Hacer malabares con la liquidez

Tengamos claro en nuestra estrategia que el cash management es siempre clave.

En los momentos tan complicados que nos está tocando gestionar, es habitual que la preocupación por la liquidez no solo inmediata sino en el medio plazo sea uno de los quebraderos de cabeza más importantes de los gestores de las empresas. Las tensiones de tesorería se acaban aterrizando casi siempre en búsqueda de financiación, una búsqueda que choca con reticencias por parte de los financiadores tradicionales que, salvo con el soporte de garantías públicas por parte de ICO o CESCE, no son propensos a comprometer nuevos riesgos.

Nos encontramos, no obstante, ante una crisis distinta a otras. El mercado ha sido inundado de liquidez debido a ese soporte público aportado por ICO, CESCE, COFIDES y SEPI. Con desigual éxito y velocidad, pero la realidad es que más de 140.000 millones de euros han entrado en el sistema desde mediados de 2020. Adicionalmente, financiadores no tradicionales se han introducido en el mercado mostrando predisposición a inyectar tesorería a unos precios, eso sí, más elevados que los ofrecidos por la banca y la financiación pública. Estas fuentes alternativas están esperando pacientemente su momento de mercado. Este momento posiblemente llegará cuando se siga precisando liquidez y la corriente de soporte público haya cesado, ya que previsiblemente la banca tradicional no se encontrará en situación de incrementar su riesgo y será necesario recurrir a ellos.

Si vemos los ocurrido en estos meses, el apoyo público ha cumplido razonablemente bien su misión, que no era otra que cubrir la falta de tesorería ocasionada por la pandemia, y que se ve agravada por esta segunda crisis geopolítica que en este primer trimestre del año nos ha asaltado. Las compañías han podido mantenerse vivas aun a costa de aumentar su endeudamiento. El mantenimiento de su operativa en la vuelta a la normalidad ha podido producirse gracias a la salvaguarda de sus líneas de circulante protegidas por medidas legislativas que obligaban a su mantenimiento. El impacto, por tanto, no ha sido dramático en la liquidez a corto, pero sí que ha introducido un nivel de sobreendeudamiento o, siendo claros, de endeudamiento difícilmente sostenible, que obliga a hacer los deberes y a tomar medidas correctoras.

Una correcta gestión de esta situación pasaría por asumir que la liquidez de que hemos dispuesto debe permitir solventar tres aspectos:

• Convencer a financiadores tradicionales y no tradicionales de que el negocio de base no ha sido dañado y merece la misma confianza que en él se tenía previamente a la crisis sanitaria.
• Crear dentro de la organización una mentalidad de generación de caja. Más que nunca “cash is king”. La razón de ello no es que tengamos que afrontar falta de liquidez en el corto plazo, sino la necesidad de generar un exceso de liquidez que en el tiempo nos permita no solo desarrollar nuestros planes de negocio sino también ahorrar para afrontar nuestro sobreendeudamiento.
• Finalmente, no nos cansamos de decir que las crisis obligan a aplicar la inteligencia y buscar soluciones que, bien implementadas, deben mejorar la operativa de las compañías. Es el momento de mirarnos… de analizar nuestros periodos medios de cobro y pago, de considerar estos aspectos como clave en la negociación con clientes y proveedores y de optimizar la utilización de los instrumentos financieros de que dispongamos para que nuestra corriente de pagos sea sostenible y financiada por nuestros cobros.

Decía el político hindú Nehru “Las crisis, cuando ocurren, tienen al menos la ventaja de que nos obligan a pensar” y así es… Para poder afrontar la salida de la crisis y disponer de recursos para sobrellevar los impactos en nuestro negocio de la nueva tormenta geopolítica, solo cabe “exprimir” nuestros propios recursos. No hay fuente más adecuada de financiación que la que genera nuestra propia actividad y usar cada euro de la forma adecuada empleando recursos en saber cuándo dispondremos de él es clave. Se trata una vez más de auto conocerse. De poder dimensionar el impacto en nuestros costes del incremento de precio de la energía o de los problemas en la logística que estamos viviendo. Se trata de modelizarlo, de ser realistas con nuestras previsiones de liquidez y perseguir las diferencias, de conseguir una foto clara de qué nos hace falta al final del día. También se trata de no olvidar que la deuda hay que pagarla y que los acreedores financieros tienen la mala costumbre de querer ver sus posiciones atendidas. No estamos en un mundo subvencionado en el que la liquidez prestada no tenga que devolverse sino en un mundo en el que asumir las obligaciones y prever las necesidades futuras y los posibles contratiempos que nos pueden asaltar se vuelve clave.

En cualquier caso, estamos todos de acuerdo en que la invasión de Ucrania nos ha llegado en un momento especialmente delicado para la liquidez de las empresas. Cuando se afrontaba la vuelta a la normalidad teniendo en mente cómo gestionar el alto endeudamiento que en muchos casos se experimentaba, surgen los problemas ligados al coste de la energía, materias primas y la caída de las cadenas de suministro. Ahora que lo que tocaba era anticipar cómo se afrontarán los vencimientos futuros de deuda, crecer y recurrir a fondos NextGen para asegurar ese crecimiento robusto y sostenible, nos encontramos con otra necesidad: la de ser cortoplacistas y asegurar que nuestra actividad no se cae por falta de tesorería debido a todos los impactos colaterales de la nueva crisis.

En condiciones normales, las tensiones de tesorería son un síntoma, como la fiebre, un indicador que señala que algo no funciona correctamente. Ese algo puede ser desde falta de rentabilidad en nuestra operativa, presión para poder atender la carga de la deuda, desajustes entre los plazos de cobro y pago o, como nos ocurre ahora, todo lo anterior, conjuntamente con factores extraordinarios propios de la post-pandemia y los que nos asaltan por la crisis de Ucrania. Por tanto, el carácter de “indicador de que algo va mal” de la tesorería se pierde cuando estamos en situaciones extraordinarias como estas. Los problemas pueden no ser totalmente atribuibles al negocio. Podemos bajar la fiebre con agua fría, pero no la podemos suprimir sin que finalice la infección que la origina tal y como pasó en su momento con la pandemia. No olvidemos que si la medicación se traduce en nueva deuda, volveremos a tener que prever cómo devolverla e intentar mejorar nuestros EBIDAs o ser más eficientes en la gestión de la liquidez mejorando el working capital con previsiones más certeras y/o instrumentos de circulante más adecuados.

Es también relevante señalar que los problemas de tesorería afectan de forma más drástica al middle market y a las PYMEs que a las grandes empresas, dado que suelen tener una estructura de financiación más endeble. Estadísticamente, el 90% de las PYMEs que acaban cerrando lo hacen debido a tensiones de tesorería. La estadística, de por sí preocupante, es posible no sea tan relevante con las dos crisis que hemos vivido porque, como hemos señalado, se han activado fuentes de financiación públicas para mitigar el efecto. Pero en el momento en que el grifo se corte y empiece el goteo de los vencimientos el problema volverá, y este porcentaje será incluso más significativo. No olvidemos la foto de cómo es la estructura empresarial en nuestro país. Las PYMEs pesan por encima de un 60% en nuestra economía y representan el 75% del empleo. Cierto es que Italia nos supera y en países como Portugal e Irlanda tienen peso similar, pero estamos lejos de los países que lideran las economías de la UE. 

De lo dicho hasta ahora se desprende que la primera regla de oro es que no solo hay que buscar soluciones en el corto plazo para asegurar nuestra tesorería, sino que lo importante es tener una visión a largo plazo. Esta será la mejor forma de mantener a la empresa preparada para cualquier problema inesperado y, visto lo visto, los problemas inesperados empiezan a ser parte de nuestro día a día. La importancia que tiene el cash en los negocios que funcionan hace que haya que contar con un plan de contingencia que permita solucionar los inconvenientes de forma que jamás pongan en peligro la existencia futura del negocio.

Como conclusión, es evidente que son muchos los factores que impactan a la correcta gestión de la tesorería hoy en día… Es casi una prueba de malabarismo y tener éxito se vuelve mucho más complejo de lo que era. No obstante, tenemos que ser realistas y prácticos. Hagamos bien lo que depende de nosotros y seamos excelentes en ello. Crear un esquema interno de información sólido, estructurado y con calidad tanto en prever lo que tiene que llegar como en explicar las diferencias respecto a lo previsto, es algo que debe considerarse como una obligación para un financiero responsable. Me permito parafrasear a Pierre de Ronsard “El que sabe conocerse a sí mismo es dueño de sí”. Trabajemos en interno y en externo y tengamos claro en nuestra estrategia que el cash management es siempre clave pero que en estos tiempos lo es incluso más.