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The CFO Imperative: ¿Cómo pueden los informes corporativos conectar el negocio con su verdadero valor?

Los responsables de las finanzas podrían redefinir la presentación de informes en un mundo en el que los stakeholders exigen conocer el valor a largo plazo y el crecimiento sostenible.


En resumen

  • Los responsables de las finanzas deben mirar más allá de la pandemia de COVID-19, hacia un mundo en el que el rendimiento se define por factores medioambientales y sociales, y por los resultados financieros.
  • Al repensar la relevancia de los informes, los líderes financieros pueden ir más allá de los informes financieros para proporcionar la visión de valor a largo plazo que los stakeholders desean.
  • Los líderes financieros deben cuestionar la forma en que las finanzas pueden adaptarse para satisfacer las crecientes demandas de información, desde la IA de confianza hasta los modelos operativos más fluidos.

La pandemia de COVID-19 ha puesto a prueba a la sociedad y ha planteado preguntas difíciles a los líderes financieros. Se encuentran en un difícil acto de equilibrio: responder a la pandemia de COVID-19 con resiliencia, al tiempo que generan valor sostenible a largo plazo para múltiples stakeholders (accionistas, empleados, clientes, comunidades y otras partes) centrándose no solo en los resultados financieros, sino también en los impactos ambientales y sociales.

En un mundo en el que el rendimiento se mide a través de estas dimensiones más amplias, los líderes financieros deberían replantearse el papel que desempeñan los informes en el valor de la empresa. Eso significa satisfacer las demandas de información no financiera (los modelos de negocio están cada vez más expuestos a problemas sociales y ambientales), así como de divulgación de información financiera. Y deben desafiarse a sí mismos a pensar en cómo podrían ser las finanzas y los informes en el futuro y estar preparados para alterar el statu quo.

Si la función financiera no desempeña un papel central a la hora de satisfacer las expectativas cambiantes de los inversores, los reguladores y otras partes interesadas, la presentación de informes podría resultar cada vez más irrelevante. Los líderes financieros no deben centrarse simplemente en el "aquí y ahora". El éxito a largo plazo y las probabilidades de construir un legado duradero probablemente dependerán de ser capaz de "imaginar el más allá".

La 2020 EY Global Financial Accounting and Advisory Services (FAAS) corporate reporting survey (pdf) explora las perspectivas de más de 1.000 CFO, controladores financieros y otros líderes financieros senior. Explora estos datos en una herramienta interactiva, que te permite ver y comparar hallazgos entre países e industrias. El estudio identifica tres prioridades para acelerar la transformación de la presentación de informes:

  1. Adoptar una nueva realidad para la presentación de informes y comprometerse con los stakeholders en los conocimientos que puedan necesitar
  2. Repensar el papel de los informes en el valor de la empresa
  3. Adoptar una nueva visión de cómo se proporcionan las finanzas y los informes, con los líderes financieros desafiándose a sí mismos a pensar de forma exponencial y disruptiva sobre cómo podrían ser las finanzas y los informes en el futuro.

La serie CFO Imperative examina estas responsabilidades en evolución, identificando respuestas y acciones críticas para ayudar a los líderes a replantear el futuro de sus organizaciones. Los líderes financieros no solo deben pensar en lo que sigue, sino que también deben imaginar lo que viene después de "lo que sigue".

Primer plano a mano en el control deslizante de color
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Capítulo 1

Una nueva realidad para informar

Aunque las finanzas han demostrado una importante capacidad de resiliencia en la actualidad, los líderes deberían pensar más en su futuro a largo plazo.

Las finanzas y los informes están en el centro de la forma en que las organizaciones están respondiendo a la pandemia de COVID-19. Los informes corporativos proporcionan a los equipos de liderazgo la información que buscan para navegar por la turbulencia actual. También puede proporcionar la información y la confianza que las partes interesadas clave, como los inversores, buscan en un momento de gran incertidumbre. Sin embargo, los informes solo pueden desempeñar un papel importante si los equipos financieros han realizado una transición exitosa a la nueva realidad operativa exigida por la pandemia de COVID-19 y sus implicaciones continuas. La 2020 EY Global FAAS corporate reporting survey sugiere que la mayoría de los líderes financieros están satisfechos con la forma en que sus equipos han cambiado a un entorno de trabajo virtual.

Kazuko Kimiwada, Vicepresidente Senior y Jefa de la Unidad de Contabilidad de SoftBank Group Corp., dijo que, aunque la comunicación diaria con los colegas existentes es en gran medida eficaz en un entorno virtual, el establecimiento de relaciones con los nuevos colegas que se han obtenido como resultado de adquisiciones o inversiones puede resultar más difícil. "La comunicación efectiva a través de una pantalla puede ser a veces más difícil que una reunión en persona, pero no veo ningún problema de comunicación importante", dijo. "Sin embargo, si el Grupo SoftBank adquiere una nueva filial, lo veo más difícil. Por lo general, trataría de establecer una relación personal con la gente de esa filial a través de una reunión en persona, algo que actualmente no podemos hacer".

Resistencia al cambio
de los encuestados dijo que "los miembros del equipo financiero a veces no han adoptado los nuevos procesos, volviendo a las formas tradicionales de hacer las cosas".

Si bien los equipos financieros parecen haber demostrado una resiliencia significativa en el entorno actual, los líderes financieros deben pensar en cómo podría ser el futuro a largo plazo y cómo pueden superar la resistencia para llevar a su gente al viaje de transformación. En la encuesta, más de la mitad de los encuestados (56%) dijo que "ha habido resistencia a algunos de los cambios que hemos tenido que introducir". de los encuestados dijo que "los miembros del equipo financiero a veces no han adoptado los nuevos procesos, volviendo a las formas tradicionales de hacer las cosas". Los peligros de volver a las formas anteriores de trabajo y no prestar suficiente atención al futuro podrían ser significativos. Por ejemplo, los equipos financieros podrían volverse menos relevantes y ágiles, lo que afectaría su capacidad para proporcionar la información amplia y prospectiva que las partes interesadas desean. También podrían encontrar que su modelo operativo es demasiado grande y engorroso para proporcionar lo que espera la empresa con la velocidad y la flexibilidad necesarias.

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Capítulo 2

Dos formas de replantear el papel de los informes

Las finanzas deben cambiar su forma de relacionarse con los stakeholders y hacer que los informes sean fundamentales para hacer realidad las ambiciones de valor a largo plazo.

Los CFO suelen tener mandatos y responsabilidades muy variados. Aunque deben proteger el valor de la empresa, también pueden desempeñar un papel importante en la optimización y el crecimiento del valor. Sin embargo, los informes corporativos – dado que se centran en la información de rendimiento financiero retrospectivo – se han centrado históricamente en uno de esos mandatos: la protección del valor. Los informes deberían evolucionar para abarcar plenamente el crecimiento y la optimización del valor, centrándose en dos áreas:

1. Satisfacer las crecientes y variadas necesidades de información de los stakeholders

En tiempos de incertidumbre, la demanda de perspectivas — para aprovechar un elemento de control en un entorno volátil y rápidamente cambiante — aumenta. Los encuestados afirmaron que las finanzas están soportando la mayor demanda de información y conocimientos ricos y variados, y que la demanda ha "aumentado" en una serie de áreas.

Aunque la demanda de diferentes tipos de información puede haberse acelerado como resultado de la pandemia de COVID-19, es poco probable que disminuya una vez que ésta haya terminado. Es probable que los altos cargos, como los CEO, esperen una mayor visibilidad y el desarrollo de cuadros de mando avanzados que proporcionen análisis dinámicos de los resultados financieros, el rendimiento operativo y las condiciones cambiantes del mercado.

2. Hacer que los informes corporativos sean fundamentales para convertir en realidad las ambiciones de valor a largo plazo

Los inversores y otros stakeholders buscan que las organizaciones adopten una perspectiva a más largo plazo y se centren en la creación de valor a largo plazo. Muchos CFO y controladores financieros están adoptando este cambio, ya que el 69% de los encuestados afirma que "los CFO y los altos cargos de finanzas son vistos cada vez más por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo."

Este cambio a una orientación de valor a largo plazo presenta un desafío significativo. Los líderes financieros ya impulsan la excelencia en la presentación de informes financieros — incluidas las NIIF y las consideraciones contables específicas de la pandemia de COVID-19 — al tiempo que responden a las crecientes demandas de informes no financieros creíbles y confiables, incluida la demanda de los inversores de divulgaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) creíbles de grado inversor. En los últimos años, los CFO han tenido que enfrentar una ola de cambios en los requisitos de información financiera impulsados por la regulación, a menudo invirtiendo mucho tiempo y esfuerzo en cumplir con las nuevas normas contables. Ahora, la demanda de información no financiera, incluidos los informes ESG y de sostenibilidad, está creciendo a medida que los inversores buscan conocer el impacto de los temas sociales y ambientales en los modelos de negocio.

Administradores del valor a largo plazo
de los encuestados dijo: "Los CFO y los altos dirigentes de finanzas son vistos cada vez más por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo".

Leo van der Tas, líder global de servicios IFRS de EY, cree que las empresas probablemente verán crecer cada vez más los requisitos para los informes no financieros a medida que este dominio se vuelva tan exigente y tan altamente examinado como los informes financieros. "Los informes no financieros han existido durante muchos años, desde la Global Reporting Initiative", dijo. "Pero en los últimos uno o dos años, se ha vuelto exponencialmente más importante, impulsado por los inversores y otras partes interesadas. Ello ha dado lugar recientemente a una serie de iniciativas que cambiarán significativamente los objetivos, incluida la función financiera. En particular, los que participan en el establecimiento de normas de sostenibilidad han comenzado a cooperar con la Fundación IFRS. Esto cuenta con el apoyo de los reguladores de valores, así como de los inversores y grupos de preparadores, porque se considera que, al menos, establece un camino hacia un conjunto global de normas que son aceptables no sólo para los mercados de capitales, sino en general".

Este creciente enfoque por parte de los inversores y otras partes interesadas en la información no financiera de alta calidad se ve reforzado por la encuesta, ya que el 65 % de los encuestados afirma que "hay un valor significativo para nuestra organización que no se mide ni se comunica utilizando los KPI financieros tradicionales, como el valor de la marca y el capital humano". Sin embargo, solo el 48 % de los encuestados dijo que su organización ha hecho un "progreso significativo" en la medición y comunicación del capital humano.

Medir los intangibles
de los encuestados dijo: "Hay un valor significativo para nuestra organización que no se mide ni se comunica utilizando los KPI financieros tradicionales, como el valor de la marca y el capital humano."

Los líderes financieros identificaron una serie de obstáculos que podrían obstaculizar la medición y comunicación del valor a largo plazo. Casi uno de cada cinco encuestados (17%) dijo que el desafío más importante era "la ausencia de marcos formales de informes que muestren cómo la conexión entre los activos tangibles e intangibles contribuye a la creación de valor a largo plazo".

Una iniciativa que podría ayudar a las empresas a abordar el requisito de un marco de presentación de informes que abarque los activos intangibles es la iniciativa "Creación de Valor Sostenible" liderada por el International Business Council of the World Economic Forum (WEF-IBC). Los equipos de EY contribuyeron a esta iniciativa, que tiene como objetivo desarrollar un conjunto básico común de métricas y divulgaciones recomendadas que las empresas pueden usar para informar el valor compartido y sostenible que crean. El informe del WEF-IBC publicado en septiembre de 2020 esbozó métricas consistentes bajo cuatro pilares ESG: principios de gobernanza, planeta, personas y prosperidad.1

Hombre mirando a través de un anillo de luces
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Capítulo 3

Reinventar la forma de proporcionar financiación e información

Los responsables de las finanzas deben trazar un futuro audaz e innovador para la función y desafiar las formas históricas de trabajo.

Para ofrecer un nuevo futuro a los informes, los líderes de finanzas deben dejar de pensar de forma lineal en cómo ir desde donde están ahora hasta donde intentan llegar. En su lugar, deben adoptar un enfoque de "futuro iterativo" y mirar más allá del "ahora" y de "lo que sigue". Hay tres áreas en las que centrarse:

1. Crear confianza en la tecnología y acelerar el despliegue de la inteligencia artificial (IA) de confianza

Generar confianza en la IA es difícil en un entorno en el que la gobernanza, los controles, los marcos éticos y las regulaciones todavía luchan por seguir el ritmo de cambio de la computación cognitiva. Más de dos tercios de los encuestados (68%) dijeron: "La gobernanza, los controles y los marcos éticos aún deben desarrollarse y perfeccionarse para la IA." Al mismo tiempo, el 47% de los encuestados dijo: "La calidad de los datos financieros producidos por la IA no puede ser confiable de la misma manera que los datos de nuestros sistemas financieros habituales."

Está claro que la falta de confianza en los resultados de la IA es un problema para varios encuestados. Sin embargo, estas reservas podrían ser más bien un reflejo de la falta de comprensión de cómo funcionan estos sistemas. Una visión alternativa es que la IA y el aprendizaje automático pueden aumentar potencialmente la credibilidad y la precisión de los conocimientos en lugar de restarles valor. Este rigor se debe al hecho de que llegan a conclusiones basadas en un mayor número de conjuntos de datos, en lugar de que un individuo examine un solo conjunto de datos y potencialmente introduzca sus propios sesgos en la ecuación. Es probable que las máquinas inteligentes puedan realizar tareas basadas en datos con mayor precisión, coherencia y eficiencia del tiempo que los humanos.

2. Transformar del modelo de funcionamiento de las finanzas y la información

La encuesta muestra que los líderes de finanzas prevén que su función será muy diferente en el futuro, con un cambio importante hacia un modelo operativo financiero más inteligente y abierto: El 53% de los encuestados cree que es "probable" que más de la mitad de las tareas financieras y de elaboración de informes que actualmente realizan las personas sean realizadas por bots en los próximos tres años, y el 24% de los encuestados piensa que es "muy probable".

Cuando los líderes de finanzas buscan reinventar el modelo operativo financiero para el futuro, hay dos prioridades:

  • Definir una estrategia de socios o de servicios gestionados para alcanzar los objetivos de transformación:
    En el modelo operativo de próxima generación, muchas de las actividades relacionadas con los procesos, la normativa y otros informes podrían no ser gestionadas internamente, sino asumidas por profesionales de la materia y proveedores acreditados de servicios gestionados.
  • Llevar las finanzas y los informes a la nube:
    Cuando se pidió a los líderes de finanzas que identificaran su principal prioridad tecnológica en términos de adopción e inversión, las soluciones en la nube fueron el principal foco de atención, siendo la analítica avanzada y la IA también prioridades importantes. El enfoque general en una tríada de soluciones en la nube, analítica e IA tiene sentido, ya que las tecnologías están estrechamente interrelacionadas. La nube representa algo más que un espacio para grandes volúmenes de datos. La IA implica enormes capacidades de procesamiento y la nube es la infraestructura que lo hace posible. La IA, a su vez, desempeña un papel importante en la analítica avanzada, ya que permite a las finanzas obtener información simulando aspectos de la inteligencia humana y analizando grandes cantidades de datos.
3. Repensar las funciones de liderazgo y las competencias financieras

Los CFO y los interventores reconocen que es probable que sus funciones evolucionen significativamente: El 67% de los encuestados afirmó que "los CFO dedicarán menos tiempo a las responsabilidades financieras tradicionales y más a impulsar la transformación digital y el crecimiento de toda la empresa." Y el 66% de los encuestados dijo: "Los controladores financieros asumirán cada vez más las responsabilidades financieras del CFO, ya que los CFO se centran en nuevos mandatos."

La 2020 EY DNA of the CFO survey encontró que es probable que esto requiera cambios significativos en las responsabilidades y habilidades del rol del CFO para que tengan éxito. La creación de relaciones sólidas con otros líderes de la C-suite será probablemente un factor importante para el éxito, pero el estudio DNA of the CFO descubrió preocupaciones significativas sobre el estado actual de estas relaciones. Por ejemplo, el 52 % de los encuestados informó de una colaboración limitada o nula con el director de recursos humanos (CHRO).

Los responsables de finanzas también deberían reexaminar el conjunto de competencias de su equipo. El jefe de contabilidad de una cadena de supermercados multinacional dijo: "Cada vez más, buscamos una mezcla de conocimientos profundos de contabilidad y digitales. Recientemente he contratado a alguien que es experto en procesos digitales. Se necesitan personas que tengan conocimientos tanto de los procesos digitales como de la contabilidad empresarial. Se necesita gente que entienda lo que es posible con los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) de última generación y qué procesos contables pueden automatizarse. Pero lo que nunca cambiará, incluso en un mundo digital, es tener personas en su equipo de finanzas que también sean capaces de leer y entender los estados financieros de las NIIF. Ninguna tecnología podrá decirte nunca lo que significa la NIIF 9".

Mujer mirando una imagen en un teléfono inteligente
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Capítulo 4

¿Qué sigue?

Los CFO deben acelerar la digitalización de las finanzas, situar las finanzas en el centro de los informes ESG y definir una estrategia audaz de talento.

Hay tres áreas de acción que probablemente sean importantes para proporcionar un nuevo futuro a las finanzas y la información corporativa:

1. Acelerar la digitalización de las finanzas y generar confianza en la IA y otras tecnologías inteligentes

Como punto de partida, los líderes de finanzas deben tener una idea clara de los nuevos riesgos que podrían surgir en una función financiera impulsada por la IA, desde si los algoritmos reflejan algún sesgo que podría sesgar los resultados, hasta los riesgos legales y las responsabilidades. Para crear confianza en la IA, los responsables de finanzas deben definir un enfoque claro de la gobernanza y la ética. Deben codificarse los principios éticos en torno a la transparencia de la IA, deben formalizarse las líneas de responsabilidad y deben establecerse políticas y procedimientos para las revisiones periódicas y las evaluaciones de riesgo continuas. Garantizar que los empleados de finanzas dispongan de los recursos y la formación necesarios para utilizar estos sistemas de forma adecuada será probablemente importante, así como consultar con los responsables políticos para entender cómo los nuevos principios éticos podrían influir en los desarrollos normativos de la IA.

2. Poner las finanzas en el núcleo de la sostenibilidad y los informes ESG

El éxito de la información no financiera, incluida la información sobre sostenibilidad y ESG, dependerá probablemente de su relevancia para los stakeholders, de su confianza y credibilidad y de la claridad del vínculo entre la información financiera y la no financiera. Esto comienza con el compromiso de las finanzas y la comprensión de los requisitos de los stakeholders, en particular los inversores, y la traducción de esto en métricas y divulgaciones relevantes y materiales. Las finanzas deben tratar de desempeñar un papel central a la hora de inculcar disciplina en los procesos de información no financiera y en los controles para generar confianza. El establecimiento de prácticas de gobernanza eficaces y la búsqueda de garantías independientes sobre los procesos, controles y resultados de los datos no financieros, probablemente ayudarán a crear confianza y transparencia con los stakeholders. Los CFO y los controladores financieros, cuyos equipos tienen una amplia experiencia en el establecimiento de procesos, controles y garantía de la información financiera, pueden aportar sus prácticas financieras de vanguardia y su experiencia para apoyar la sostenibilidad y los informes ESG.

3. Definir una estrategia de talento que se centre en volver a capacitar a los empleados para un futuro muy diferente

Los líderes de finanzas deben adoptar un enfoque asertivo e innovador para volver a capacitar a su personal, con el fin de dotarlo de las capacidades que probablemente requerirá la función financiera del futuro. En un mercado en el que muchas funciones financieras podrían competir por el mismo tipo de competencias, y en el que la demanda superará probablemente a la oferta, es cada vez más necesario — e incluso rentable — preparar para el futuro a los elementos básicos de la plantilla actual de finanzas. Entre las medidas importantes que se podrían adoptar se encuentra la evaluación de las deficiencias en las competencias del personal actual y el desarrollo de nuevos incentivos para animar a los trabajadores del sector financiero a adquirir nuevas competencias. Pero, además de una experiencia de aprendizaje de vanguardia, los responsables de finanzas deberían tratar de desarrollar una cultura de aprendizaje continuo. Esto es así porque, en un entorno en el que las competencias deben seguir el ritmo de la evolución de la tecnología, el personal de finanzas debe buscar tener el deseo y la capacidad de crecer y adaptar sus competencias.


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    Resumen

    La pandemia de COVID-19 ha supuesto un importante desafío para los CFO y los equipos de finanzas a la hora de elaborar los informes corporativos. Aunque la mayoría de los equipos han demostrado una gran resiliencia en el entorno actual, los líderes financieros deberían mirar hacia delante y pensar en el futuro a largo plazo de los informes. Los líderes financieros con visión de futuro probablemente estén aprovechando la oportunidad que ofrece el entorno actual para cuestionar el papel tradicional de los informes y mantener su relevancia en un entorno posterior a COVID-19. No buscan defender el pasado, sino conquistar el futuro.