Cómo una ciudad estadounidense abordó una importante brecha presupuestaria

En 2022, la ciudad de Milwaukee estaba al borde del colapso financiero. Con un déficit anual proyectado para alcanzar los 200 millones de dólares y una posible bancarrota en el horizonte, la ciudad estadounidense se enfrentaba al mayor desafío financiero que había visto en sus 177 años de historia.

Sin una forma de cerrar la brecha entre sus ingresos y gastos, la ciudad podría verse obligada a despedir a cientos de policías, bomberos y empleados de obras públicas para compensar los costos de las pensiones que estaban aumentando más rápido que la tasa de inflación. Las autoridades temían que la delincuencia se saliera de control. Imaginaron una ciudad de 570.000 habitantes enfrentando inviernos feroces en el estado de Wisconsin sin servicio de quitanieves.

"Decir que la situación era grave sería quedarse corto", dijo Nick DeSiato, jefe de gabinete del alcalde Cavalier Johnson. "Nos enfrentábamos a cambios catastróficos en los departamentos de policía y bomberos, en nuestras bibliotecas. Estábamos ante una posible bancarrota al estilo de Detroit. Nos habríamos convertido en el cascarón de una ciudad".

Los desafíos financieros de la ciudad tenían su origen en una combinación de la disminución de los ingresos compartidos por el estado y los límites impuestos por el estado sobre los gravámenes fiscales locales, junto con el aumento de los costos fijos, como las obligaciones de pensiones, que estaban alejando los fondos de los servicios comunitarios. Los fondos federales de ayuda de emergencia promulgados durante la pandemia de COVID-19 habían ayudado, pero estaba programado para expirar en 2025.

Ante la insolvencia que se avecinaba, la comunidad empresarial de la ciudad, liderada por el Comité del Área Metropolitana de Milwaukee (GMC, por sus siglas en inglés), unió fuerzas con la oficina del alcalde y el concejo municipal en un esfuerzo de rescate colaborativo. En busca de una perspectiva externa e ideas frescas, el GMC contrató a los asesores de EY para ayudar a evaluar la situación financiera de la ciudad y ayudar a GMC a identificar posibles opciones para la consideración de la ciudad.

"Este fue un acuerdo único en el que la comunidad empresarial se movilizó para apoyar el esfuerzo", dijo Adam Chepenik, EY-Parthenon Government Turnaround and Restructuring Partner and Project Leader, Ernst & Young LLP. "Hubo una gran colaboración desde el principio con los funcionarios de la ciudad, el director de políticas, los líderes de GMC, el alcalde y otros".

El proyecto comenzó con una revisión de la situación financiera general de la ciudad, incluidas las opciones disponibles. El análisis demostró rápidamente que, dadas las acciones ya tomadas por la ciudad y la magnitud del déficit anual, el déficit presupuestario de la ciudad no podía eliminarse únicamente a través de nuevas eficiencias y apretándose el cinturón. De hecho, la ciudad llevaba varios años sin fondos suficientes y sobreviviendo a duras penas, y ya había tomado medidas para reducir el despilfarro financiero.

A diferencia de la mayoría de las ciudades de tamaño similar, Milwaukee también carecía de la autoridad para recaudar ciertos ingresos fiscales sin la aprobación del estado. Como resultado, la ciudad requirió la ayuda del estado.  Utilizando el análisis de GMC, la ciudad pudo documentar las acciones locales que estaba explorando y pudo demostrar a los miembros de la Asamblea de Wisconsin que el alcalde estaba tomando medidas para solucionar la situación. La Asamblea Estatal finalmente autorizó flexibilidad adicional para que el Concejo Municipal de Milwaukee tomara medidas fiscales adicionales, lo que produjo un estimado de 180 millones de dólares al año para cerrar la brecha presupuestaria.

Fue un buen comienzo, y necesario, pero no suficiente para resolver todo el problema. Milwaukee todavía necesitaba encontrar alrededor de 50 millones de dólares en ahorros o ingresos adicionales anualmente para eliminar completamente el déficit y asegurar la salud fiscal a largo plazo de la ciudad a través de una prestación de servicios más eficiente. Para una ciudad que ya funcionaba tan bien como sabía, era un gran desafío.

Los equipos de EY-Parthenon reunieron a profesionales con experiencia en ámbitos tan relevantes como las finanzas y la reestructuración del sector público, el análisis de políticas, la fiscalidad, la estrategia de pensiones y el análisis de datos, así como en transacciones inmobiliarias, energías renovables, gestión de residuos y salud pública. El equipo incluyó a miembros con valiosa experiencia directa en la administración del presupuesto municipal que aportaron perspectivas y conocimientos sobre las principales prácticas en otras ciudades que enfrentan crisis similares.

Trabajando en estrecha colaboración con los funcionarios de la ciudad, el equipo utilizó un enfoque de diagnóstico para encuestar los 50 servicios de mayor costo para identificar posibles ahorros o nuevas oportunidades de ingresos. El esfuerzo tuvo como objetivo proporcionar recomendaciones en tres áreas amplias: mejora del servicio, planificación financiera e infraestructura de innovación.

Fuente: Datos de la ciudad de Milwaukee; Informe GMC.

Ahorros sustanciales a través de servicios mejor administrados

En la esfera de la mejora de los servicios, el proyecto identificó 41 medidas de racionalización con el potencial de generar un ahorro estimado de 140 millones de dólares en un período de 10 años, de los cuales 88 millones de dólares podrían considerarse ganancias rápidas — cambios que podrían aplicarse en un plazo de seis meses — y 52 millones de dólares en mejoras a más largo plazo.

Las recomendaciones cubrieron mejoras en los servicios en todas las agencias de la ciudad: bomberos, salud, policía, obras públicas, servicios vecinales, bibliotecas y otras. Las medidas incluyeron compartir algunos servicios, como invernaderos y viveros de árboles, con el gobierno del condado de Milwaukee; la externalización de algunos servicios, como la recolección de hojas y el barrido de calles, a proveedores externos para mejorar la eficiencia; y la creación de nuevos incentivos para lograr ahorros en el mantenimiento de la flota. El informe sugirió formas de utilizar la tecnología para agilizar los servicios, desde el mantenimiento de las calles hasta la recolección de basura.

Múltiples formas de ahorrar a través de compensaciones financieras inteligentes

Además de las ideas para mejorar la eficiencia de la prestación de servicios, el proyecto reveló una variedad de recomendaciones de planificación financiera que podrían tener un impacto total estimado — a partir de nuevos ahorros e ingresos, incluidos los ingresos por honorarios, alquileres y otras fuentes — de más de 450 millones de dólares en 10 años. Estas incluyen medidas como el aprovechamiento de los edificios de la ciudad y otros activos para obtener ingresos únicos o continuos y la realización de cambios en los programas de pensiones y salud para reducir los costos.

El informe de GMC sugirió diferentes formas de utilizar los edificios e instalaciones propiedad de la ciudad, como la venta de flotas viejas e instalaciones de reciclaje que ocupan una ubicación deseable frente al río y la construcción de otras más modernas en otros lugares. La ciudad podría obtener ingresos únicos de la venta y, a largo plazo, ingresos fiscales del nuevo desarrollo, al tiempo que lograría ahorros de costos con las instalaciones más nuevas y eficientes. También identificó otros edificios de la ciudad para una posible consolidación o venta.

El informe de GMC recomendó consolidar el personal de mantenimiento y operación para 20 puentes levadizos dotados de personal, ajustar el modelo de servicio para las clínicas de salud para reducir costos y mejorar los servicios, modificar la política de horas extras e implementar una tarifa del 10 % para recuperar los costos de eventos especiales como desfiles.

Citando ejemplos de otras ciudades medianas y grandes, el informe recomendó diferentes formas de monetizar los activos de la ciudad, como la venta de espacios publicitarios en contenedores de basura, bancos o marquesinas de autobuses, así como otras oportunidades para aprovechar el estacionamiento, las obras hidráulicas e incluso el alumbrado público para obtener ingresos.

También identificó tres edificios en el corazón de la ciudad, actualmente utilizados para oficinas gubernamentales, que probablemente podrían consolidarse en dos edificios. El tercer edificio podría convertirse en viviendas de alquiler o espacio de oficinas privadas, lo que generaría ingresos adicionales para la ciudad.

El informe mapeó 90 recomendaciones de acuerdo con su rendimiento financiero potencial y su impacto en la equidad (mayor vs. menor valor), así como la factibilidad estimada de implementación, otorgando una clasificación más alta a los elementos que podrían ser implementados solo por la ciudad en comparación con aquellos que requerirían la aprobación del consejo municipal o incluso del legislativo estatal. El resultado fue una cuadrícula que identificó las ganancias rápidas — recomendaciones de mayor valor, más factibles — junto con aquellas que podrían considerarse objetivos a largo plazo.

"La factibilidad y la red de impacto fueron especialmente valiosas", dijo DeSiato. "Reconoce que hay cosas que son más y menos factibles. Puso todas las opciones sobre la mesa, desde éxitos rápidos hasta elementos de la lista de deseos más difíciles".

Activando los cambios a través de una mejor infraestructura de innovación

Una parte importante del compromiso con GMC fue ayudar a GMC a reforzar la llamada infraestructura de innovación del gobierno, para proporcionar no solo una lista de recomendaciones pendientes, sino también para ayudar a los empleados de la ciudad a adoptar nuevas habilidades y formas de trabajar, empoderados por una mejor comunicación, mejores herramientas y una cultura de mejora continua. Los equipos de EY facilitaron talleres para empleados para ayudar a GMC en su enfoque en formas de mejorar el desempeño de la ciudad en áreas como la responsabilidad, el análisis de datos, la innovación impulsada por los empleados y la elaboración de presupuestos.

El proceso ayudó a los miembros del personal a adoptar nuevas formas de pensar sobre cómo mejorar la prestación de servicios, dijo DeSiato. "Una cosa que surgió del estudio es un tipo diferente de proceso de trabajo", basado en indicadores clave de rendimiento y actualizaciones trimestrales del departamento, dijo. "Tenemos un gran gabinete y buena gente. Era importante para nuestro equipo aprender nuevas formas de seguir las mejores prácticas mediante el análisis de datos".

El alcalde Johnson llevó el concepto un paso más allá y creó un nuevo rol, el de director de innovación, cuya misión principal será priorizar e implementar las recomendaciones del informe del GMC, dijo DeSiato. "Estamos usando el informe de GMC como un modelo para esa nueva posición. Demuestra que la ciudad se lo está tomando en serio y no lo está dejando ser un informe en una estantería".

Chepenik, de los equipos de EY-Parthenon, dijo que uno de los beneficios finales del proyecto fue proporcionar a la ciudad información sobre el déficit estructural que enfrentaba, proporcionando un pronóstico financiero realista y una lista de posibles desafíos, así como oportunidades.

"Además de las opciones prácticas de reducción de ingresos y costos, el proyecto indicó dónde y qué priorizar, y proporcionó una evaluación de cuánto se podría ahorrar potencialmente y un marco de tiempo estimado durante el cual se podrían lograr los ahorros", dijo Chepenik. "También les dio herramientas para poder mejorar la prestación de servicios y ser innovadores".

El presidente de GMC, Brennan, estuvo de acuerdo. "El proyecto fue una forma de ayudarnos quirúrgica y creativamente a llegar a un futuro sostenible a largo plazo", dijo. "El proceso tuvo un gran efecto en la forma en que lo están haciendo, encontrando formas de recortar millones de dólares de las operaciones y brindar servicios de manera más efectiva".