Sostenibilidad: Principales conclusiones de la II IMPACT WEEK de EY

En la medida en que todos los instrumentos internacionales (TCFD), europeos (CSRD y ESRS) y nacionales (Ley 7/2021, de 20 de mayo, de cambio climático y transición energética) ponen especial énfasis en el riesgo climático, en la segunda jornada quisimos entender cómo identificar, evaluar y gestionar estos riesgos como un riesgo más de inversión. Porque, cuando hablamos de cambio climático no sólo hablamos de mitigación (reducción de emisiones de gases de efecto invernadero), sino también de adaptación (reducción de impactos de las consecuencias del cambio climático y aprovechamiento de oportunidades asociadas).

Para abordar estos requerimientos, Elena Fernández (Associate Partner de EY España) presentó cómo están gestionado las empresas españolas los riesgos climáticos para responder a TCFD, a la CSRD y a la normativa española sobre cambio climático y transición energética. Por su parte, Hugo Bombín (Senior Manager de EY España) presentó ESG CAP, la solución de EY para gestionar el riesgo climático.

En el debate posterior, participaron Verónica Montalbán (Gerente de Análisis y Planificación de LAR España) y Carlos Ruiz (Chief Sustainability Officer de Acerinox) y desde la experiencia diaria de sus dos empresas, nos ayudaron a sacar algunas conclusiones. Ahí van algunas:

• Aunque el Real Decreto que desarrolle el artículo 32 de la ley española de cambio climático (el relativo al informe preceptivo de las empresas afectadas por la ley sobre riesgo climático) esté en tramitación, conviene empezar a trabajar ya sobre las futuras exigencias; afortunadamente, estas exigencias no difieren apenas de las recomendaciones de TCFD en las que ya llevan tiempo trabajando muchas compañías: estrategia, gobernanza, gestión de impactos, riesgos y oportunidades; y métricas y objetivos. En este sentido, la conclusión es idéntica a la del primer día: conviene no dejarse todos los “deberes” para el día de “antes del examen”.
• Los riesgos climáticos son también riesgos con impacto financiero, por lo que tienen que incorporarse en el mapa general de riesgos de la compañía. Es decir, hay que avanzar hacia un mapa de riesgos único en la compañía, porque los riesgos ESG, y especial, los climáticos, tienen también impactos financieros significativos.
• A pesar de la complejidad, ya hay metodologías para identificación, evaluación, gestión y mitigación del riesgo climático. Conviene ir paso a paso, comenzando por los riesgos físicos (ubicación), continuando con los riesgos de transición (modelo de negocio), y terminando con la evaluación de los riesgos en función del grado de exposición y vulnerabilidad de los activos. Aunque con sus características propias, para la gestión del riesgo climático hay que apoyarse en la experiencia adquirida durante años para la gestión del riesgo financiero.  
• No hay una única forma de presentar el informe de riesgo climático, ya que, previsiblemente, cada institución que demande a una empresa esta información querrá poner foco en uno u otro aspecto. Por ello, aunque las compañías dispongan de un único informe de riesgo climático, previsiblemente, y sobre la base de ese informe, harán documentos específicos para dar respuesta a las diferentes demandas de información. 

El ordenamiento jurídico español cuenta ya con muchas iniciativas de hard low y de soft law para definir el rol del consejo de administración en materia de sostenibilidad. El origen quizá haya que buscarlo en 2014, cuando la Ley de Sociedades de Capital incluyó como responsabilidad indelegable del consejo de administración la aprobación de la política de RSC y estableciera como obligatoria la Comisión de Auditoría; también hay que destacar que, en 2015, el Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas de la CNMV recomendase la creación de una Comisión de RSC (rebautizada como Comisión de Sostenibilidad en la reforma de 2020). A partir de ahí se fue aprobando un importante paquete regulatorio (al que ya nos referimos en el articulo “Cómo maximizar el valor de la sostenibilidad mediante el gobierno corporativo”), en virtud del cual ya ha ido incorporando de manera creciente la sostenibilidad en los órganos de gobierno.  

Ante este crecimiento, las compañías están ajustando sus modelos de gobierno corporativo para dar respuesta a las nuevas exigencias y estratégicas en esta materia. Se trata de cómo incorporar en el sistema ordinario de toma de decisiones de las empresas los criterios de sostenibilidad para conseguir lo que la OCDE entendía como un buen gobierno corporativo: “Prácticas que facilitan la creación de un ambiente de confianza, transparencia y rendición de cuentas necesario para favorecer las inversiones a largo plazo, la estabilidad financiera y la integridad en los negocios". (OCDE, 2016)

De la ponencia que realizamos y del debate posterior, en el que participaron María del Mar Martínez Cosentino (Presidenta de la Comisión de Sostenibilidad de Cosentino) y Antonio Gómez Ciria (Presidente de la Comisión Auditoría de Redeia y Presidente de la comisión de Riesgos y Sostenibilidad de Mapfre) pudimos sacar algunas conclusiones:

• Para implantar la sostenibilidad en la compañía es necesaria la participación de tres órganos, tanto de gobierno como de dirección: el consejo de administración, con las comisiones de auditoría y control, de nombramientos y retribuciones y, en su caso, de sostenibilidad; el comité de dirección, en el que participan las principales funciones ejecutivas (operaciones, finanzas, marketing, RR.HH…); y el director de sostenibilidad.
• El consejo de administración, en general y en materia de sostenibilidad, pudiera tener tres roles principales: proteger la compañía, ofrecer la visión a largo plazo, y “hacer que las cosas pasen”.  Si “pasamos estos roles por el filtro” de la nueva directiva CSRD y los ESRS, podríamos sacar algunas ideas. Primera: la comisión de auditoría y control, tiene un rol más activo en el rol de protección de la compañía, especialmente en los aspectos relacionados con el aseguramiento, el reporting, la gobernanza, y la identificación de riesgos. Segunda: la comisión de sostenibilidad tendría más foco en la estrategia, la visión a largo plazo, en hacer que las cosas pasen mediante el seguimiento de objetivos y métricas de sostenibilidad, y en velar por la presencia de la compañía en índices y ratins; también podría tener participación en algunos aspectos vinculados al reporte y a otras funciones. Y tercera: la comisión de nombramientos y retribuciones, participaría en el rol de “hacer que las cosas pasen” a través de la incorporación de criterios ESG en la retribución.
• El consejo de administración, en materia de información de sostenibilidad, ha de contar con los instrumentos de control y supervisión desarrollados al mismo nivel de madurez con el que cuenta actualmente para la información financiera. De todos los sistemas de control y supervisión implantados (políticas, cuadro de mando, mapa de riesgos de sostenibilidad, materialidad, aseguramiento, sistema de Información de la Información No financiera (SIINF), sistema de control interno de información no financiera (SICINF), retribución variable basada en criterios ESG…) no es posible destacar uno sobre otro: son todos eslabones de una cadena necesaria para proteger a la compañía.
• El secretario del consejo, en la práctica, es el perfil habitual para “ordenar el tráfico entre comisiones” en materia de sostenibilidad, que es una función de naturaleza trasversal, aun cuando puedan existir varios mecanismos para la coordinación del papel de las comisiones del consejo en este tema: consejeros que participan en varias comisiones, reuniones conjuntas, coordinación entre presidentes…
• Los miembros del comité de dirección, bajo la dirección del consejero delegado, son responsables de las materias propias de su competencia y, en consecuencia, de los datos que proporcionen para realizar el reporte, y de los objetivos y métricas que, a partir de ahora, exigirán la CSRD y los ESRS.
• El director de sostenibilidad será una pieza que pueda apoyar a los directores funcionales en la consecución de sus objetivos y métricas (función trasversal de apoyo y soporte), aunque también podría tener una serie de responsabilidades propias en aspectos relacionados, por ejemplo, con la estrategia de sostenibilidad, la doble materialidad, la participación y dialogo con Stakeholders, el cambio cultural asociado a la sostenibilidad, etc (función vertical).

Resumen

En estos tres días, hemos querido, en la medida de nuestras posibilidades, compartir conocimiento y aportar soluciones para hacer frente a la transformación que deriva de la sostenibilidad. Y queremos agradecer, muy especialmente, a los ponentes que nos acompañaron, a las cerca de 800 personas que nos acompañaron presencial o virtualmente, y a todo el equipo de EY que ha trabajado para que esta jornada haya sido posible.