Megmérte már a munkahelyi kultúrát?

„Amit nem tudunk számokkal kimutatni, azt nem tesszük fel a HR prioritási listánkra” ez a mondat Nancy Altobellotól hangzott el, az EY Talent csaptának globális alelnökétől egy korábbi beszélgetésünk során. De hogyan lehet számokkal mérni a munkahelyi kultúrát? Többek között erről is beszéltem a HR Fest-en 2020 novemberében.

AHR igenis kőkemény üzlet. Méghozzá azért, mert mára bizonyíthatóan kimutathatóvá vált a hatása annak az elképesztő munkának, amit a HR terület szakemberei végeznek. A megfelelő számokkal tudják bizonyítani, hogyan járulnak hozzá például a bevétel növekedéséhez. Ehhez három alapvető lépésre van szükség:

1. Mérőszámok definiálása
2. Célok és benchmark meghatározása
3. A HR hosszú távú szerepének kialakítása

Természetesen fontos kiindulópont a célok meghatározása, de nézzük meg, milyen tennivalók vannak a másik két területen.

1. Mérőszámok, amik számítanak

Az üzlet és a HR területek vezetői ma is sok szempont szerint mérik csapataik teljesítményét. Egy pénzügyi vezető vizsgálja például a profitot és a margint, míg a HR vezetők figyelik a kollégák elköteleződését, a megtartás arányát vagy akár a szervezet diverzitását is. A különböző területek eltérő KPI-jainak korrelációját azonban kevesen nézik. A számok így nem kapnak igazi jelentést. A HR-nek érdemes ezért olyan rendszerben vizsgálnia a teljesítménymutatóit, ami rávilágít, milyen ok-okozati összefüggésekben vannak az üzleti eredményekkel. Akkor tudunk ugyanis a business nyelvén a leghatékonyabban beszélni, ha bemutatjuk, hogyan mi a kapcsolat például egy kolléga megtartása és a költséghatékonyság között. 

2011-ben az EY készített egy tanulmányt, hogy megvizsgálja az összefüggéseket a különböző mutatószámok között. Az egyik fontos kapcsolat a munkavállalók elköteleződése és a pénzügyi eredmények között van. A legelhivatottabb kollégák egyénenként átlagosan tsok ezer dollárral több bevételt generáltak a cég számára éves szinten, mint az átlagnál kevésbé elkötelezettek.

Joggal merül fel a kérdés – mekkorát veszít egy cég, ha nem elég elkötelezettek a kollégái?

Amennyiben azt mondjuk, a kollégák elköteleződésének növelésével több százezer dollárral fogjuk emelni az üzleti eredményeket, sokkal könnyebben nyerjük el a vezetői támogatást.

2. Tűzzük ki a célokat

A 2011-ben az EY kimondta, hogy a legjobb munkáltatói márkával szeretne rendelkezni a tanácsadócégek között. Akkor ez nagy vállalásnak tűnt, és nehéz volt elképzelni, hogyan tudjuk majd azt számszerűsíteni. A megoldás egy olyan kutatás kiválasztása volt, ami a cégünk számára legfontosabb csoportban évről-évre méri az elkötelezettséget. 2015-ben lettünk először elsők az Universum felmérésében, az üzleti szakos egyetemisták pedig azóta is az EY-t tartják az egyik legvonzóbb munkáltatónak. 

Bár szkeptikus voltam, a folyamat során egyértelművé vált, hogy mindig könnyebb csökkenteni egy felmérés érdemeit, mint eredményeket elérni. Nincs ugyanis olyan szempont, ami megindokolja, miért áll egy vállalat elégedettségi mutatója 60%-on, egy másiké, pedig 80%-on.

3. Látja már a szerepét?

A legtöbb HR vezető tapasztalatom szerint ma az üzleti partner szerepét tölti be, vagyis részt vesz az igazgatósági üléseken és aktívan hozzájárul a döntéshozatalhoz. Lehetőség van azonban arra, hogy még ennél is többet érjenek el. Amennyiben valaki a számok tükrében dolgozik, előre tudja jelezni a munkaerőpiaci trendeket és azokat a változásokat, amikkel a szervezetet fel lehet készíteni a fejlődésre. Így a HR-vezető nem csak a board része lesz, hanem a megbeszélések katalizátora is.