¿Está preparada la empresa española para la transformación sostenible?

Aunque existen muchos marcos conceptuales para analizar la cultura corporativa[3], para realizar este informe hemos tomado como marco de referencia tres autores de referencia en campo de la cultura corporativa y el comportamiento organizacional (Edward Schein[4], John Hunt[5] y Simon Sinek[6]) cuyos trabajos han proporcionado palancas accionables en el día a día de la gestión de responsables de cultura corporativa.

Para ello se ha realizado una encuesta estructurada en 23 proposiciones o enunciados[7], (que afectos de este estudio denominaremos “palancas”) distribuidas en cinco bloques fundamentales en torno a los cuales se articulan las principales palancas con las que impactar en el comportamiento de la organización y, en consecuencia, en su cultura. Son estos:

a. Propósito y valores:

Este bloque analiza cómo el propósito y los valores de la compañía pueden ser motores de transformación sostenible. El propósito corporativo es esencial para la existencia de una organización y debe considerar el impacto a largo plazo, así como la creación de valor para todos los grupos de interés, pilares fundamentales de la sostenibilidad. Los valores corporativos y su traducción en comportamientos observables son cruciales para incorporar la sostenibilidad en la cultura organizacional. Aquí, evaluamos si el propósito corporativo está claramente definido y conocido por todos los empleados, si se ha incorporado a las principales áreas funcionales de la compañía y si la sostenibilidad está incluida en los valores corporativos.

b. Estructura Formal:

Este bloque examina la organización formal de la empresa, incluyendo normas y procedimientos escritos, organigramas, modelos de reporte y sistemas de toma de decisiones. La existencia de una estructura específica de sostenibilidad, como menciona el nuevo "Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas" en España, y la integración de esta función en diferentes áreas de la compañía, pueden ayudar a orientar el pensamiento a largo plazo y gestionar los riesgos de manera más efectiva. La dependencia del responsable de sostenibilidad determina su potencial impacto y las preguntas "ácidas" en el proceso de toma de decisiones pueden garantizar la integración de la sostenibilidad. En este contexto, evaluamos si la estructura formal apoya la transformación sostenible y permite la transversalidad, algo esencial en proyectos de sostenibilidad.

c. Estructura Informal:

Este bloque explora los motores informales que afectan la dinámica organizacional, como liderazgos informales, normas tácitas y redes de comunicación no oficiales. Comprender esta estructura es clave para impulsar la sostenibilidad. La función de sostenibilidad debe trabajar tanto vertical como horizontalmente dentro de la organización, creando redes informales y ganando la confianza de otros departamentos y grupos de interés externos. Aquí, investigamos cómo estos factores informales pueden apoyar o detener la sostenibilidad en la organización, comprendiendo los grupos organizativos, liderazgos informales y la comunicación interpersonal.

d. Personas y Perfiles:

Este bloque analiza las palancas de gestión de personas que pueden impulsar la sostenibilidad, incluyendo liderazgo, cultura del feedback, y aprendizaje continuo. Las personas dentro de la organización tienen diferentes formaciones, habilidades y motivaciones. Los perfiles idóneos para impulsar la sostenibilidad deben tener la capacidad de crear confianza, comunicar efectivamente y gestionar la política interna. La capacidad de conciliar lo inconciliable es una virtud clave en la gestión de la sostenibilidad. Evaluamos aquí si el liderazgo de primer nivel está alineado con la transformación sostenible, si se fomenta la innovación responsable y el intraemprendimiento, y si los empleados son conscientes de la necesidad de adquirir conocimientos en sostenibilidad.

e. Tecnología:

Este bloque evalúa los sistemas de información y su capacidad para gestionar información no financiera, así como la resistencia cultural a la adopción de nuevas tecnologías. La tecnología tiene un impacto significativo en la cultura corporativa. Los sistemas y herramientas corporativas deben facilitar la transparencia y el reporte no financiero. Las soluciones tecnológicas deben integrarse en la gestión interna, la relación con los usuarios finales y el diálogo con los grupos de interés para promover la sostenibilidad de manera efectiva. Aquí, examinamos si los sistemas tecnológicos permiten la trazabilidad y digitalización de datos, y si la empresa cuenta con una cultura digital que facilite la integración de nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial o el blockchain, para impulsar la sostenibilidad.

Analizados los datos (Ver Gráfico 1) se ha identificado el nivel de desarrollo de cada una de las 23 palancas que impactan en la cultura corporativa y que contribuyen a activar o acelerar la transformación sostenible. Estas palancas se encentran en tres estadios diferentes en función de su dispersión sobre la puntuación promedio (3,32 puntos): cuando la puntuación que ha obtenido una palanca es negativo respecto de la media, se ha entendido que su nivel de desarrollo admite mejora y necesita ser activadas para acelerar la transformación sostenible; por el contrario, cuando la puntuación que ha obtenido una palanca es positivo respecto de la media, se ha entendido que su nivel de desarrollo es avanzado y ya se encuentra activada en las organizaciones. Con este criterio, se han identificado tres bloques diferentes en función del nivel de desarrollo de cada una de las 23 palancas identificadas:

• Bloque 1: palancas ya activadas en las organizaciones. Se trata de aquellas palancas que han recibido puntuaciones promedio por encima de la media (3,32 puntos) y que, por tanto, cuenta con un nivel aceptable de madurez para impulsar la transformación sostenible. Tienen un gap positivo respecto de la puntuación media.
• Bloque 2: palancas por perfeccionar. Se trata de una serie de palancas que han recibido puntuaciones promedio dentro de la media (3,32 puntos), que se asumen que están en funcionamiento dentro de las organizaciones, pero que podrían ser perfeccionadas para acelerar la transformación sostenible. En su puntuación, no tienen gap respecto de la puntuación media.
• Bloque 3: palancas que necesitan ser activadas para acelerar la transformación sostenible. Se trata de aquellas palancas que han recibido puntuaciones promedio por debajo de la media (3,32 puntos). Tienen un gap negativo respecto de la puntuación media, por lo que su activación podría acelerar la transformación sostenible.

En todo caso el punto de partida siempre será realizar un diagnóstico de cultura corporativa para entender el punto de partida de la compañía ante la transformación sostenible e identificar los principales Gaps ante los que se enfrenta la organización en cada uno de los cinco bloques de análisis (propósito y valores; estructura formal; estructura informal; personas; y tecnología). Una vez identificados estos Gaps, cada compañía tendrá que decidir dos cosas: (1) cuáles de las líneas de avance que se proponen en este capítulo se aplican para acelerar la transformación sostenible; y (2) en qué orden temporal las implanta. Ni todas las líneas valen para todas, ni los mismos calendarios se aplican a todas.

El objetivo es acelerar la transformación sostenible, activando las palancas adecuadas para impactar en la cultura de las organizaciones, al promover la sostenibilidad en todos sus ámbitos (responsabilidad ambiental, inclusividad, ética, compromiso comunitario, trasparencia, innovación…). Cada línea de actuación no solo mejora la eficiencia y competitividad de la empresa, sino que también crea un entorno laboral motivador y cohesivo, alineado con un propósito común de sostenibilidad. El cambio cultural que pueda conseguirse no solo generará un impacto positivo en las compañías, sino también en sus grupos de interés: empleados, clientes y la comunidad en general. 

1  - Líneas de avance para que la tecnología tenga el potencial de convertirse en el principal acelerador (o freno) de la transformación sostenible

La implantación de la tecnología de forma ordinaria y masiva para garantizar la disponibilidad y la trazabilidad de los datos ESG puede ser el gran acelerador del cambio cultural, más efectivo incluso que cualquier otra palanca de transformación. La hoja de ruta a seguir para implantar la tecnología en materia de ESG podía ser semejante al proceso digitalización que acometieron las empresas hace ya años: empezaron creando un área de transformación digital, que actuaba de unidad motora del cambio, y después desplegaron la digitalización de los procesos de forma masiva en todas las áreas.

La entrada en vigor de la Directiva 2022/2464 de 14 de diciembre de 2022 sobre información corporativa en materia de sostenibilidad (CSRD por sus siglas en inglés), que se despliega a través de Normas Europeas de Información sobre Sostenibilidad (NEIS, o ESRS en sus siglas en inglés), obligará a gestionar cantidades ingentes de datos que, para mayor complicación, se encuentran dispersos en múltiples áreas de la propia organización y en toda su cadena de valor (aguas arriba y aguas abajo). Para entender el desafío del reto conviene recordar que las NEIS exigen reportar hasta 783 mandatory datapoints (Shall datapoints) y 269 voluntary (May datapoints), algunos de ellos de forma cuantitativa y otros de forma cualitativa. Algunas de estas líneas de avance son:

• Sistemas de Información para la Información de Sostenibilidad (SCIS, antes, SCINF). De la misma forma que las empresas implantaron sistemas de información para la información financiera hace años, y dado que se está produciendo una equiparación de la información no financiera con la financiera, las empresas necesitarán invertir en software que les permitan gestionar adecuadamente los datos ESG. En un entorno donde la cantidad de cuestiones ESG a medir y reportar no hace sino crecer, la incorporación de herramientas tecnológicas y digitales para la captura y gestión de datos es fundamental. Actualmente, existe en el mercado una amplia gama de soluciones tecnológicas diseñadas para ayudar a las empresas en su transformación sostenible.
• Inteligencia Artificial (IA). La IA tiene el potencial de ayudar a las compañías a operar de manera más eficiente y sostenible. El uso de grandes modelos lingüísticos (LLM) para procesar ficheros y poder acceder a información resumida o, incluso, “realizar preguntas específicas a los documentos”, puede facilitar mucho el trabajo de los profesionales, aumentando la productividad y el acceso a la información necesaria para poder ir más rápido. Además, la adopción de la (IA) aspira a mejorar en un futuro próximo la eficiencia operativa y la toma de decisiones en el lugar de trabajo, desde la automatización de tareas rutinarias hasta el análisis avanzado de datos para identificar oportunidades de mejora.
• Blockchain. Esta tecnología puede acelerar la transformación sostenible al proporcionar transparencia y trazabilidad en las cadenas de suministro. Esto permite a las empresas verificar el origen de los productos y asegurar prácticas éticas y sostenibles. Además, facilita la implementación de contratos inteligentes que automatizan y garantizan el cumplimiento de normas ambientales y sociales. Blockchain también puede mejorar la gestión de datos, asegurando que la información sobre sostenibilidad sea precisa y accesible para todas las partes interesadas, fomentando la responsabilidad y la toma de decisiones informadas.
• Herramientas específicas para algunas funciones concretas. Más allá de los sistemas de información existen ya algunas herramientas diseñadas específicamente para medir gestionar y comunicar de forma global los avances en información no financiera; medir la huella de carbono; evaluar riesgos físicos y de transición asociados al cambio climático; impulsar la descarbonización; ayudar en la adopción de un modelo de economía circular; y medir el GAP respecto a los marcos de reporting más relevantes como CSRD/ESRS, GRI, SASB, o para monitorizar el progreso en la respuesta a ratings e índices.  

En todo caso, el reto de la adopción tecnológica no consiste exclusivamente en la adquisición de herramientas. En la mayoría de los casos, se requiere también acompañamiento para su diseño funcional y la definición de requerimientos adaptados a las necesidades concretas de la organización. Además, para que la adopción tecnológica sea efectiva es necesario asegurar la adopción cultural y ofrecer la capacitación necesaria para un despliegue efectivo.

El nivel de capacitación necesario para cada empleado puede variar en función de su rol. No obstante, si se quiere impulsar el desarrollo de una cultura digital, la empresa puede valorar una formación a distintos niveles. Por ejemplo, proporcionando a la mayoría de los empleados una formación más básica orientada a mejorar la productividad con la IA y nuevas tecnologías en tareas “cotidianas” y facilitar formación más especializada a perfiles específicos que estén más involucrados en áreas donde la innovación sea relevante. Dentro de la capacitación de los empleados, no habría que dejar de lado el informar de los principios políticos y de gobernanza de la IA (políticas, marcos y normas para dirigir la aplicación de la IA garantizando la seguridad, la equidad y el respeto de los derechos humanos). Idealmente, las herramientas para formación y activación del empleado también deben permitir recoger información agregada de los individuos, para poder medir el avance en la cultura digital, tanto en términos de conocimiento como de hábitos y percepción del empleado.

2 - Líneas de avance para que los objetivos corporativos de ESG no “vuelen demasiado alto” para ser activados y comprendidos por los empleados de base.

La experiencia de gestión demuestra que, si los objetivos de compañía no se “traducen” a los objetivos de las áreas operativas ni a los objetivos individuales, será difícil acelerar cualquier cambio. En el caso de la sostenibilidad, objetivos tan “grandes” como la reducción de las emisiones de Gases Efecto Invernadero, o la depreciación de activos por el riesgo climático, pueden considerarse muy lejos del día a día del personal de base y muy poco accionables para este colectivo. No hablamos solo del modelo de retribución e incentivos, sino de “bajar” la sostenibilidad al día y a las acciones cotidianas de la plantilla. Algunas líneas de avance son:

• Medición sistematizada. A través de encuestas u otras herramientas, que permitan seguir algunos indicadores como el conocimiento de la plantilla en materia de sostenibilidad, la percepción de los empleados respecto a las iniciativas de la empresa, la familiaridad con los objetivos ESG o la alineación de los empleados con el propósito, entre otros.
• Plan de comunicación dirigido a toda la plantilla para transmitirles la profundidad de la transformación sostenible en su sector de actividad y en su perfil profesional concreto; para informarles de la estrategia de sostenibilidad; y para explicarles cómo progresa en el tiempo de manera regular (qué hitos se alcanzan, cómo, en qué localizaciones, etc.). La comunicación clara y transparente sobre las iniciativas y logros en sostenibilidad mejora la percepción externa de la empresa y fortalece la cultura interna; con este plan, además, los empleados se sienten valorados y motivados, lo que crea un ambiente de trabajo positivo y una cultura de reconocimiento y celebración de logros,
• Programas de cultura de aprendizaje constante y adaptación al cambio que supone la sostenibilidad, entre los que pueden destacarse las siguientes acciones:
  • Programas de actualización y reaprendizaje, con foco en itinerarios de skills digitales, IA, Sostenibilidad así como skills adaptativas.  Es una prioridad para asegurar que los empleados puedan adaptarse a los cambios del mercado y contribuir a los nuevos modelos de negocio
  • Plataformas de reskilling y upskilling que permitan a los empleados adquirir nuevas habilidades y competencias de manera continua y personalizada en temas concretos asociados a criterios ESG (riesgos y oportunidades). Estas plataformas utilizan ya inteligencia artificial para identificar necesidades de formación, personalizar rutas de aprendizaje y evaluar el progreso de los empleados.
  • Píldoras formativas o programas de formación que permitan a los empleados adquirir nuevas habilidades y competencias de manera continua y personalizada.
  • Programas de colaboración interna para involucrar a los empleados en la definición de la estrategia de sostenibilidad, en la elección de proyectos (internos o externos) de impacto, en la recopilación de ideas de mejora y eficiencia en la gestión. El objetivo es crear una plataforma que permita a toda la plantilla colaborar y formar parte de la transformación que está liderando la empresa.
• Retos o desafíos específicos basados en objetivos ESG. Para involucrar a la plantilla pueden lanzarse objetivos específicos para que las diferentes áreas de negocio, áreas funcionales o departamentos puedan establecer competiciones y solventar retos entre ellos para dar respuesta a los objetivos ESG.
• Programas de reconocimiento individuales o colectivos asociados a planes de sostenibilidad, donde se busca activamente reconocer los impactos positivos sobre la vida de las personas y minimizar los impactos negativos sobre el entorno.
• Programas que permitan la tracción de los empleados con otros grupos de interés, especialmente proveedores y consumidores. Se trata de desplegar programas que involucren a estos grupos y permitan entender directamente los impactos positivos o negativos de la compañía en el medio ambiente y la sociedad.

Para todas las acciones descritas en este apartado, es posible apoyarse en aplicaciones (mobile y web) que permitan proponer una serie de acciones y formaciones a los empleados acorde a su rol, midiendo el impacto, el aprendizaje, vinculando la acción al propósito de la empresa y permitiendo lanzar encuestas para recoger información de manera periódica.

3 - Líneas de avance para incorporar el propósito y los valores en el proceso ordinario de toma de decisiones y acelerar la transformación sostenible.

Los empleados necesitan saber de qué manera son parte del propósito de la organización y cómo pueden contribuir. La falta de un propósito bien definido y comunicado es, según Gallup, una de las principales causas de que solo el 20% de los empleados a nivel global se sientan implicados con la empresa, lo cual puede impactar en las tasas de rotación y absentismo.

• Hacer vivir el propósito. Si el propósito está alejado del día a día de los empleados de base se pierden el sentido de pertenencia y el engagement con la compañía. Para evitar este gap, pueden ponerse en marcha diferentes líneas de trabajo que tienen como objetivo que la persona no sea un sujeto pasivo que solo recibe información sobre el propósito, pueden implantarse algunos programas de entrenamiento que permitan…
  • Incluir el propósito como un “filtro” en el proceso ordinario de toma de decisiones, y situarlo en un plano referencial frente a otros criterios técnicas, operativos o económicos). Se trata de capacitar a los mandos para que entienda si su decisión “pasa o no pasa” el filtro de las exigencias del propósito y cómo su decisión potencia que la compañía mejore su impacto positivo y minimice el negativo
  • Traducir el propósito en significados concretos para cada una de las unidades de negocio, áreas funcionales y / o geografías de la compañía. En ambos casos
  • Desplegar programas de voluntariado corporativo, demuestra el compromiso de la empresa con el bienestar comunitario y social. Los programas de voluntariado fortalecen la conexión de la empresa con la comunidad y permiten a los empleados involucrarse y contribuir de manera significativa. Esto inspira una cultura de compromiso y solidaridad, donde los empleados se sienten orgullosos del impacto positivo que generan y más conectados tanto con la empresa como con la sociedad en general.
• Concretar los valores corporativos en comportamientos observables. En un artículo sobre valores corporativos publicado en la Sloan Management Review en 2020[8], se investigó a cerca de 700 grandes organizaciones, principalmente estadounidenses, y se descubrió que 4 valores se mencionaban de forma recurrente: la integridad, mencionada por el 65% de todas las empresas, seguida de la colaboración (53%), el enfoque en el cliente (48%) y el respeto (35%). Este hallazgo pone de manifiesto que, si muchas compañías usan el mismo set de valores, el principal desafío es “traducir esos valores” comúnmente utilizados a comportamientos observables propios para cada compañía, para cada una de sus unidades de negocio, sus áreas funcionales y / o sus geografías. Esta “traducción” a comportamientos observables permite a las empresas no solo a concretar conceptos más o menos abstractos en realidades concretas, sino también incorporar esas realidades al proceso de evaluación del desempeño. 

4 - Líneas de avance para que el cuadro de mando de ESG trascienda “las paredes del Consejo de Administración”, se gestione en los órganos de gestión y se incorpore a los presupuestos de ingresos y gastos de las áreas operativas

La Directiva CSRD exige a las empresas que, para cada una de las Normas Europeas de Información de Sostenibilidad (NEIS o ESRS en sus siglas en inglés) establezcan objetivos, definan la estrategia, concreten las métricas de medida y clarifique el modelo de gobernanza. El reto es importante porque, aunque en las empresas existen cuadros de mando aprobados por el consejo para las tres dimensiones ESG, no siempre consigue un seguimiento sistemático en el comité de dirección, ni se identifican las áreas cuya gestión impacta en cada uno de los indicadores del cuadro de mando, ni se definen los planes de inversión y gasto necesarios para su mejora. Para afrontar este problema, se pueden aplicar las siguientes estrategias.

• Definir un modelo claro de Gobernanza de la sostenibilidad, en el que se establezcan las responsabilidades de los órganos de gobierno (Consejo de Administración y sus Comisiones), de los órganos de gestión (Comité de Dirección y Comités que dependan de éste a través de los principales ejecutivos CEO-1), y de la Dirección de Sostenibilidad. El objetivo del modelo de gobernanza persigue definir los objetivos ESG, establecer la estrategia para alcanzarlos, y clarificar en una matriz de asignación de responsabilidades quien hace qué (aprobación, ejecución, supervisión, comunicación…).
• Establecer un sistema de Control Interno de la Información de Sostenibilidad (SCIIS, antes SCIINF) que, a través de un conjunto de procesos, procedimientos y políticas implementadas, permita a la compañía garantizar la eficiencia y efectividad de sus operaciones, la confiabilidad de la información financiera y no financiera, y el cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.
• Identificar las áreas prioritarias de gestión y las acciones necesarias para fortalecerlas y mejorar el desempeño. Para ello es necesario:
  • Realizar un análisis de doble materialidad que identifique los aspectos más relevantes para las organizaciones y sus grupos de interés en materia de sostenibilidad, sobre los que debe centrarse la gestión y el reporte.
  • Evaluar la madurez del reporte y los sistemas de gestión relacionados con esos aspectos, conforme a las exigencias de la CSRD y las NEIS, identificando las brechas existentes.
  • Formular las acciones necesarias para cerrar esas brechas y asegurar que su reporte y modelo de gestión se alineen con el nuevo marco, incluyendo la definición de métricas y objetivos que permitan hacer seguimiento de la implantación de dichas acciones.
  • Desarrollar o actualizar el cuadro de mando ESG de la organización incluyendo las métricas definidas para robustecer la gestión en materia de sostenibilidad y, en definitiva, mejorar el desempeño de la organización.
• Asignar y distribuir presupuestos en base a los pilares estratégicos definidos, los proyectos y las áreas clave. En este sentido, es fundamental que las organizaciones revisen su modelo organizativo, precedido de un diagnóstico, con foco en la definición de nuevas funciones necesarias para integrar la sostenibilidad en su gestión e impulsar la transformación sostenible. Esta revisión puede suponer la definición de roles y funciones específicos vinculados con la sostenibilidad (p.ej. en materia de diversidad, modelo de gobierno, etc.), así como la adecuación de las formas de trabajo a criterios ESG.
• Incorporar KPIs ESG para managers y empleados en el modelo retributivo y en la evaluación de desempeño. Si la política retributiva traslada el mensaje de que algo es importante tanto para la retribución de un ejercicio como para promociones futuras, es importante incorporar métricas ESG de forma masiva. Para ello puede utilizarse un Balanced Scorecard integrado que incluya métricas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje, de crecimiento… y de aspectos ESG. Para ello ya existen dashboards near real time que estén disponibles para el seguimiento de KPIs.
• Alinear los procesos de negocio a prácticas sostenibles. La optimización de recursos y la reducción del impacto ambiental en todas las operaciones no solo logran una mayor eficiencia y reducción de costos, sino que también cumplen con las regulaciones ambientales. Este enfoque está promoviendo una cultura de responsabilidad y conciencia ambiental entre todos los empleados, estableciendo un nuevo estándar de operación donde la sostenibilidad es una prioridad.
• Integrar progresivamente la sostenibilidad en las políticas y prácticas de recursos humanos.  Con el despliegue de políticas e iniciativas de diversidad, inclusión y bienestar, la empresa demuestra que valora a sus empleados como individuos completos. Esto motiva a los empleados a alinearse con los valores de la empresa y participar activamente en iniciativas sostenibles, promoviendo una cultura inclusiva y solidaria y atrayendo el interés de grupos de inversión y colectivos de interés clave. El empleo IA está contribuyendo a un entorno laboral más inclusivo al eliminar sesgos en procesos como la contratación y la evaluación del desempeño, promoviendo una cultura de equidad y transparencia.

5 - Líneas de avance para evitar que la falta de flexibilidad de los sistemas de control de gestión impida compartir presupuestos entre áreas y se frene la transversalidad que exige la transformación

Aunque las empresas cada vez más navegan hacia nuevos modelos organizativos más planos y que favorezcan la trasversalidad (organizaciones más basadas en proyectos que en funciones, proyectos end to end…) y ya han adoptado nuevas formas de trabajo, lo cierto es que los sistemas de control de gestión, basados sobre todo en el concepto del “Centro de Coste” por área de actividad, se perciben aún como poco flexibles para el trabajo trasversal porque perpetúan la cultura del silo y no siempre facilitan la posibilidad de compartir presupuestos entre áreas, algo que es consustancial a los proyectos ESG. Para reducir esta falta de flexibilidad, se proponen…

• Intervenciones en la estructura formal. Entre otras acciones, las empresas pueden crear unidades de negocio transversales y roles de coordinación transversal, incluyendo fondos de innovación y colaboración que a su vez sean transversales. Para flexibilizar los sistemas de control, se puede hacer una revisión de las políticas financieras y hacer una presupuestación basada en proyectos (permitiendo asignar presupuesto a proyectos transversales). Estos proyectos deben poder monitorizarse con herramientas de gestión de proyectos que permitan su seguimiento. Además, la colaboración entre departamentos puede fomentarse estableciendo equipos multidisciplinarios y estableciendo incentivos a la colaboración.
• Intervenciones en la estructura informal. Con el objetivo de superar la barrera de los silos funcionales para acelerar la transformación de las organizaciones, pueden desplegarse programas específicos de Change Management en momentos concretos para movilizar a toda la organización o a áreas específica para alcanzar determinados objetivos, con intervenciones vinculadas a la creación y dinamización de redes de cambio, o modelos orientados al cambio de hábitos.

En todo caso, la adopción de herramientas de smartwork, como las plataformas de colaboración en línea y las aplicaciones de gestión de proyectos, están impulsando la flexibilidad y el trabajo remoto. Estas herramientas no solo mejoran la productividad y la eficiencia, sino que también permiten una mejor comunicación y colaboración entre equipos dispersos geográficamente.