Recuperación de la actividad económica: impacto en la gestión de personas

El contador se puso a cero en marzo de 2020 no sólo para las empresas, sino también para las personas que forman parte de las mismas. El coronavirus ha sido un punto de inflexión a nivel mundial que nos ha obligado a reflexionar sobre la forma en la que vivimos, trabajamos y nos relacionamos con los demás. Y al mismo tiempo, ha planteado un escenario que nos ha obligado a, de un modo u otro, reinventarnos.

Con este punto de inflexión, las empresas tratan de hallar palancas que ayuden a esa reinvención, de tal forma que también las preparen para futuros inciertos y a la hora de abordar sus planes de recuperación. Son muchas las que están inmersas en procesos de transformación y, para ello, están poniendo en el centro de esa reflexión el valor de las personas como eje principal sobre el que articular las medidas a tomar. Así se pone de manifiesto en el último informe realizado por enClave de Personas y EY “Recuperación de la actividad económica: impacto en la gestión de personas”, en el que han colaborado los directores de RRHH de las principales empresas españolas. Un documento que pone de manifiesto que las personas son la clave para el éxito de las organizaciones, máxime en tiempos de incertidumbre.

Cierto es que, en este contexto que vivimos, los departamentos de Recursos Humanos han adoptado un papel capital en el diseño de iniciativas y planes de recuperación empresariales. En el informe de EY “Work Reimagined 2021” se reflejaba que la inmensa mayoría de los empleados estaba satisfecho con la respuesta de sus empresas ante la situación actual. Conscientes del gran impacto que hoy en día tiene la gestión de profesionales en los planes de recuperación y resiliencia de las empresas, el último informe de enClave de Personas y EY aporta información relevante en torno a tres áreas: la revolución del reskilling y la gestión por skills, la evolución de las estructuras organizativas y el llamado “liderazgo híbrido”.

Los datos clave del estudio

• El 75% de las empresas que participaron en el informe confía en el reskilling como mejor alternativa para cubrir la actual demanda de conocimientos.
  
• En este campo, la mayoría reconoce su enorme potencial, pero no todas están igual de preparadas: el 77% dice disponer de las habilidades necesarias para ser competitivas hoy pero solo un 18% considera tener un nivel alto de preparación o skills necesarios para afrontar con éxito los retos del próximo lustro.
• Sobre las habilidades que cobran más importancia y a las que se están dedicando más programas, los skills digitales ocupan la primera posición, lo que viene en parte condicionado por el auge de la transformación digital y por la precipitada adopción del teletrabajo. 
• La mitad de los encuestados considera que la duración media de un programa de reskilling debería oscilar entre los 6 meses y el año.
• El 67% de los encuestados coincide en que la tecnología puede hacer más eficientes las estrategias de reskilling aunque el 29% no cuenta con ninguna tecnología para abordar este ámbito. Del 71% de las compañías que sí disponen de la tecnología necesaria para ello, sólo el 30% la utiliza para personalizar itinerarios de desarrollo.  
• El principal foco de las empresas es determinar cuál es su oferta de talento interno, lo que significa establecer cuáles son las capacidades actuales de las que disponen hoy para cubrir las que se requerirán en el futuro.

Evolución de las estructuras organizativas

Nuestro informe también pone de manifiesto que otra área de gran interés en la gestión de personas y que tiene visos de incluirse en los Planes de Recuperación y Resiliencia estatales es la evolución y el aplanamiento de las estructuras organizativas. Esta se erige como una palanca de eficiencia, de más agilidad en la toma de decisiones y de mayor conexión entre estrategia y ejecución. Y 7 de cada 10 participantes afirman que las organizaciones con estructuras más planas y ágiles son las que mejor se han adaptado a las necesidades de los empleados y clientes tras la pandemia. 

Cambiar la estructura organizativa por una más simple es relevante para gran parte de las empresas y uno de sus retos más importantes para los próximos 5 años. Existen, sin embargo, ciertas barreras que dificultan dichos procesos, como son la propia cultura de la organización o la rigidez de los procesos y de los modelos organizativos. Otro de los retos destacados por los participantes es la rotura de silos y el establecimiento de organizaciones colaborativas en empresas acostumbradas a trabajar con modelos más rígidos.

Hacia un “liderazgo híbrido”

Si bien el liderazgo siempre es un pilar fundamental en la gestión de los equipos, en situaciones como la actual pandemia ha demostrado ser más crucial que nunca. Un aspecto en el que todas las compañías participantes en este informe muestran su satisfacción ante las respuestas recibidas por parte de sus líderes a la hora de gestionar las situaciones de incertidumbre vividas. Una de ellas, el fomento de la flexibilidad y la puesta en marcha de canales adecuados para la atención de los empleados en un entorno también flexible.

En este tiempo, las empresas han seguido fomentando nuevos modelos de liderazgo, un proceso para el que se han apoyado en las herramientas tecnológicas. Sin olvidar la creciente importancia de las empresas hacia el “líder humanista”, con la cohesión de los equipos y la motivación de las personas como principal reto al que se han enfrentado.

Con la mirada puesta en el futuro

La experiencia vivida nos lleva a preguntarnos hacia qué ámbitos deben orientarse los programas de liderazgo de los próximos meses. Aspectos como fomentar la diversidad y la inclusión, la gestión de equipos multidisciplinares, los nuevos modelos de trabajo híbrido y las organizaciones flexibles con estructuras de trabajo ágiles se abren paso en la gestión de personas en el futuro. En lo que se refiere a los líderes de nuestras empresas, estos apuestan por el mantenimiento de la continuidad y sostenibilidad del negocio, la gestión de personas en entornos virtuales, la dotación de nuevos conocimientos y habilidades digitales a los equipos o el incremento de su compromiso en entornos virtuales.