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코로나19 팬데믹이 전 세계 경제에 큰 영향을 미치고 있지만, 위기 속에서도 기업들의 변화와 혁신은 사라지지 않고 있습니다. 오히려 일찍 변화에 대비한 기업은 이전에는 불가능한 놀라운 성장을 거듭하고 있습니다. 미래를 대비하는 비즈니스 리더라면 포스트 팬데믹 시대를 성장의 기회로 전환할 수 있는 비즈니스 트랜스포메이션 전략을 추진해야 합니다.
메타버스 부문의 선두기업인 A 게임사는 미국 인기 아이돌 그룹과 콜라보해 가상 콘서트를 진행했습니다. 가상의 공간에서 공연을 하는 밴드는 실제 가수를 컴퓨터 그래픽으로 구현한 것이며, 관객은 각자 캐릭터로 실제 공연장에 온 것처럼 참여할 수 있었습니다.
메타버스 콘서트는 기존 라이브 스트리밍 콘서트와 달리 가상의 아티스트가 다양한 상호작용 기능을 할 수 있고, 가상 상품을 통해 수익창출도 가능해 새로운 마케팅 채널 및 팬과 아티스트를 긴밀하게 연결시키는 이벤트로 자리 잡고 있습니다.
A사는 게임 개발 플랫폼 업체로 시작했지만 5년 전부터 미래 성장 사업인 메타버스 플랫폼으로 사업 영역을 확장하면서 지난 3년간 기업 가치가 약 29배 증가했습니다. 이는 미국의 톱 3 게임사와 비교해도 압도적인 성과입니다.
A사가 이렇게 단기간에 급성장할 수 있었던 비결은 신수종사업으로 성공적인 확장을 하면서 비즈니스 트랜스포메이션에 성공했기 때문입니다.
EY가 포브스(Forbes) 글로벌 2000 기업 CEO 300명을 대상으로 실시한 EY CEO Imperative Study 2021에 따르면 팬데믹 이후 기업 간 성장 격차가 급격히 확대되는 초양극화(The Great Divide) 현상이 발생할 것으로 전망됐습니다.
EY는 조사 기업들을 과거 3개년 평균 매출 성장률에 따라 3개 그룹으로 나누어 보았습니다. 그 결과 과거 매출 성장률 상위그룹인 혁신 성장 기업(Thriver)의 향후 3년간 성장률은 평균 17%로 예상되었지만, 과거 매출 성장률 하위그룹인 생존 기업(Survivor)의 향후 성장률은 평균 2%에 불과해, 두 그룹은 15% 격차를 보였습니다.
두 그룹 간 격차의 가장 큰 원인은 비즈니스 트랜스포메이션을 성공적으로 실행했는지 여부였습니다.
즉 혁신 성장 기업(Thriver)은 팬데믹 이전부터 적극적으로 투자를 늘리고, 포트폴리오 재편 및 과감한 M&A를 실행하는 등 미래 성장 전략을 지속해서 추진했습니다. 반면 생존 기업(Survivor)은 단기적인 관점에 집중해 인력을 감축하고 단순 비용절감에 집중하는 소극적인 모습을 보인 것으로 확인됐습니다.
이러한 초양극화(The Great Divide) 현상은 가장 빠르게 변화하는 테크 부문뿐만 아니라 금융, 소비재, 자동차 등 산업에 상관없이 모든 산업 부문에서 빠르게 발생하고 있습니다.
EY는 비즈니스 리더들이 팬데믹 이후 다가오는 초양극화(The Great Divide) 시대에 대응할 수 있는 4가지 비즈니스 트랜스포메이션 전략을 제시합니다.
첫 번째로 안정적인 성과를 내는 기존 사업을 강화해 매출을 극대화하는 Performance(매출증대) 전략입니다.
이 전략은 기존 사업을 중심으로 새로운 고객군, 새로운 상품 및 지역으로 확장해 매출을 높이는 전략입니다. 소비재 업체들이 D2C(Direct to Consumer) 사업 모델로 전환하는 것이 대표적인 사례입니다.
Performance 전략의 대표 기업 사례는 세계 최대 장난감 회사인 B사입니다.
글로벌 장난감 회사 B사는 사업을 무리하게 확장하다가 2000년대 초반 위기를 맞았습니다. 이후 B사는 기존 핵심산업에 집중하는 ‘Back to Brick’ 전략을 수립하여 비관련 사업을 매각하고, 고강도의 구조조정을 통해 2015년 세계 1위 장난감 회사로 올라섰습니다.
B사는 지역 및 고객 포트폴리오를 재편하는 트랜스포메이션을 추진해 더 큰 도약을 하게 됩니다. 우선 회사는 가장 빠르게 성장하는 아시아 지역에 집중하고, 키덜트 고객군을 적극적으로 공략했습니다. 또한 자사 장난감을 활용한 교육 콘텐츠 개발, 지역 특화 제품 출시, 공격적인 오프라인 매장 확대로 고객 경험을 높였습니다. 그리고 타 브랜드와 제휴해 키덜트 층 내에서 팬덤 문화를 형성하고, 세계 최대 B사 팬덤 커뮤니티를 인수한 뒤 키덜트 제품군을 강화했습니다. 이런 노력을 통해 회사는 2015년부터 최근까지 약 60%가 넘는 매출 성장을 달성했습니다.
두 번째로 기존 사업의 운영방식을 효율화, 자동화해 생산성을 증대하는 Productivity(생산성향상 및 비용절감) 전략입니다.
이 전략은 기업 내의 불필요한 프로세스를 단축하고 업무 자동화를 도입하는 등 궁극적으로 비용 절감을 통해 손익을 획기적으로 개선하는 전략을 의미합니다.
Productivity 전략의 대표 사례는 글로벌 선도 전기차 회사 C사입니다. C사는 공급망 고도화에 지속 투자해 다른 자동차 업체들이 생산 차질을 빚는 가운데서도 성장하고 있습니다.
C사는 전기차의 핵심 부품인 배터리 제조 공정을 효율화해 원료 채굴부터 배터리 소재 제조까지 5단계에 달하는 과정을 2단계로 단축했습니다. 또한 니켈 기반(NCA)과 리튬 기반(LFP) 두 가지 방식이었던 배터리 소재를 리튬으로 단일화해 배터리 제조원가를 업계 평균 대비 20%가량 낮출 수 있었습니다. 그리고 C사는 차량 당 수백 개가 필요한 반도체 제어장치를 4개로 줄였고, 반도체 제조사와 직거래하여, 반도체 수급 대란을 피할 수 있었습니다. 이런 혁신을 통해 C사는 지난해 역대 최대 매출 및 전년 대비 87% 높은 판매 실적을 기록했습니다.
세 번째는 초기 단계의 신사업이나 신기술에 적극 투자해 차세대 먹거리를 발굴 및 육성하는 Incubation(신사업/신기술 발굴) 전략입니다.
기업들은 기업형 벤처캐피탈, 즉 기업형 밴쳐캐피탈 (Corporate Venture Capital), 인수합병(M&A), 생태계 구축 등을 통해 이 전략을 실행할 수 있습니다.
글로벌 톱 5 시멘트 업체 중 한 곳인 D사는 지분 투자, 협력, 외부 경진 대회의 3개 축으로 Incubation 전략을 성공적으로 진행한 사례입니다. 회사는 2017년 기업형 벤처캐피탈(CVC)를 설립하여 건축 또는 건자재 관련 신기술을 보유한 다수의 스타트업에 투자를 시작했습니다. 이외에 MIT, 캠브리지 등 세계 최고 수준 대학 연구소와 다양한 R&D 업체와 협력하면서 기존 사업을 개선할 수 있는 신기술을 공동 개발했습니다. 그리고 임직원 및 공급사를 대상으로 진행하는 경진 대회 및 글로벌 건설사들과 공동 개최하는 창업 대회를 주최하면서 혁신적인 신규 아이디어를 확보하고 있습니다. D사는이런 다양한 혁신 활동을 통해 지난 2년 간 시가 총액이 약 69% 증가했습니다.
마지막은 기존 사업 영역과 전혀 다른 신수종사업을 통해 미래 성장을 달성하는 Disruption(신사업 기반 성장) 전략입니다.
초기 발굴한 사업이나 기술 상용화를 통해 새로운 사업으로 진출하는 전략으로 장기적으로 가장 혁신적인 트랜스포메이션 전략입니다.
글로벌 선도 정유 기업인 E사는 Disruption 전략의 대표 사례입니다. 전통적인 정유 기업인 E사는 2000년대에 신재생 연료를 차세대 성장동력으로 정하고 친환경 디젤 연료 생산을 시작했습니다. 이와 동시에 포트폴리오를 신재생 제품으로 확대했습니다. 이 과정에서 기존 정유소 및 정유 공장은 폐쇄하고, 일부는 신재생 연료 생산을 위한 시설로 전환했습니다.
E사는 2017년에는 정유 사업이 전체영업이익의 절반 이상을 차지했지만, 2020년에는 신재생 제품이 전체영업이익의 90% 이상 차지하는 등 신재생 디젤 연료 생산 기업으로 거듭나는 데 성공했습니다. 특히 최근 전 세계적으로 ESG 관련 각종 규제와 정책의 확산과 친환경이 부상하면서 회사의 시가 총액은 6년 사이 약 6배 증가했습니다.
초양극화(The Great Divide) 시대에 미래 성장을 원하는 기업은 4가지 비즈니스 트랜스포메이션 전략 중 각자 상황과 산업에 맞는 전략을 선택해야 할 것입니다.
다가올 초양극화(The Great Divide) 시대에 혁신 성장 기업(Thriver)과 생존 기업(Survivor)의 격차는 더 커질 것입니다. 여러분이 어느 그룹에 속할 것인지는 지금 무엇을 준비하고 있는지 여부에 달려 있습니다.
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