Zukunft des Schweizer Retailbankings: Herausforderungen und Chancen bis 2035

Als Auslöser für den zunehmenden Regulierungsdruck gelten die CS-Krise, die seit der Finanzkrise von 2008 verschärften Anforderungen an Eigenmittel und Liquidität, Cyberrisiken, Datenschutz sowie Vorgaben bezüglich Nachhaltigkeit. Banken sehen in der Regulierung durchaus ein Qualitätssiegel, das gesellschaftliche und wirtschaftspolitische Erwartungen mit operativen Anforderungen verbindet und damit im Interesse des Finanzplatzes und der einzelnen Institute liegt. Kritisch gesehen werden aber nicht-proportionale Regulierung und Kostenimplikationen.

These 4: Nachhaltigkeitsinitiativen bringen Retailbanken keinen materiellen Mehrwert

Es herrscht Einigkeit darüber, dass Nachhaltigkeitsinitiativen zwar zu einem Standard geworden sind, aber auch darüber, dass Nachhaltigkeit kein wirkliches Differenzierungsmerkmal ist und wenn, dann nur, wenn sie regional evident gemacht werden kann. Ein andauerndes, starkes Kundenbedürfnis, bedeutsame Ertragspotenziale und ein damit einhergehender wirtschaftlicher Mehrwert fehlen weitestgehend. Dafür steigen die Reputationsrisiken, zumal in vielen Bereichen gesetzliche Vorgaben fehlen. Banken fühlen sich bisweilen zunehmend in die Rolle eines «Nachhaltigkeitspolizisten» gedrängt, der Kunden von Nachhaltigkeit überzeugen muss.

These 5: Traditionelle Geschäftsmodelle sind kein Erfolgsgarant mehr

Eine weitere zentrale Erkenntnis der Studie ist, dass traditionelles Retailbanking sehr wohl ein erfolgreiches Geschäftsmodell bleibt. Dies entbindet die Branche aber nicht davon, sich stetig anzupassen. Agilität wird etwa gefordert mit Blick auf makroökonomische Entwicklungen, Ertragsdiversifikation, Positionierung im Finanzökosystem, Kostenmanagement und Kunden-Ausrichtung. Verglichen mit anderen Branchen besteht Raum für Verbesserung, u.a. bei der Nutzung der Kundendaten und ihrer Analyse – ein Schatz, den es erst noch zu heben gilt.

These 6: Neue Beratungsansätze sind nötig zur Ausschöpfung von zusätzlichem Kundenertragspotenzial

Das Retailbanking gilt als bodenständig und verlässlich, benötigt jedoch frischen Wind in den Beratungsansätzen. Die Studie kam zu dem Ergebnis, dass Retailbanken proaktiver auf Kunden zugehen, Lebensereignisse aktiver nutzen (und mithilfe der Daten auch rechtzeitig erkennen) sowie Kunden über den gesamten Lebenszyklus begleiten sollten. Ziel der Banken sollte es sein, zur vertrauten Hausbank des Kunden zu werden. Die Beratung sollte dazu einen ganzheitlicheren Mehrwert für den Kunden bieten, der persönliche und vertrauensvolle Austausch bleibt entscheidend. KI wird das vorerst nicht ändern, aber die Bankberater im Hintergrund unterstützen und die Abläufe effizienter machen.

These 7: Retailbanken müssen sich zu integrierten Finanzdienstleistern wandeln, um den Customer Lifetime Value zu sichern

Um eine langfristige Kundenbindung zu erreichen, müssen Retailbanken ihre Kunden über den gesamten «finanziellen Lebenszyklus» intensiver beraten. Die Erweiterung ihres Angebots orientiert sich an Lebensphasen und -ereignissen, oft genannt wird die Finanzplanung. Die Abstimmung von Angebot und Bedürfnissen gestaltet sich teilweise schwierig, weil Kunden zuerst aufgeklärt werden müssen – es fehlt an finanziellem Grundwissen (Financial Literacy). Ein umfassenderes Angebotssortiment verkompliziert allerdings auch Beratung und Prozesse. Der Blick zu den Versicherungen gibt Anlass zu Skepsis bezüglich Bancassurance bzw. Allfinanz: Misserfolge in der Vergangenheit, die Komplexität des Geschäfts, die Regulierung und die Zurückhaltung bei Kooperationen lassen Retailbanken zögern.

These 8: Steigende Erwartungen an das Kundenerlebnis erhöhen die Kosten

Die Kundenerwartungen an die Interaktionen mit Banken sind hoch. Den Komfort aus anderen Bereichen des täglichen Lebens wünscht man sich auch von Banken, zudem eine Verfügbarkeit rund um die Uhr auf allen Kanälen, möglichst ohne Unterbrüche und doch mit Interoperationalität – man will bei einem Kanalwechsel, etwa von Online zum Bankberater, nicht nochmals dasselbe gefragt werden. Alle Kundenwünsche umzusetzen, ist jedoch teuer, gerade aufgrund veralteter und verschachtelter IT-Infrastrukturen. Banken müssen hier einen Balanceakt vollziehen zwischen der Erfüllung der Kundenerwartungen und der Effizienz ihrer Betriebsmodelle. Filialen behalten als Kanal ihre grosse Bedeutung und sind für einen hohen Marktanteil in den Regionen wichtig. Ihre Nutzungsart wird weiter optimiert werden.

These 9: Wertschöpfungstiefen von Retailbanken werden sich zunehmend unterscheiden

Die Studie kam ausserdem zu dem Schluss, dass die Wertschöpfungstiefe im kommenden Jahrzehnt nicht radikal abnehmen wird. Die Notwendigkeit, Prozesse bzw. das Design von Wertschöpfungsketten zu überprüfen, steht ausser Frage. Allerdings geben Banken selbst nicht gerne eigene Tätigkeiten an Dritte ab. Zwar gäbe es Tätigkeiten, die in Betracht kommen könnten, aber die Angst vor dem Kontrollverlust und vor Risiken ist gross, das Kosteneinsparungspotenzial oft zu tief; unverhandelbar ist zudem die Kundenschnittstelle. Aufgrund der komfortablen Situation der Retailbanken ist der Druck, etwas zu unternehmen, insgesamt schlicht zu gering. Sollte aber eine Auslagerung künftig dennoch notwendig werden (z.B. aufgrund des Fachkräftemangels oder als Kostensenkungsmassnahme), muss dies von langer Hand vorbereitet werden, da zahlreiche Schnittstellen geschaffen werden müssen.

These 10: Zukünftige Anforderungen erfordern neue Mitarbeiterprofile

Bei der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stehen die Banken vor der Herausforderung, bestehende Stellenprofile an die Anforderungen der Zukunft anzupassen. Gefordert ist eine Neuausrichtung der Berufsrollen, v.a. in technischen Bereichen. Die Weiterbildung älterer Mitarbeitenden und die Ausbildung sowie Weiterentwicklung jüngerer Angestellter ist zentral. Demografische Veränderungen werden den Fachkräftemangel in Zukunft noch verschärfen. Um attraktiv für Talente zu bleiben, müssen Banken zudem ihren Mitarbeitenden «Purpose», also sinnstiftende Arbeitsinhalte und gute Entwicklungsmöglichkeiten mit flexiblen Arbeitszeitmodellen anbieten.

Wahrscheinlichkeit disruptiver Veränderungen

Die Studie hat auch untersucht, wie wahrscheinlich die studienteilnehmenden Banken disruptive Veränderungen erwarten. Mittelfristig werden disruptive Veränderungen mit einem Mittelwert von 17% tief eingeschätzt wird. Wenig überraschend wird die Eintrittswahrscheinlichkeit langfristig höher eingeschätzt. Hier liegt der Mittelwert bei 45%. Das Retailbanking wird es auch noch in zehn Jahren geben, das scheint für sie festzustehen. Dennoch: Die Teilnehmer sind sich grundsätzlich einig, dass vieles in Bewegung ist und dass die Banken ihrerseits in Bewegung bleiben müssen, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können oder gar selbst Veränderungen voranzutreiben.