A sua estratégia pode ser ajustada mais rápido do que a velocidade das mudanças?

Autores
Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy, transaction and transformation advisor and operator. Board member. Husband, father of two.

Jeff Wray

Global EY-Parthenon Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

7 Minutos de leitura 23 set 2020
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À medida que as empresas olham para o futuro, depois da crise da COVID-19, as antigas regras para desenvolver estratégias de longo prazo não mais se aplicam.

Em resumo
  • A pandemia ampliou o nível de disrupção, demandando uma estratégia corporativa mais ágil.
  • A estratégia precisa atender a todas as partes interessadas e não apenas aos acionistas.
  • Os responsáveis pela tomada de decisões estratégicas estão mudando, com o surgimento de novas funções, como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), Diretor de Transformação (Chief Transformation Officer) e Diretor de Sustentabilidade (Chief Sustainability Officer).

Adiretoria executiva está sendo forçada a ajustar suas estratégias com maior frequência, e a pandemia tem ampliado essa necessidade. As empresas querem ter controle sobre a própria disrupção, antes que a disrupção seja causada por seus concorrentes, e o grupo de executivos encarregado de implementar a estratégia está crescendo, com novas funções, como Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), Diretor de Transformação (Chief Transformation Officer) e Diretor de Sustentabilidade (Chief Sustainability Officer).

Ao mesmo tempo, a estratégia agora precisa se concentrar em todas os stakeholders – e não apenas nos acionistas. Os concorrentes também precisam ser considerados como potenciais parceiros, a fim de prosperar em um futuro incerto.

Todas essas forças estão mudando o jeito como as empresas formulam e executam suas estratégias. A nova pesquisa EY Realizing Strategy, que entrevistou 1.000 CEOs, CFOs e outros diretores executivos sobre o futuro da formulação de estratégias mostra como isso pode ser feito.

As principais conclusões incluem:·      

  • 76% indicam que a COVID-19 terá impacto sobre a estratégia de médio e longo prazo de suas organizações – ou até mesmo fará com que elas modifiquem essas estratégias –, e 12% dizem que isso fará com que olhem para novos setores, para que sejam bem-sucedidas.
  • 82% indicam que os clientes são tão ou mais importantes quanto os acionistas na hora de formular a estratégia, e 69% dizem o mesmo a respeito dos funcionários em relação aos acionistas.
  • 67% acreditam que a maior ameaça competitiva nos próximos três anos virá de uma empresa fora de seu setor atual.
  • Mais de 80% que incluíram as funções de Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), Diretor de Transformação (Chief Transformation Officer) e Diretor de Sustentabilidade (Chief Sustainability Officer) nos últimos cinco anos dizem que essas posições influenciam substancialmente a estratégia.

No futuro, é provável que os executivos precisem entender o conjunto mais amplo de partes interessadas que influenciam a estratégia, abraçar um cenário competitivo e de ecossistemas que está evoluindo rapidamente, incorporar as novas funções da diretoria executiva que agora influenciam a estratégia e renovar a organização, para aumentar sua agilidade e velocidade, a fim de permanecer em sintonia com as mudanças estratégicas.

A pesquisa EY Realizing Strategy revelou que

76%

dos executivos dizem que a COVID-19 impactará ou fará com que ajustem a estratégia de médio a longo prazo de suas organizações.

O futuro da formulação estratégica: amplie o seu foco de acionistas para stakeholders

Os executivos na nossa pesquisa deixaram claro que o que um dia foi um foco altamente preciso nos retornos para os acionistas está sendo ampliado, com clientes, funcionários, fornecedores e a sociedade de modo geral – por meio de metas socioambientais – ganhando preeminência.

Exatamente quem é mais importante varia por setor. Na área de consumo e varejo, 58% indicam que os clientes são mais importantes que os acionistas. As partes interessadas do setor regulatório são tão ou mais importantes que os acionistas na área de serviços financeiros segundo 78% dos executivos. Enquanto isso, 70% dos executivos do setor de energia e recursos naturais veem os fornecedores como sendo tão ou mais importantes que os acionistas. Entender os diferentes stakeholders em seus setores pode ser fundamental para definir a estratégia geral. 

Isso não quer dizer que os retornos aos acionistas não sejam importantes. De fato, atender às necessidades de todos os stakeholders provavelmente melhorará o desempenho financeiro. Caso essa estratégia totalmente abrangente reverbere com os seus acionistas, o mercado poderá responder de maneira favorável..

How EY-Parthenon can help

Consultoria de estratégia

Os profissionais da EY-Parthenon reconhecem que os CEOs e os líderes empresariais têm a tarefa de alcançar o máximo valor para as partes interessadas de suas organizações nesta era transformadora. Desafiamos suposições para projetar e entregar estratégias que ajudem a melhorar a rentabilidade e o valor a longo prazo.

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O que os executivos podem fazer para competir e inovar de maneira eficaz atualmente? As empresas poderão precisar::

  • Entender a totalidade de seu ecossistema, identificar as partes interessadas nas quais se focar.
  • Enfatizar um conjunto de métricas de retorno total das partes interessadas, a fim de maximizar o valor da firma..

Abrace o seu ecossistema em mudança e a “coopetição”

Ao longo dos últimos anos, as mudanças tecnológicas significam que muitos setores experimentaram ameaças que não vieram de grupos de concorrentes conhecidos, mas de empresas de outros setores ou de startups que enfrentam menores barreiras para ingressar no setor. Isso inclui o impacto de um novo concorrente no setor de serviços financeiros, oferecendo a negociação de valores mobiliários livre de taxas e uma empresa de tecnologia que está criando um estilo personalizado com base em algoritmos, para causar dirsupção no varejo da indústria têxtil.

A concorrência futura poderá vir de qualquer lugar e de qualquer empresa. Na nossa pesquisa, 67% indicam que a maior ameaça competitiva virá de um concorrente não tradicional. Entender quem são os seus verdadeiros concorrentes e adotar uma visão sistemática relativa à posição do seu setor e sobre quais fronteiras setoriais estão sob ataque podem ser maneiras básicas de identificar áreas de crescimento e parceiros potenciais ou alvos de aquisição.

Depois dessa análise, pode ficar claro como – um espírito de “coopetição”– trabalhar com concorrentes tradicionais em alguns casos, para preencher lacunas de mercado, produtos ou tecnologia – pode beneficiar ambas as organizações. Atualmente, 97% dos executivos indicam que é provável que formem parcerias com concorrentes: 56% deles indicaram que isso seria mais provável se fosse para superar barreiras tradicionais, como exigências de capital, requisitos regulatórios e otimização da cadeia de suprimentos. Enquanto isso, 43% indicaram que eles fariam isso para ingressar em novos mercados.

Concorrentes

97%

dos executivos dizem que é provável que formem parcerias com concorrentes.

Empresas de ponta podem criar valor além de seus limites organizacionais ao desenvolverem uma marca confiável que atraia parceiros. Elas evoluem de uma empresa para se tornarem uma peça central de um ecossistema; e elas gerenciam de maneira ativa esse ecossistema, encorajando a colaboração e coinovação com seus parceiros.

O que os executivos podem fazer para tirar proveito da disrupção e evitar sofrer com ela? As empresas podem:

  • Desenvolver inteligência analítica dinâmica, em tempo real, para planejamento estratégico que consiga prever melhor a disrupção
  • Desenvolver um repertório de playbooks, para promover o ROI de todos os tipos de parcerias e transações
  • Preparar um novo design de processos críticos, a fim de maximizar o valor de seu ecossistema

 

Ampliar o número de responsáveis pela tomada de decisões

Executar uma estratégia mais eficaz envolve o empoderamento de mais pessoas que podem contribuir com uma gama de conhecimentos especializados. Tradicionalmente, o CEO e o Diretor de Estratégias são encarregados pela formulação da estratégia. Mas os executivos estão indicando que um grupo mais amplo está sendo envolvido nesse processo, e agora inclui o Diretor de Crescimento (Chief Growth Officer), Diretor de Transformação (Chief Transformation Officer) e Diretor de Sustentabilidade (Chief Sustainability Officer). Isso pode ser um sinal do ritmo de mudanças e da importância de medidas não financeiras, como fatores ambientais e regulatórios, no valor de mercado de uma empresa.

Enquanto isso, com a digitalização sendo um fator competitivo fundamental em todos os setores, não é surpresa que o Diretor de Tecnologia esteja se envolvendo mais na estratégia de desenvolvimento: 72% dos executivos indicaram que o Diretor de Tecnologia/Diretor de Informação tem um papel de moderado a substancial na formulação da estratégia empresarial.

E 75% dos executivos indicam que o Conselho de Administração tem uma influência significativa na formação da estratégia, um número que aumenta para 81% em empresas de alto desempenho. Segundo a pesquisa, muitas empresas preferem conselheiros com experiência em mercados adjacentes, como um operador, ou em assuntos regulatórios ou tributários.

O que os executivos podem fazer no mundo atualmente que requer uma gama mais ampla de conhecimentos especializados? As empresas poderão precisar:

  • ·Criar novos cargos na diretoria executiva, para atender à variedade de partes interessadas
  • ·Dar a esses executivos um poder de decisão real no modo como a estratégia é desenvolvida

Se mover na velocidade do pensamento

Não são muitas as empresas que conseguem se adaptar a circunstâncias que mudam rapidamente. Daqui em diante, a execução de estratégias pressupõe uma organização que pode se adaptar a se mover à velocidade com que as estratégias evoluem. Cerca de 40% dos executivos indicaram que planejam implementar práticas ágeis, desenvolver uma cultura da inovação e se envolver em transações mais inorgânicas nos próximos três anos.

As empresas também reconheceram a necessidade de mudar seus processos básicos, para que possam se mover à velocidade das estratégias. De fato, 67% dos executivos indicaram que precisam mudar totalmente seus processos de alocação de capital, e 63% veem a necessidade de mudar o modo como preparam seus orçamentos. As empresas podem precisar avaliar oportunidades internas e externas com uma estrutura uniforme e baseada em dados que se alinhe com suas metas estratégicas.

O que os executivos podem fazer, para ajudar a permitir uma gestão mais eficaz do ecossistema? As empresas poderão precisar:

  • Injetar agilidade no DNA da organização, para aumentar a adaptabilidade
  • Preparar um novo design para o processo de alocação de capital, para permitir uma realocação de capital mais rápida
  • Aprimorar o processo de alocação de capital por meio da inteligência analítica dinâmica

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Conclusão

Para manter uma vantagem competitiva, as empresas podem redefinir seus objetivos com um foco em um grupo mais amplo de partes interessadas; entender de onde virão as ameaças competitivas, e colaborar, mesmo com concorrentes, para desenvolver um ecossistema de aprimoramento de valor. Também pode ser necessário ajustar os processos e reunir um conjunto maior de executivos (e o Conselho de Administração), para desenvolver a estratégia e supervisionar sua implementação.

 

Oito ações essenciais para reimaginar e realizar a sua estratégia de longo prazo:

  1. Entender a totalidade do seu ecossistema e concorrer e inovar de maneira eficaz
  2. Centrar o foco no retorno total das partes interessadas, para melhorar o valor da firma
  3. Desenvolver inteligência analítica dinâmica, em tempo real, para planejamento estratégico que consiga melhor prevenir a disrupção
  4. Injetar agilidade no DNA da sua organização, para aumentar a adaptabilidade
  5. Desenvolver um repertório de playbooks, para promover o ROI de todos os tipos de parcerias e transações
  6. Preparar um novo design para processos essenciais, como gestão de riscos, controles internos, da área jurídica e de conformidade, para aprimorar o valor do seu ecossistema
  7. Alinhar a estratégia digital com a estratégia empresarial, para desbloquear todo o potencial
  8. Preparar um novo design para o processo de alocação, a fim de ampliar a realocação de capital mais rápida

Agradecimentos especiais para Ghassan Khoury, Sumedha Agarwal, Bhargav Shankar e Ranjan Rath da EY-Parthenon por serem os principais colaboradores e coautores deste trabalho..

Resumo

A pesquisa EY Realizing Strategy, que entrevistou 1.000 CEOs, CFOs e outros diretores executivos sobre o futuro da formulação de estratégias, mostra como as empresas estão mudando o modo como formulam e executam suas estratégias.

Sobre este artigo

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Juan Uro

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Experienced strategy, transaction and transformation advisor and operator. Board member. Husband, father of two.

Jeff Wray

Global EY-Parthenon Leader

Passionate leader focusing on large scale opportunities in retail and consumer products. Fascinated about how products get to market. Excited about the breadth and depth of knowledge within EY.

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