EY Sustainable Value 2023: ¿cómo acelerar la acción climática en un contexto mundial desfavorable?

¿Cuáles son las causas de la desaceleración?

Las causas de esta ralentización son varias: la irrupción de la Inteligencia Artificial (AI) como foco prioritario de atención por parte de las empresas (tal y como se pone de manifiesto en el informe de EY The CEO Pulse Survey de Octubre de 2023); un contexto económico desfavorable, como consecuencia de los conflictos bélicos de Ucrania y, más recientemente, de Gaza; y por la politización de la ESG iniciada en Estados Unidos que se ha trasladado también a Europa: en la UE y entre junio y septiembre de 2023, se han retirado unos 20.500 millones de euros en fondos ESG, que se suman a otros 21.500 entre marzo y junio, según MornigStar.  

¿Cómo están respondiendo las empresas?

Para entender cómo han respondido las empresas al reto del cambio climático en 2023, el estudio ha analizado el estado de 32 acciones concretas en cinco áreas: medición e información; gobernanza y supervisión; operaciones y cadena de suministro; clientes y oferta de productos; y proveedores y terceros. Utilizando la puntuación total de cada área y la media de las cinco áreas, se ha constituido un índice que segmenta a los encuestados en tres categorías: acción alta (pioneros); acción media (exploradores); y acción baja (observadores). Los pioneros han realizado una media de 14 acciones, frente a las cinco de los exploradores y una de los observadores. Los pioneros representan el 7% de las empresas encuestadas, los exploradores el 48% y los observadores el 45%.

De esta manera, se puede observar cómo se está agrandando la brecha existente entre las empresas que están liderando el camino en materia de sostenibilidad y las que se están quedando atrás. Los datos, son claros:

• Los observadores se están quedando atrás en sus compromisos climáticos y objetivos de reducción: el 94% de los observadores contaba con objetivos climáticos en 2022 frente al 67% en 2023.
• Los pioneros han logrado una mayor reducción de emisiones hasta la fecha (21% frente al 16% de media).
• Solo el 7% de los observadores planea aumentar el gasto en sostenibilidad este año, frente al 50% del año pasado, mientras que el 76% de los pioneros tiene previsto hacerlo.
• Únicamente el 7% de las empresas analizadas cumplen los criterios para ser clasificadas como pioneros frente al 32% en la edición anterior.

¿Cómo mejorar y acelerar la acción climática de las organizaciones?

El estudio ofrece tres líneas de acción concreta para poder alcanzar los objeticos propuestos por el Acuerdo de París (reducir sustancialmente las emisiones de gases de efecto invernadero para limitar el aumento de la temperatura global en este siglo a 2 °C y esforzarse para limitar este aumento a incluso más de tan solo el 1,5 °) y ratificados en la COP 28. Son estas:

1. Capacitar a los Directores de Sostenibilidad (CSO) como agentes de transformación. La figura del CSO es fundamental para que las organizaciones avancen en materia de sostenibilidad. Pero lo es en la medida en que sea capaz de articular dos modus operandi: (1) involucrar al órgano de gestión por excelencia (el Comité de Dirección) y a todas las áreas funcionales y, en su caso, unidades de negocio que forman parte de él; y, (2) lograr el apoyo del principal órgano de gobierno (el Consejo de Administracion). Este triángulo (Consejo de Administración, Comité de Dirección y CSO) es clave para que una compañía pueda optar por el liderazgo en sostenibilidad. La falta de colaboración entre áreas funcionales y la dificultad para conseguir avances provoca insatisfacción: cuatro de cada diez CSO reconocen no tener un compromiso especial con sus responsabilidades actuales. Los CSO más transformadores —los que cuentan con más recursos e influencia organizativa— avanzan más en sus planes de descarbonización, crean más valor y, en general, están más satisfechos con su posición.
2. Aprovechar la normativa para impulsar el cambio. La regulación, que en EY denominamos en su momento como Tsunami Regulatorio, aunque incrementa cada vez más la complejidad en todos los campos (especialmente en las áreas de reporte y finanzas), no se está percibiendo como un freno para acelerar la sostenibilidad: menos de un tercio de los CSO encuestados cree que las obligaciones normativas impiden a sus organizaciones centrarse en el futuro y ser estratégicas. Y es que las organizaciones líderes están utilizando ya la innovación impulsada por la normativa en una zona geográfica (por ejemplo, en Europa) para obtener ventajas competitivas en otras (por ejemplo Estados Unidos u Oriente Medios).
3. Centrarse en las emisiones de Alcance 3, mejorar las colaboraciones con la cadena de suministro y adoptar la tecnología necesaria. Aun cuando la medición de las emisiones de Alcance 3 son las más complejas (las acciones que contemplan la reducción de este tipo de emisiones son las que más han disminuido entre la anterior edición y ésta), lo cierto es que avanzar en su mejora puede acelerar los objetivos de descarbonización a nivel global. Aunque su reporte es obligatorio en la Unión Europea pero aún no en Estados Unidos, los CSO más transformadores están poniendo énfasis en la cadena de suministro como un área clave de inversión (el 78% de ellos están adoptando tecnologías como la IA para acelerar sus programas de sostenibilidad) y colaborando más con los directores de operaciones y de las áreas de compras de sus propias organizaciones.

El CSO como agente de la transformación sostenible

Como se ha comentado, el papel del CSO se ha convertido en una de las tres piezas clave (Consejo de Administración, Comité de Dirección y CSO) para pelear por el liderazgo de la compañía en sostenibilidad. Y para ello tiene que desplegar un doble rol dentro de la compañía: un rol vertical, en el que, junto con el CEO, defina objetivos y la estrategia adecuada para conseguirlos, y, sobre todo, un rol trasversal, mediante el cual tenga la capacidad de apoyar a todas las áreas funcionales de la organización, e influir en ellas, para que incorporen entre sus objetivos y funciones, y se hagan responsables de ellos ante la organización, de todos los planes necesarios para asegurar la transformación de la empresa hacia un modelo económico sostenible. Para ello, el estudio de EY global, muy en línea con lo que se lleva trabajando en varios países desde diferentes asociaciones profesionales (en España, a través de DIRSE) sugiere estas cinco líneas de trabajo

1. Nombrar a un CSO con un profundo conocimiento del modelo de negocio. Se trata de empoderar al CSO para que las palancas que proporciona a la compañía se entiendan como parte fundamental para crear valor al negocio, de la misma manera que ocurre con las que ofrecen otros responsables funcionales dentro de la organización (directores financieros, de, de marketing, de operaciones, de compras, jurídicos, etc).
2. Dar a los CSO “un asiento estratégico en la mesa donde se decide”: es decir, reportar directamente al CEO y tener acceso al Consejo de Administracion. Desde esa posición se le da la capacidad de impulsar la rendición de cuentas, de todas las iniciativas de sostenibilidad distribuidas en la empresa.
3. Fortalecer la colaboración interna mediante la creación de estructuras de gobernanza que impulsen el trabajo ordenado de todas las áreas y funciones corporativas. Cada compañía establecerá sus propias estructuras, pero es difícil desplegar la sostenibilidad de forma trasversal en toda la organización si no se clarifican la gobernanza corporativa y se define quién hace qué.
4. Facultar a los CSO para que ayuden a establecer, junto con el CEO y en el seno de Comité de Dirección, la estrategia y los objetivos de sostenibilidad. Como ya se empieza a decir, no se trata tanto de definir una estrategia de sostenibilidad y una estrategia de negocio, sino de consolidar una estrategia de negocio sostenible.
5. Facultar al CSO para que se asegure que la organización comprenda y esté preparada para cumplir con las nuevas obligaciones regulatorias en materia de sostenibilidad, especialmente las que derivan del reporte, de las exigencias de índices y ratings, y de los requisitos para obtener financiación sostenible, en todas las regiones en las que opera la organización.

A pesar las ventajas de que las organizaciones tengan un CSO con las mismas facultades que otros miembros del Comité de Dirección, los datos a fecha de hoy son tozudos: sólo 1 de cada 5 CSO cuenta actualmente con los recursos y la influencia adecuados para impulsar eficazmente la sostenibilidad en sus organizaciones: los llamamos CSO transformadores.

En conclusión

Aunque 2023 ha sido un año de cierto parón, parece claro que todo apunta a que la transformación hacia un modelo de negocio más sostenibles es algo que no tiene marcha atrás. Los acuerdos internacionales (ratificados en la COP28) para alcanzar el Net Zero en 2050, con objetivos parciales en 2030; las regulaciones específicas en diferentes regiones, especialmente en Europa; la equiparación de la información no financiera a la financiera a todos los efectos; la necesidad de gestionar los riesgos no financieros por los impactos financieros que han demostrado tener; y las presiones de la opinión pública, especialmente de los jóvenes… nos obligan a no perder momentum y a activar las siguientes palancas (ver gráfico 1):

1. Centrarse en la creación de valor a largo plazo. Los factores externos pueden presionar para que se abandonen las prioridades a largo plazo por la necesidad de cumplir los objetivos a corto plazo. Pero conviene recordar que, actualmente, es muy difícil crear valor para los accionistas si una empresa no es capaz de crearlo también para el resto de los stakeholders: empleados, clientes, sociedad o el planeta en su conjunto. Como suele decirse en algunas escuelas de negocio… “en caso de conflicto, pensemos en el largo plazo”.
2. Desarrollar, nombrar y capacitar a un CSO transformador. Es necesario que la organización cuente con un CSO con sólidos conocimientos del negocio, de las palancas de sostenibilidad y de la gestión del cambio. Es necesario también situarlo en una posición organizativa que le permita tener voz propia en el Comité de Dirección y acceso al Consejo de Administracion. Y una vez nombrado, hay que dotarle de los medios técnicos y humanos para que sea un verdadero agente de transformación.
3. Aprovechar la regulación como herramienta de mejora. La regulación, especialmente las obligaciones de información no financiera, es un gran catalizador para cambios internos. En el caso europeo, la Directiva CSRD, bajo el “disfraz” de normativa de reporte, está empujando a las empresas a definir e identificar objetivos y métricas concretas, una estrategia para alcanzar los objetivos propuestos, un mapa de riesgos y oportunidades y un sistema de gobernanza para todo el modelo.
4. Comprometerse con la colaboración. La sostenibilidad requiere que el CSO colabore internamente con todas las áreas funcionales de la empresa y externamente, con los socios de la cadena de valor, y con sus homólogos del sector y de otros sectores. Los grandes retos de la sostenibilidad, como el alcance 3, no pueden ser resueltos por una empresa o un sector que trabaje de forma aislada.
5. Utilizar la tecnología para disponer de los datos y mejorar la toma de decisiones. Actualmente la sostenibilidad ya no va tanto de relatos, como de datos. Y para ello, es necesario utilizar la tecnología para mejorar la eficiencia, la trazabilidad de la cadena de valor, y la confianza en los datos no financieros. Gracias a esos datos, que muchos de ellos terminarán en los informes de sostenibilidad, la dirección de la compañía dispondrá de las herramientas necesarias para tomar mejores decisiones.