Quanto melhor a pergunta
A tecnologia ágil pode transformar a experiência do cliente da noite para o dia?
Diante de concorrentes disruptivos, uma empresa precisava focar estrategicamente na experiência do cliente e oferecer serviços inovadores.
Em 2016, uma empresa líder global em gestão de patrimônio enfrentava o desafio de mudar as expectativas dos clientes.Com a tecnologia evoluindo rapidamente e as FinTech revolucionando o mercado, oferecendo uma ampla gama de serviços novos e fáceis de usar, esse gestor de patrimônio precisava transformar a experiência digital de seus clientes para se manter competitivo.Além disso, “industrializar” o relacionamento com o consumidor, capacitando os clientes para gerenciar e monitorar seus ativos on-line, permitiria ao gestor de patrimônio reduzir o valor gasto em serviços de consultoria.
Oferecer esses novos serviços e mudar a forma de operação significaria transformar a arquitetura de tecnologia do cliente – dominar novas tecnologias, incorporar soluções externas em parceria com FinTechs e criar novos recursos de dados.
Com um histórico comprovado de fornecimento de soluções integradas de negócios e tecnologia de ponta a ponta, a EY foi contratada para ajudar o cliente a desenvolver um conjunto de serviços inovadores voltados para o cliente. Seu objetivo era alavancar uma nova plataforma de tecnologia, a fim de não apenas reter seus clientes existentes, mas também conquistar novos.
Melhor a resposta
Desenvolvimento ágil e abordagem centrada no cliente
A EY se concentrou no desenvolvimento de produtos mínimos viáveis (MVPs) que pudessem ser testados com os clientes.
Dado que este projeto de transformação baseado em tecnologia era basicamente sobre o cliente, a equipe da EY decidiu se concentrar nas necessidades do cliente, empregando uma abordagem de inovação colaborativa baseada no Design Thinking.
Eles reuniram uma ampla gama de talentos em consultoria de tecnologia, desde designers e desenvolvedores de serviços de tecnologia até arquitetos de TI e especialistas em estratégia de negócios. A equipe global da EY incluiu especialistas altamente treinados na Bélgica, França, Hong Kong SAR, Itália, Luxemburgo e Cingapura.
O processo começou com mais de 50 entrevistas com clientes. Estes foram seguidos por Workshops de Ideação com duração de três dias, realizados em quatro locais ao redor do mundo, cada um envolvendo de 30 a 40 partes interessadas internas do gestor de patrimônio. Esses workshops abrangeram análise de tendências, discussão de melhores práticas e criação de "personas" de clientes. Como resultado das oficinas, foram identificadas 75 iniciativas potencialmente benéficas. Foi então decidido priorizar 15 delas, abrangendo cinco áreas principais:
- Melhor gerenciamento de dados do cliente
- Uma plataforma digital mais personalizada
- Um processo consultivo que está inserido na vida do cliente
- Compartilhamento e recursos de rede
- Foco total no serviço
A etapa seguinte foi o desenvolvimento de 10 produtos mínimos viáveis (MVPs) em áreas como consultoria digital e ferramentas de comunicação, além de robo-advice e um serviço de agregação. Thierry Grouès, Líder de Soluções Estratégicas de Transformação da EY WAM, explica: “Um MVP não é uma prova de conceito, é algo real que alguns clientes podem usar. A ideia era lançar algo o mais rápido possível de forma ágil e como ponto de partida. Então, uma vez que você tenha isso nas mãos dos clientes, é quando você pode aumentar a proposta de valor em torno disso.” Isso envolveu o desenvolvimento de uma plataforma de pouso, tanto no front-end quanto no lado da tecnologia, onde esses novos serviços poderiam ser alojados.
A equipe da EY enfrentou vários desafios ao trabalhar para desenvolver e lançar rapidamente esses novos serviços digitais, ao mesmo tempo em que realizava a transformação das operações internas da empresa e lidava com sistemas de tecnologia legados.
O desenvolvimento de parcerias com diversas FinTech ajudou a acelerar o desenvolvimento de novos serviços. Para maximizar o valor de longo prazo gerado pelos sistemas de tecnologia existentes de seus clientes, a equipe da EY trabalhou com os vários fornecedores de tecnologia do cliente para consolidar seus produtos de tecnologia individuais mais recentes em uma plataforma de tecnologia única, consolidada e centrada no cliente. Esses componentes variavam de alertas personalizados de clientes e feeds de notícias a integração digital, agregação de contas e validação biométrica. Ao mesmo tempo, a equipe avaliou como os sistemas-legado do cliente precisavam evoluir para dar suporte a esses novos serviços e serem escaláveis nos próximos anos.
Também havia questões culturais, pois essa metodologia ágil era uma nova forma de trabalhar para a empresa de gestão de patrimônio. A EY Seren (uma consultoria internacional de design com experiência substancial em transformação digital de negócios) fez parte desse esforço, e a equipe da EY também trabalhou com uma agência externa para ajudar o cliente a se acostumar com a abordagem colaborativa e inovadora necessária para implementar a metodologia.
Por fim, Grouès diz que foi importante gerenciar as expectativas do cliente. “Você não pode lançar todos esses serviços diferentes da noite para o dia. Leva muito tempo e consulta e, após a implementação, às vezes pode levar dois ou três anos para aprender o que funciona e o que não funciona e transformar a cultura do cliente para aproveitar ao máximo a tecnologia.”
Melhor o mundo de negócios funciona
Transformação de pessoas para complementar a transformação digital
O foco agora mudou para a transformação da cultura interna do gestor de Ativos.
Essa transformação tecnológica dos serviços voltados para o cliente da empresa de gestão de Ativos e Patrimônio tem sido um projeto em andamento. Os primeiros MVPs foram lançados um ano após a contratação da EY e, desde então, uma série de serviços foram adicionados à plataforma do cliente. O plano de transformação de TI foi iniciado e executado em paralelo, com forte foco em garantir que os objetivos de TI e de negócios estivessem alinhados. O domínio dos dados, a adição de camadas de nuvem, a integração de tecnologias externas e a reformulação de vários componentes bancários principais estiveram no centro dessa transformação.
Agora, uma nova fase da transformação começou e o cliente continua trabalhando em estreita colaboração com a EY, com foco na melhoria da eficiência operacional e na entrega de valor de longo prazo. “Começamos a reiniciar uma nova ambição para os próximos quatro anos”, diz Grouès. “Isso envolve identificar novas prioridades, alinhar todos dentro dessas novas prioridades, adaptar a organização para entregar de uma maneira diferente e transformar continuamente a plataforma de TI para trazê-la para o próximo nível de escalabilidade.”
Isso destaca a importância de realizar uma transformação nas pessoas, para complementar uma transformação digital; embora nem todos na empresa de gestão de Ativos e Patrimônio possam ser especialistas em TI, os empresários precisam ser treinados para pensar digitalmente e trabalhar com especialistas em TI quando necessário para fornecer novos serviços digitais.
Enquanto esse processo está em andamento, a empresa de gestão de patrimônio já é capaz de oferecer uma ampla gama de novos serviços digitais que melhoraram a experiência do cliente e permitiram competir de forma mais eficaz com a disrupção. A transformação digital iniciada pela EY ajudou a instituição a construir as bases de negócios e tecnologia de um novo modelo de serviço que permite reagir de maneira mais ágil às mudanças nas necessidades e expectativas dos clientes.
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