Una cultura empresarial sólida y la apuesta constante por las transformación digital han sido pieza cave en el desarrollo de Wu Restaurantes.
Arnold Wu
Director de Wu Restaurantes
¿Cómo empieza la historia de Wu Restaurantes?
El inicio se da en 1998 cuando compramos el primer negocio, el más emblemático que tenemos, que es Pardos Chicken. Solo compramos el intangible -la marca-; en ese momento teníamos el 70% de participación, hoy ya el 100%.
Luego en los años empezamos a ver que teníamos algunas capacidades para desarrollar más marcas gracias a Pardos Chicken y al liderazgo obtenido. Así, tomamos la decisión de hacer otras inversiones. Es así como nació Mr. Shao que es una cadena de chifas, Planet Chicken que es una cadena de pollerías enfocada en la periferia de la capital, Pasquale con el concepto de fast food de comida peruana. Sumado a estas hemos logrado asociaciones interesantes con inversiones en Panchita, Saki Poké & Bowls, Mercado 28, Combate (dark kitchen) y en otros conceptos de comida. Así somos como un fondo de inversión sin la rigidez del mismo, pero con un know-how local importante.
En esta historia, ¿cuáles han sido los momentos más críticos y también los más exitosos?
Definitivamente esta pandemia supera cualquier historia anterior. Ha sido el momento más crítico, pues nunca antes hemos tenido cierre de restaurantes o aforos reducidos. Este ha sido el momento que nos ha llevado a aprender más cosas. Si bien nosotros nacimos en un momento crítico como en 1998, seguido del año 2000 que fue aún más complicado, éste ha sido por mucho el más difícil, pero todos han sido momentos que se han afrontado de manera distinta.
Otro momento crítico fue cuando empezamos a crecer a través de una estrategia mixta (locales propios y franquicias), dado que así podíamos crecer con menores recursos de capital y lograr el objetivo de ser los líderes en Lima al año 2003. En el camino tuvimos que dar por finalizado el derecho de la marca de una de nuestras franquicias más exitosas porque no estaba cumpliendo nuestros estándares. Y eso que en ese momento éramos pequeños y este local representaba el 25% de nuestros ingresos, y si bien fue crítico en su momento, fuimos consistentes con la idea de siempre dar calidad. Hay que cuidar lo más importante en el largo plazo que es la marca y el goodwill que ha generado, y así lo hicimos.
¿Y los logros?
Uno de los más importantes es haber virado hace diez años a ser una empresa en la que su estrategia se basa en la cultura empresarial. Nos dimos cuenta de que el vender pollos no era el objetivo real, sino trascender en la vida de las personas.
A esto se sumó la necesidad de que la tecnología sea parte de nuestra empresa. Nosotros a la interna decimos que queremos ser una empresa tecnológica, más que hacer una transformación digital, y estamos encaminados a ello. De hecho, al año 2022 el 35% de las ventas pasan por aplicaciones propias (app, web y WhatsApp) y esperamos llegar pronto al 50%.
El tercer logro es haber logrado enfocarnos en los negocios de pollo y chifa. Hay muchos grupos gastronómicos que tienen siete u ocho marcas operándolas directamente. Nosotros no. Hemos decidido que podemos llegar a facturaciones de US$200-US$300 millones con dos rubros. Para nosotros es mejor conocer a profundidad dos rubros que hacerlo a medias con ocho, pues es imposible ser el mejor en ocho rubros en una industria con tanto detalle. En este sentido es un logro el hacer menos pese a que la tentación siempre es hacer más, así que el foco es un logro importante.