Transcription du balado : La transformation numérique du gouvernement : commencer à petite échelle, agir rapidement et voir grand

Oliver Jones

Bonjour. Bienvenue à la série de balados intitulée Leading into Tomorrow. Il s’agit d’une nouvelle série de balados d’EY qui nous donnera l’occasion de nous pencher sur les façons dont les organismes publics peuvent innover pour faire face aux défis et aux possibilités que leur réserve l’avenir. Je me présente : Oly Jones, leader mondial du groupe Gouvernement et secteur public chez EY‑Parthenon. Je suis votre hôte dans le cadre du présent balado. À chacun de nos balados, nous faisons appel à des spécialistes invités qui nous font part de leur éclairage unique sur la manière dont ils créent de nouvelles stratégies adaptées au monde actuel et réalisent des transformations opérationnelles pour mettre en œuvre ces stratégies. Ce balado a pour thème la transformation numérique des administrations publiques. Nous avons aujourd’hui deux invités en provenance de Singapour. Chan Cheow Hoe est chef des technologies numériques au sein du gouvernement de Singapour. Bonjour Cheow Hoe.

M. Hoe :

Bonjour Oly. Je suis heureux d’être des vôtres.

M. Jones :

Je vous présente maintenant Benjamin Chiang, qui est leader du groupe Gouvernement et secteur public d’EY pour l’ANASE et Singapour. Bonjour Ben.

M. Chiang :

Bonjour à vous deux.

M. Jones :

Cheow Hoe, vous êtes entré au service du gouvernement de Singapour en 2017 après une longue carrière dans le secteur privé. Pouvez‑vous décrire les défis que le gouvernement de Singapour devait relever à cette époque pour réaliser sa transformation numérique?

M. Hoe :

Certainement. Dans un sens, les gouvernements sont enlisés dans le passé, car nombre de leurs investissements dans la technologie remontent à plusieurs années. C’est pourquoi la plupart des systèmes patrimoniaux du gouvernement ne respectent plus les exigences en matière de niveau de service. Il y a des problèmes de cybersécurité auxquels il faut s’attaquer très rapidement. Chaque année qui passe, il devient de plus en plus difficile de le faire. La première année suivant mon entrée en fonction, j’ai dû me consacrer littéralement à éteindre des feux, à remettre sur la bonne voie des projets de grande envergure qui semblaient voués à l’échec. Il a fallu s’attaquer aux problèmes de cybersécurité et remédier à l’insatisfaction des utilisateurs des systèmes dans le cadre de leurs interactions avec le gouvernement. Au tout début, ces problèmes semblaient passablement insurmontables. La transformation numérique nous est apparue comme la solution à privilégier pour en venir à bout.

M. Jones :

Revenons rapidement en 2021. La devise du gouvernement est : « Le gouvernement de Singapour a réalisé la transformation numérique de ses services de base qu’il offre avec cœur ». Cheow Hoe, parlez‑nous de la stratégie que vous avez mise en œuvre pour réaliser la transformation numérique du gouvernement.

M. Hoe :

Nous avons d’abord pris conscience que la transformation numérique du gouvernement est une entreprise très difficile. Cela tient surtout au fait que, comme c’est souvent le cas, un gouvernement est une énorme organisation qui est essentiellement très fragmentée. Chaque organisme dispose de son propre personnel et est aux prises avec une dette technologique qui n’a cessé de grandir pendant de nombreuses années. Si j’utilise l’expression « dette technologique », c’est parce que tous les gouvernements ont des systèmes patrimoniaux très désuets. À mon avis, d’une certaine façon, ces systèmes freinent les progrès. Et c’est pourquoi nous devons réellement procéder à une transformation ciblant le cœur même de ces systèmes. La transformation numérique n’est pas qu’une question de technologies; il s’agit de pouvoir servir la population. Une remarque de l’un des principaux ministres de Singapour qui trouve véritablement écho chez moi me revient en mémoire : « Nous devons nous assurer que nous utilisons la technologie au profit de la population, et non à ses dépens. » C’est un point de vue qui m’a semblé très intéressant. Le problème, c’est que la plupart des gens craignent que leur gouvernement utilise les technologies à leur détriment, mais il ne s’agit pas de cela. En fait, nous devons utiliser les technologies à leur avantage, et c’est pourquoi il est très important de les servir avec cœur. Nous pouvons ainsi faire preuve d’empathie envers les citoyens en constatant comment ils perçoivent leurs interactions avec le gouvernement et en déterminant comment nous pouvons améliorer considérablement celles-ci, tout en atténuant leurs préoccupations.

M. Jones :

Pouvez‑vous nous donner un exemple de la façon dont vous vous êtes pris pour amener les citoyens à participer à la conception des services?

M. Hoe :

La plupart des organismes publics perçoivent tout de l’intérieur et développent des services qui, selon eux, correspondent le mieux à leur mission, puis les offrent aux citoyens. Au tout début, j’ai réalisé que la plupart des gens qui travaillent pour le gouvernement ne se rendent pas compte qu’ils sont là pour servir des clients, et c’est ce que je trouve le plus choquant. C’est un concept intéressant. Quand que je leur parlais de clients, la plupart des hauts responsables des organismes publics étaient déroutés et me répondaient que leur organisme n’était pas une entreprise commerciale et n’avait donc pas de clients. Il était donc crucial au début de changer les mentalités, de sorte que nous avons commencé à les convaincre qu’ils avaient bel et bien des clients et à définir qui étaient ces clients.

Ce sont les citoyens et les entreprises qui travaillent avec le gouvernement. Lorsque les mentalités ont changé à partir de l’intérieur, nous avons soudainement réalisé que nous ne faisions pas du très bon travail. Comme bien des gens, nous avons soudainement pris conscience que les citoyens ne souhaitent pas faire affaire avec de nombreux organismes publics. Ils considèrent leur gouvernement comme étant une seule entité. La plupart des citoyens font affaire avec le gouvernement non pas parce qu’ils le souhaitent, mais parce qu’ils n’ont pas d’autre choix. En tant que citoyens, nous payons des impôts, nous nous inscrivons à des programmes, nous faisons des demandes de permis, entre autres. À vrai dire, il s’agit d’une notion passablement différente, et nous devons nous y tenir, de façon à simplifier le plus possible le processus.

M. Jones :

Ben, j’aimerais connaître votre point de vue. Vous travaillez avec des gouvernements à l’échelle de l’ANASE. Selon vous, une telle approche axée sur le citoyen peut‑elle donner de bons résultats dans d’autres pays où les citoyens font moins confiance à leur gouvernement que ceux de Singapour?

M. Chiang :

Je conviens que la mise en œuvre de certaines des initiatives évoquées par Cheow Hoe repose nécessairement sur la confiance. Pour que des citoyens puissent prendre le temps de vous expliquer quel est le problème et de cocréer ensuite certaines solutions, il faut leur inspirer confiance.

La participation du secteur privé à la mise en œuvre d’un système uniforme repose aussi sur la confiance. Par exemple, comment faut‑il faire pour que le secteur privé utilise la plateforme d’identité numérique nationale du gouvernement comme son mécanisme d’authentification au lieu de créer le sien? En outre, la mise en œuvre des projets de transformation repose sur un certain niveau de confiance, n’est‑ce pas? Plus un projet est axé sur la transformation, plus il est complexe, plus les technologies sur lesquelles il repose doivent être novatrices. Et plus le bassin d’utilisateurs est étendu, plus le niveau de confiance doit être élevé pour obtenir un haut taux d’adhésion. Le dicton selon lequel il faut des années pour bâtir la confiance, un instant pour la détruire et une éternité pour la regagner vous est probablement familier. Il faut donc se demander ce qu’il convient de faire lorsque la confiance n’est pas là. Puisqu’il faut du temps pour gagner la confiance des gens, je vous recommande de commencer par de petits projets, jusqu’à l’obtention des résultats escomptés. Fondamentalement, il s’agit donc de gagner la confiance des gens. Il faut gagner leur confiance, un projet à la fois.

M. Jones :

Merci, Ben. Nous allons maintenant parler de l’exécution de la stratégie numérique, de l’énorme tâche que représente la mise en œuvre d’un projet de transformation numérique dans les organismes publics.

Audio Sting

M. Jones :

Cheow Hoe, en quoi votre approche en matière d’exécution de la transformation se distingue‑t‑elle des autres? 

M. Hoe :

Les gouvernements externalisent probablement 95 % de toutes leurs activités. Dans les faits, la plupart de leurs fonctions TI sont des organismes de gestion de projets. Ce ne sont pas de véritables fonctions TI. Au fil du temps, en raison de l’absence de véritables technologies axées sur les interactions, bien des employés gouvernementaux en sont venus à jouer un rôle de gestionnaire de contrats plutôt que celui de gestionnaire de projets. L’une des premières tâches à laquelle je me suis attaqué, et qui me tenait beaucoup à cœur, a consisté à déterminer comment faire pour attirer de bons spécialistes des technologies au sein du gouvernement. Nous devions à tout le moins nous en tenir à cette tâche prioritaire et, si possible, mettre au point nos propres solutions. J’ai commencé par mettre sur pied une équipe de 7 personnes, qui a évolué jusqu’à comprendre maintenant plus de 1 000 ingénieurs qui sont au service du gouvernement. Après avoir été au service de FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix et Google) et travaillé dans la Silicon Valley, à Londres ou ailleurs, des Singapouriens sont revenus s’établir à Singapour, souhaitant aider le gouvernement à résoudre des problèmes intéressants. Nous avons fait le très gros pari d’adopter une approche très différente de celle que la plupart des gouvernements ont mise en œuvre pendant toutes ces années.

M. Jones :

Puis-je vous poser une autre question à ce propos? Je sais que vous avez déjà évoqué l’importance des processus d’innovation et de la collaboration avec d’autres gouvernements dans une optique d’innovation. Pourriez‑vous nous en dire plus sur le sujet et donner d’autres exemples des mesures que vous avez prises pour innover?

M. Hoe :

Outre une culture d’ingénierie, nous avons dû instaurer une culture d’innovation. C’est très important parce que, dans un environnement constitué uniquement de fonctionnaires qui suivent tous un processus similaire, rien ne peut changer. Nous nous sommes donc tournés vers les Google et les Facebook de ce monde, puis nous avons en quelque sorte reproduit le genre de structure hiérarchique novatrice plane en vertu de laquelle tous les membres du personnel, de l’échelon inférieur jusqu’au plus élevé, ont pu contribuer par leurs idées et faire en sorte que les choses progressent. Permettez‑moi de vous donner un exemple de ce que nous avons fait au début. Nous avons discuté avec des représentants de la Singapore Civil Defense Organization, l’organisme de protection civile qui exploite le parc d’ambulances de tout le pays. Ils nous ont dit avoir du mal à satisfaire aux exigences en matière de niveau de service, compte tenu du délai d’intervention de 10 minutes environ requis dans la plupart des cas critiques, par exemple une crise cardiaque. Ils ont constaté qu’il s’avérait impossible de le faire. Lorsqu’ils se sont adressés à nous, ils nous ont d’abord demandé d’utiliser la science des données pour optimiser l’utilisation du parc d’ambulances. Après s’être penchée sur la question, mon équipe m’a rapidement signifié que c’était impossible. Dans un embouteillage, à l’heure de pointe, une ambulance ne peut pas intervenir dans un délai de 10 minutes. C’est presque impossible. C’est alors qu’un jeune ingénieur a eu la brillante idée de recourir à l’externalisation ouverte des soins d’urgence. Une application donne accès à de la formation de la Croix‑Rouge, à des ambulanciers paramédicaux, à des médecins, à des infirmières, ainsi qu’à des professionnels de la santé qui ne sont pas au travail. Si on fait appel à eux et qu’ils se trouvent dans un rayon de 400 mètres du lieu de l’incident, ils peuvent s’y rendre pour prodiguer les premiers soins en attendant l’arrivée de l’ambulance. Tout est donc parti d’une idée qui a germé dans l’esprit d’un très jeune ingénieur. Nous avons mis cette idée à l’épreuve et, en trois mois, nous avons créé l’application My Responder. Et voilà qu’à l’échelle de Singapour, nous disposons actuellement d’un bassin de quelque 50 000 secouristes qui peuvent intervenir en tout temps! C’est une innovation. Quelqu’un peut envisager un problème sous un angle nouveau et proposer une solution que nous pouvons tester; plus important encore, nous devons reconnaître que la solution à un problème n’émane pas toujours de là où l’on s’y attend.

M. Jones :

C’est un excellent exemple. Ben, je me tourne maintenant vers vous. Quelles sont les mesures clés que d’autres gouvernements mettent en œuvre avec succès dans le cadre de leur transformation numérique?

M. Chiang :

Les projets de transformation qui ont été couronnés de succès que j’ai pu observer présentaient deux caractéristiques courantes, la première étant l’engagement. Cet engagement se retrouve parmi deux groupes de personnes que vous voulez assurément avoir à la tête de votre projet. Le premier groupe est constitué des cadres les plus influents qui offrent un soutien manifeste. Le deuxième groupe est tout aussi important et est constitué des personnes qui sont appelées à composer avec les nouveaux systèmes, les nouveaux processus et les nouvelles façons de faire. Mais comment faire pour mobiliser ces gens? Comment faire pour les convaincre d’adhérer à votre projet? Mieux encore, comment faire pour les amener à en promouvoir la réalisation? Il y a donc ces personnes qui devront vivre avec le système, bien après que l’enthousiasme suscité par sa mise en service sera retombé. Puis, il y a les indicateurs clés de performance qui servent à déterminer les résultats mesurables. Ces indicateurs sont vraiment complexes. Il importe de les structurer avec beaucoup de soin, de façon à obtenir les comportements et les résultats recherchés. Permettez‑moi de vous donner un exemple. Pour décloisonner les différents organismes publics et faire en sorte qu’ils soient plus centrés sur le citoyen, devez‑vous simplement calculer le nombre d’éléments de données qu’ils ont en commun? Selon moi, cela ne permet pas de régler le problème; vous obtiendrez de meilleurs résultats en faisant le suivi du nombre de services en ligne pour lesquels les données gouvernementales sont générées automatiquement, de façon à assurer une plus grande intégrité des données, tout en améliorant la convivialité du système pour les citoyens. Comme vous pouvez voir, pour obtenir les résultats escomptés, il est absolument indispensable de pouvoir s’appuyer sur les bons indicateurs clés de performance.

M. Jones :

Comment les prochaines années s’annoncent-elles pour la transformation numérique des gouvernements au sein de l’ANASE?

M. Chiang :

De mon point de vue, l’adoption de l’intelligence artificielle est véritablement le prochain défi à relever. L’IA est destinée à être intégrée à toutes les facettes de notre vie. Nous ne mesurons peut‑être pas à quel point elle est omniprésente autour de nous, même actuellement, dans des environnements reposant sur des algorithmes, l’apprentissage automatique et les données. Ce sont des algorithmes qui déterminent le contenu de nos fils de médias sociaux, l’attribution d’un véhicule par une application de covoiturage et la sélection d’un ascenseur, n’est‑ce pas? Qu’est‑ce qui va donc changer la donne désormais?

Selon moi, ce sont les données qui feront la différence, en raison de l’adoption accrue du numérique, du déploiement d’un plus grand nombre de capteurs et du volume exponentiel des données. Grâce aux données, les gouvernements seront en mesure d’exploiter le véritable potentiel de l’IA. Il sera alors possible de créer des jumeaux numériques pouvant avoir toutes sortes d’applications, comme l’amélioration des soins de santé et du bien‑être ou la gestion de villes entières. Le recours à des jumeaux numériques pourrait permettre notamment de simuler des flux de mobilité optimisés et d’évaluer l’impact des changements climatiques sur nos villes.

M. Jones :

Merci. Je me tourne maintenant vers vous Cheow Hoe. Qu’est‑ce que les prochaines années réservent au gouvernement numérique de Singapour?

M. Hoe :

Je crois que nous aurons d’énormes défis à relever au cours des prochaines années. Nous devons nous attaquer dès maintenant à des problèmes très difficiles et exigeants, notamment en matière de soins de santé, de transport et de développement durable. Bien que ce soient des problèmes pour lesquels il n’y a pas de solutions simples, il me semble que notre seul espoir repose sur les technologies. Par exemple, dans le secteur des soins de santé, pour la première fois, les technologies se sont retrouvées au front dans le contexte de la pandémie de COVID‑19. La situation est toute autre que celle qui a prévalu lors de l’épidémie de SRAS, il y a 17 ans environ. Selon moi, les technologies vont désormais jouer un rôle très important dans le secteur des soins de santé. Dans le secteur du transport, elles joueront un rôle d’optimisation grâce à l’essor de l’automatisation, entre autres. Sur le plan du développement durable, le rôle des technologies est aussi très important.

Comme Ben l’a mentionné, les données sont importantes pour notre capacité à utiliser les technologies pour régler de nombreux problèmes de développement durable, comme la gestion d’initiatives visant à faire baisser les émissions de carbone à zéro. Ce sera difficile, mais nécessaire, mais en nous appuyant sur les technologies et les données, je crois que nous pourrons bâtir un monde meilleur.

M. Jones :

Selon vous, jusqu’à maintenant, quelle est la principale leçon tirée des projets de transformation numérique?

M. Hoe :

Nous avons constaté très rapidement qu’il faut commencer par de petits changements. Ou, comme le dit le dicton : commencer à petite échelle, agir rapidement et voir grand. C’est extrêmement important. Et c’est ce que nous avons pu démontrer. Il faut commencer à petite échelle, parce qu’il faut générer des résultats. Personne ne vous croira et n’investira massivement si vous ne dégagez pas de résultats. Et vous ne pouvez pas dégager rapidement des résultats si vous ne commencez pas à petite échelle. En commençant avec un produit minimal viable, c'est‑à‑dire un PMV, et en démontrant qu’il est réellement viable, vous pourrez convaincre les gens que vous êtes sur la bonne voie. Dans le cas de l’application My Responder que j’ai évoquée précédemment, les travaux initiaux ont été réalisés par trois ingénieurs sur une période de quatre mois. Selon moi, il s’agit donc d’un volet très important d’une transformation. Le plus souvent, les gens investissent trop de temps et d’argent au début. Après un certain temps, ils sont désabusés et commencent à douter que la transformation puisse être menée à bien. Si j’ai un conseil à donner pour qu’un projet de transformation numérique réussisse, c’est bien celui‑ci : commencez à petite échelle, agissez rapidement et voyez très grand.

M. Jones :

Merci, Cheow Hoe.

M. Hoe :

Merci à vous deux. J’ai beaucoup aimé cette expérience. Il y a tellement de choses que nous pouvons apprendre les uns des autres.

M. Jones :

Ben, je vous remercie également d’avoir été des nôtres.

M. Chiang :

Merci beaucoup. Ça m’a fait vraiment plaisir de participer à ce balado.

M. Jones :

J’espère que vous aurez de nouveau l’occasion de vous joindre à nous. Nous continuerons de recueillir le point de vue de hauts responsables des gouvernements et du secteur public qui définissent et mettent en œuvre les nouvelles stratégies visant à saisir les possibilités et à relever les défis rencontrés dans le secteur public. Vous pouvez aussi vous abonner à cette série, de façon à n’en manquer aucun. Je vous remercie d’avoir écouté ce balado. À la prochaine!