento del consumidor y todo lo demás.

Reacción de la cadena de suministros

Las empresas están luchando por saber por dónde empezar con el cumplimiento de emisiones del alcance 3, aunque gran parte del enfoque es externo. Por ejemplo, el 43 % ha cambiado o se encuentra en las últimas etapas de cambio a proveedores con bajas o nulas emisiones, mientras que solo un tercio (33 %) ha completado o se encuentra en las últimas etapas de requerir que los proveedores reduzcan sus propias emisiones. Aún menos (27 %) están ayudando a los proveedores a lograr este objetivo.

Si bien es comprensible que las empresas aumenten sus expectativas sobre los proveedores, es posible que se necesite un enfoque más colaborativo. “No puedes simplemente lanzar el desafío por encima de la valla”, explica Hegemann de Novartis. "Tenemos compromisos ambientales en nuestros acuerdos de terceros, pero no solo somos exigentes, también contamos con un programa de apoyo activo en el que trabajamos con nuestros proveedores para ayudarles a reducir sus emisiones de alcance 1 y 2. "

La mitad de los CSO transformacionales han proporcionado o están en las últimas etapas de proporcionar asistencia técnica o financiera a los proveedores para ayudarles a reducir las emisiones (frente al 20 % de otros CSO). Del mismo modo, las CSO transformacionales están impulsando más activamente una serie de actividades que impactarán las emisiones del alcance 3.


En muchos sectores, las organizaciones líderes están trabajando juntas para desarrollar enfoques armonizados que ayuden a amplificar las reducciones que los proveedores pueden hacer. Por ejemplo, Unilever está trabajando con sus pares a través del Foro de Bienes de Consumo en iniciativas de cadena de suministro sostenible9. Del mismo modo, Novartis y otras compañías farmacéuticas están discutiendo enfoques para trabajar y apoyar a los socios de la cadena de suministro. Como señala Hegemann de Novartis, "si se puede trabajar en conjunto para hacer que esas fuentes sean más sostenibles, entonces es una buena inversión".

Las organizaciones con CSO transformacionales también tienen más éxito en el establecimiento de colaboraciones internas necesarias para efectuar el cambio. Es más probable que reconozcan la necesidad de que la optimización de la cadena de suministro se integre mejor en toda la organización (58 % frente al 42 % de otros CSO) y están enfatizando la cadena de suministro como un área de inversión clave. También se asocian de manera más efectiva con los jefes de operaciones o los oficiales de la cadena de suministro, con solo el 14% diciendo que se necesitan mejoras en la colaboración (vs. 40 % de otras OSC).

Datos y tecnología

"Uno de los desafíos críticos del alcance 3", señala Keith Tuffley (Vicepresidente, Codirector Global de Sostenibilidad y Transiciones Corporativas) de Citi, "es simplemente obtener acceso a datos confiables, que se agravan en cadenas de suministro más grandes y multinivel. Las empresas globales a menudo tienen miles de proveedores, de diferentes regiones del mundo y en múltiples niveles".
 

El desafío de los datos también se extiende a los objetivos relacionados con la cadena de suministro sostenible, como la biodiversidad y la trazabilidad. Por ejemplo, una de las principales prioridades de Unilever es garantizar una cadena de suministro libre de deforestación, por lo que está utilizando mapas digitales, satélites, circuitos cerrados de televisión y otras tecnologías para producir una imagen mucho más clara de su abastecimiento y reducir el riesgo de productos básicos procedentesde zonas deforestadas.
 

Mucho, como siempre, se espera de la tecnología. Una encuesta de EY de 2022 a altos ejecutivos de la cadena de suministro en grandes corporaciones de todo el hemisferio occidental mostró que a medida que las empresas aumentan sus conexiones digitales en toda la cadena de suministro, la colaboración entre los proveedores se vuelve más fácil. En particular, el 63 % de las empresas de esa muestra estaban acelerando el uso de tecnologías avanzadas para el seguimiento y la medición de la sostenibilidad, siendo las tres principales las plataformas basadas en la nube (80 %), los dispositivos y sensores de Internet de las cosas (63 %) y el aprendizaje automático y la inteligencia artificial (62 %).

Casi dos tercios de las organizaciones en nuestra encuesta (63%) dijeron que los avances en IA tienen un potencial significativo para optimizar y reducir las emisiones de su cadena de suministro, así como para ayudar a identificar riesgos. Las OSC transformacionales están más interesadas en adoptar los datos y la tecnología: el 75 % los ve como un acelerador de las agendas de sostenibilidad de su organización (vs. 54 % de las demás OSC).

Acciones que deben tomarse para empezar ahora en el Alcance 3

Las emisiones del Alcance 3 pueden parecer una perspectiva desalentadora, pero las empresas deben comenzar su viaje ahora, incluso si se trata de pequeños pasos al principio.

  1. Identificar los focos de emisiones de alcance 3. Examinar toda la cadena de valor y determinar dónde se localizan la mayoría de las emisiones materiales.
  2. Identificar los riesgos inherentes a tus actividades anteriores y posteriores y desarrollar mecanismos para controlarlos y mitigarlos.
  3. Comunícate con tus proveedores y clientes sobre sus emisiones, recopila datos relevantes y trabaja para influir en tus socios para que mejoren. Comunica claramente las expectativas, establece compromisos y supervisa los avances.
  4. Invierte en herramientas digitales, analítica de datos e intercambio de información para mejorar tu capacidad de capturar métricas, desarrollar cuadros de mando, establecer puntos de referencia de KPI y establecer el gobierno en toda tu cadena de valor.
  5. Examina el diseño de tu red para encontrar oportunidades para mejorar el alcance 3 y otros resultados de sostenibilidad mediante cambios en las ubicaciones de su cadena de suministros, rutas, control y otros factores.

Conclusión

Los resultados del Estudio sobre el Valor Sostenible 2023 de EY muestran que los avances en materia de sostenibilidad están por debajo de lo necesario para seguir el ritmo de los objetivos globales. Es posible que las turbulencias sean la nueva normalidad para las empresas, pero hacer retoques en las emisiones de gases de efecto invernadero no mejorará la capacidad de resiliencia en un momento en que es más necesaria que nunca.

Sin embargo, nuestra investigación también identifica palancas importantes que se pueden utilizar para ayudar a acelerar el cambio y adoptar una agenda de sostenibilidad basada en el valor para toda la organización:

  1. Centrarse en la creación de valor. Los factores externos pueden crear presiones para retroceder en las prioridades a largo plazo para cumplir las metas a corto plazo. Un enfoque en la amplia gama de valor que proporcionan las inversiones en sostenibilidad, más allá de las finanzas puras (por ejemplo, empleados, clientes, sociales, valor planetario), puede ayudar a las empresas a mantener el rumbo durante tiempos turbulentos.

  2. Desarrollar, nombrar y empoderar a un CSO transformacional.Busca (o desarrolla) un CSO con sólidas habilidades en liderazgo, cambio organizacional y participación de los stakeholders, y posiciónalos para que tengan acceso al liderazgo superior. Proporciónales una apropiación significativa de la agenda de sostenibilidad, pero asegúrate de que están preparados para colaborar estrechamente con la C-suite y los pares de la unidad de negocio, que se encargarán de la aplicación de esta agenda. Respalda al CSO con un equipo de sostenibilidad que tenga las competencias técnicas y la visión empresarial adecuadas.

  3. Aprovechar los requerimientos regulatorios y de presentación de informes como herramientas de mejora. Utiliza las nuevas obligaciones de presentación de informes como catalizador para la revisión y el cambio internos. Esfuérzate por lograr el mismo rigor en los datos y divulgaciones de sostenibilidad que en las divulgaciones financieras. Más allá del cumplimiento de las obligaciones, esto puede mejorar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias.

  4. Comprometerse con la colaboración. Involucra de manera constructiva a socios de la cadena de valor, pares dentro de su sector y en otros sectores. Los enormes desafíos de sostenibilidad, como el alcance 3, no pueden ser resueltos por una empresa o un sector que trabaje de forma aislada.

  5. Utilizar los datos y la tecnología para acelerar el progreso. Implementar la tecnología para mejorar la eficiencia, visibilidad y trazabilidad de la cadena de valor y aumentar la confianza en la presentación de informes corporativos. Aprovechar los datos recopilados para mejorar los informes de sostenibilidad con el fin de fundamentar la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias de los líderes, y apoyar la innovación.

Si bien, sin duda, hay muchos desafíos que superar, este sigue siendo “un lugar increíble para estar”, dice Kristina Kloberdanz de Macquarie. “La influencia y la escala y el impacto que podemos hacer es increíble”.

Con especial agradecimiento a los siguientes miembros del EY Research Institute —John de Yonge, Patrick Dawson, AnnMarie Pino, Mike Wheelock, Bhavnik Mittal, Sampada Mittal, y Swathi Sivaraman – por sus contribuciones a este artículo.


Resumen

Las empresas necesitan seguir avanzando en sus programas de sostenibilidad si el mundo va a cumplir los objetivos establecidos en el Acuerdo de París. Aquellas empresas lideradas por CSO transformacionales, que aprovechan los requisitos cambiantes de las políticas en su beneficio y que están abordando las emisiones del alcance 3 de frente están haciendo el mayor progreso y derivando el mayor valor de sus esfuerzos.

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