Transformando la Función Financiera: de gestores de números a Proveedores de Conocimiento

El informe EY Global DNA of the CFO Survey 2023 refleja una opinión casi unánime entre los CFOs, quienes consideran el momento actual como el más emocionante y desafiante para ser director financiero

“El cambio es la ley de la vida. Y aquellos que solo miran al pasado o al presente, sin duda, perderán el futuro”. Esta frase pronunciada por J.F. Kennedy es aplicable a cualquier momento clave en la vida de una persona. Sin embargo, probablemente cobra mayor importancia cuando se aplica al rol de la función financiera y su posicionamiento a largo plazo en las organizaciones.

Nuestro informe EY Global DNA of the CFO Survey 2023 reflejó una opinión casi unánime entre los CFOs, quienes consideran el momento actual como el más emocionante y desafiante para ser director financiero. También se destacaron corrientes de opinión que, desde distintas perspectivas y con algunas contradicciones, evidencian la necesidad que va a tener la dirección financiera redefinida adapte su rol y posición dentro de las organizaciones en el corto y medio plazo.

Algunos datos que arroja el informe:

• La transformación tecnológica (37%), el uso avanzado de data analyitics (27%) y la sostenibilidad (27%) fueron las tres prioridades votadas mayoritariamente por los CFOs encuestados en cuanto a su relevancia para transformar la función financiera en los próximos tres años.
• El 49% de los encuestados coincidieron plenamente en que el cambio de cultura y enfoque de los equipos financieros debe ser una prioridad. Además, un 66% afirmó que la capacidad para adaptarse a un cambio continuo es la habilidad más importante para un director financiero.
• Las dos áreas que los CFOs consideran prioritarias para la inversión para los próximos 3 años son, paradójicamente, las mismas en las que planean realizar recortes en el próximo año.

Es evidente que, en términos generales, la función financiera es consciente de los retos que presenta el momento actual. La cuestión ahora es cómo enfrentarlos.

Existen numerosas reflexiones sobre asuntos que van a redefinir y adaptar el rol de la función financiera: los retos y oportunidades de la transformación tecnológica; cómo convertir en fuente de valor añadido el tratamiento y uso masivo de datos; la gestión de los desafíos de la inteligencia artificial y su impacto en la gestión de recursos o cómo la sostenibilidad puede redefinir o condicionar algunas de las prioridades de la dirección financiera y de las organizaciones en su conjunto.

Si bien es cierto que la función financiera siempre ha sido un proveedor de información y datos para la organización, tradicionalmente esta función se ha limitado a información financiera y a cómo esta debía considerarse en la toma de decisiones. En muchos casos esta perspectiva ha sido percibida más como una visión formalista e incluso administrativa, en lugar de una que aporte valor a las áreas de negocio.

La dirección financiera ha sido receptora de un volumen considerable de información y datos de otras áreas de la organización, que en muchos casos era imposible de procesar y analizar en detalle. Esto se limitaba a cumplir con las obligaciones tradicionales de reporte a stakeholders internos y externos, y a utilizar la información de manera agregada para la toma de decisiones, principalmente de carácter financiero o contable.

En respuesta a los desafíos mencionados anteriormente, las direcciones financieras están explorando nuevos enfoques para gestionar la información como palanca para redefinir su rol y posicionamiento. Están buscando convertirse en el “proveedor clave” de información y conocimiento para el resto de las áreas de sus organizaciones, especialmente para las áreas de negocio.

Las herramientas de tratamiento masivo de datos, la digitalización y la inteligencia artificial ofrece a la función financiera una oportunidad única para convertirse en el eje central de la gestión del conocimiento y del dato en las organizaciones. Esto les permite posicionarse como un proveedor clave para las áreas de negocio, ayudándolas en la toma de decisiones que van mucho más allá de la perspectiva puramente financiera, incluso en asuntos que a priori podrían parecer sencillos.

Las posibilidades que ofrece la digitalización, por ejemplo, pueden permitir a la función financiera obtener de manera automática y con una inversión mínima de recursos, bases de datos de contratos con clientes, proveedores, arrendadores y otros tipos, que ninguna otra área de la organización posee. Al aplicar técnicas de análisis de datos e inteligencia artificial y conectándolas entre sí, se puede disponer de un conocimiento que, correctamente interpretado y analizado, puede ofrecer a las áreas de negocio información clave para su toma de decisiones, transcendiendo la perspectiva puramente financiera. Esto incluye la identificación de cláusulas contractuales que se incumplen o se renegocian con mayor frecuencia y que son causa de ineficiencias, la identificación de proveedores o clientes que son operativamente claveo cuya pérdida no sería relevante, y cualquier otra información que pueda ser relevante para la operativa diaria de las áreas de negocio.

La toma de decisiones con impacto en temas sostenibilidad e información no financiera es otro vector en el que la función financiera puede resultar clave. Hasta ahora, la dirección financiera ha ejercicio un papel más enfocado en garantizar el cumplimiento y el correcto reporte de información en materia de sostenibilidad. Sin embargo, este rol central de gestor de información puede permitirle influir de manera decisiva en la toma de decisiones a nivel de negocio. Gracias a toda la información que maneja, la dirección financiera puede ser consciente de cómo estas decisiones impactan en el conjunto de la organización y en el cumplimiento de la normativa de sostenibilidad, un elemento cada más relevante y crítico en el funcionamiento de las organizaciones.

La experiencia de aquellos que ya están explorando este camino muestra que el primer y más relevante paso para que la función financiera pueda asumir el rol de proveedor clave de información es la comunicación. Una comunicación bidireccional en la que las áreas de negocio transmitan de manera transparente sus necesidades y prioridades, y en la que la dirección financiera sea capaz de transmitir a dichas áreas de negocio, sus “clientes”, las capacidades en términos de tratamiento y análisis de información. Esta comunicación es esencial para que la función financiera pueda demostrar cómo puede aportar valor y apoyar en la toma de decisiones estratégicas.