EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
Las empresas pueden reaccionar más rápido al cambio climático simplificando los problemas habituales para evitar que frenen el progreso.
- Algunas exigencias y responsabilidades que ralentizan la descarbonización pueden convertirse en catalizadoras del cambio.
- Poner foco en lo importante puede reducir las emisiones más rápido y crear más valor financiero.
- Ser el último no genera una ventaja. Las empresas que sigan resistiéndose al cambio pronto serán incapaces de actuar.
Hay tres cosas que todo el mundo sabe sobre la descarbonización: es compleja, es ineludible y no se está produciendo lo suficientemente rápido. Como ya es una realidad incluida en el ordenamiento jurídico europeo (en la Ley Europea del Clima, de 25 de junio de 2021) y español (Ley de Cambio Climático, de 20 de mayo de 2021), ya no tiene sentido quejarse de lo que cesta hacerlo: es hora de centrarse en encontrar las estrategias y acciones prácticas adecuadas para acelerar la descarbonización.
Los objetivos y plazos con los que trabajan la mayoría de las empresas en la actualidad no son suficientemente ambiciosos. El mundo necesita reducir las emisiones de carbono en un 45 % de aquí a 2030 para alcanzar el objetivo del Acuerdo de París de limitar el calentamiento global a 1,5 °C, en comparación con los niveles preindustriales. Y solo quedan 7 años para esa fecha. El reciente EY Sustainable Value Study reveló que solo el 35 % de las empresas se ha comprometido a reducir las emisiones en ese plazo o antes.
Nuestro estudio demuestra que el beneficio financiero y el ambiental no son excluyentes. Cuanto más avancen las empresas en su carrera hacia la acción por el clima, mayores serán sus beneficios. Los que han tomado más medidas —a quienes nos referimos como Pacesetters— tienen 2,4 veces más probabilidades que los menos activos —a los que llamamos Observers— de declarar un valor financiero significativamente superior al esperado y de lograr una mayor reducción de emisiones hasta la fecha.
En lo que respecta a la descarbonización, ¿cómo se puede pasar del grupo de Observers al de Pacesetter? Y si una empresa ya ha comenzado el proceso, ¿cómo puede acelerarlo? Cada empresa es diferente y necesita encontrar su propio camino. Pero todas se enfrentarán a una dificultad común: la abrumadora escala, urgencia y complejidad del desafío. Creemos que la única manera de desbloquear la acción y de conseguir que el cambio se produzca a la velocidad que el mundo necesita es simplificar este desafío. Hemos identificado cinco estrategias para cambiar de mentalidad y generar el cambio a mayor velocidad.
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Capítulo 1
Márcate objetivos a priori imposibles
Sin grandes aspiraciones no hay descarbonización.
Cuando decimos que el tiempo se agota, no nos referimos solo a que se está acabando la oportunidad de que el mundo evite una catástrofe climática. Nos referimos, más concretamente, a que las empresas que no empiecen ahora se encontrarán con que, cuando por fin decidan actuar, no podrán porque será demasiado tarde.
La inversión, el talento, las oportunidades o los recursos necesarios para la descarbonización no son ilimitados, y los podrán aprovechar las empresas que ya tienen un compromiso con la descarbonización. Las empresas que todavía mantienen una conducta expectante, deben actuar ya. Hay que actuar ahora. El "último en llegar" no saldrá beneficiado.
En el camino hacia la descarbonización se tendrán que resolver numerosos desafíos interconectados; y ninguno será fácil. Tu trabajo se verá retrasado y dificultado por factores que escapan a tu control. Sin embargo, hay una variable fundamental que sí puedes controlar: puedes fijar un objetivo de descarbonización claro y casi inalcanzable. ¿Por qué inalcanzable? Porque los objetivos que parecen demasiado fáciles no tienen ningún efecto positivo en el comportamiento; en todo caso, restan energía y desmotivan a las personas.
Para fijar una fecha final clara y significativa en su hoja de ruta hacia la descarbonización, debes comprender cómo afecta el carbono a toda tu cadena de valor. Sabiendo cuáles son tus niveles iniciales, podrás definir objetivos intermedios. Debe cuestionarse cualquier hoja de ruta que muestre una evidente progresión lineal entre hitos porque lo cierto es que la realidad no será tan fácil.
Fijar objetivos y plazos no facilita la descarbonización, pero sí pone el desafío más fácil a toda la compañía y deja claro lo que se espera de él. Un objetivo difícil elimina varios elementos que nos paralizan a la hora de actuar, como esperar a que las cosas se vuelvan más sencillas. Dirige a las personas hacia la acción. Muestra a todo el mundo, dentro y fuera de tu organización, que tu objetivo es firme, lo que te ayuda a avanzar más rápido.
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Capítulo 2
Aprovecha el cumplimiento para acelerar el proceso
La necesidad de cumplimiento puede servir de catalizador para acelerar los cambios positivos.
A veces, los directivos tienden a pensar que la regulación y la transparencia son una carga o un coste para la empresa, en lugar de un acelerador. Es algo comprensible e, incluso, tiene cierta lógica. Las sociedades están organizadas de acuerdo a normas que obligan a las organizaciones y a los individuos a realizar tareas que de otro modo no harían. Pero con la descarbonización ocurre lo contrario: la normativa y el cumplimiento pueden ser tus aliados, dado que te ayudan a avanzar más rápido.
Por ejemplo, las recomendaciones de la Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) están diseñadas para ayudar a las empresas a evaluar los riesgos y oportunidades derivados del aumento de las temperaturas, las políticas relacionadas con el clima y las tecnologías emergentes. Nuestro estudio muestra que, a día de hoy, solo el 56 % de los Pacesetters lleva a cabo un análisis de los escenarios climáticos cada año. En el caso de los Observers, este porcentaje cae hasta el 2 %. El EY Global Climate Risk Barometer, un estudio adicional de EY, concluye que la información divulgada por las empresas aún no se traduce en estrategias prácticas para acelerar la descarbonización.
No se trata solo del cumplimiento de la TCFD. Desde Directiva sobre Información Corporativa en Materia de Sostenibilidad (CSRD) y Estándares Europeos de Reportes de Sostenibilidad (ESRS) hasta las próximas normas de divulgación de la SEC norteamericana, los stakeholders y los reguladores de todo el mundo están exigiendo a las empresas una mayor transparencia sobre los riesgos climáticos a los que están expuestas y las medidas que piensan tomar en respuesta, como la reducción de sus emisiones de carbono. Para cumplir la normativa, las empresas tienen que comprender e informar sobre los riesgos medioambientales a los que se expondrán a largo plazo, así como las posibles repercusiones financieras. No obstante, no se trata de un ejercicio teórico de modelización de escenarios que se hace a regañadientes para contentar a los reguladores. Es un trabajo que puede y debe hacerse para garantizar el futuro de las empresas.
Muchos de los stakeholders que piden o exigen una mejor evaluación y transparencia sobre los riesgos climáticos proporcionan plataformas útiles, procesos internos modelo, listas de medidas, estructuras de gobernanza, etc. Algunos ejemplos son la Global Reporting Initiative (Iniciativa de Reporte Global) y la Science Based Targets initiative (Iniciativa de Objetivos Basados en la Ciencia o SBTi).
Con estos modelos, no hay necesidad de volver a inventar la rueda. Es mejor centrar los esfuerzos y la atención en cuestiones críticas de la evaluación de riesgos climáticos que sí requieren una nueva mentalidad, como la manera de recopilar y gestionar las enormes cantidades de datos granulares que requieren la modelización y el análisis de riesgos.
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Capítulo 3
Prioriza el medio ambiente en la toma de decisiones
Las herramientas y procesos para la toma de decisiones de inversión suelen olvidarse de la descarbonización.
El paso a un mundo descarbonizado generará importantes oportunidades de creación de valor; no obstante, en las conversaciones en torno al cambio climático, no siempre se tienen en cuenta. No es de extrañar, dado el carácter urgente de la crisis a la que nos enfrentamos. Y en el contexto empresarial, existe el decelerador añadido de que se suele pensar en el clima y el carbono como problemas que generan riesgos, no como oportunidades para crear valor.
Esto debe cambiar. Nuestro estudio muestra que el 29 % de las empresas pioneras no han creado nuevos productos y servicios con emisiones bajas o nulas. E incluso entre el grupo que encabeza el progreso, solo el 60 % ha establecido líneas de negocio totalmente nuevas para captar oportunidades de mercado. Pocos Observers han actuado ya en estos ámbitos. ¿Qué se interpone en su camino?
Los prejuicios a favor del valor financiero y en contra del valor a largo plazo pueden estar inconscientemente presentes en las herramientas y modelos que se utilizan para la toma de decisiones, lo que provoca resultados indeseados.
A menudo a las empresas les cuesta calcular el retorno de la inversión (ROI) de las oportunidades de transición con el nivel de certeza que exigen los procesos de toma de decisión tradicionales. Esto puede derivar en un laberinto sin salida, así como en la pérdida de tiempo tratando de aportar pruebas inalcanzables. Se trata de algo comprensible, ya que las variables implicadas son a menudo completamente nuevas, como la reducción mensurable de las emisiones de carbono. Aunque los especialistas en cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) las entienden, es posible que las desconozca el personal de finanzas, acostumbrado a sus tradicionales modelos de ROI.
Sin embargo, nuestro estudio muestra que un promedio del 37 % de las iniciativas tendrá un rendimiento positivo a lo largo de su vida, mientras que solo el 19 % experimentará un rendimiento negativo. Esto debería motivar a las empresas a aumentar sus inversiones en iniciativas medioambientales.
Otra forma de superar este obstáculo es darle la vuelta al problema: justificar el valor de actuar demostrando el coste de la inacción. Una vez que se determina el precio real que tiene el carbono en tu empresa (no una medida genérica ni una comparación con tus homólogos), las actividades y los activos con bajas emisiones de carbono se vuelven relativamente más atractivos por defecto.
Al incluir el coste real del carbono en la toma de decisiones de tu empresa, también puedes liberar fondos internos para la inversión. Poner una fecha límite a las actividades empresariales que dependen de niveles insostenibles de carbono, como se ha sugerido anteriormente, también obliga a la empresa a encontrar nuevas formas de emplear su capital.
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Capítulo 4
Adopta una mentalidad de propietario
El cambio en la mentalidad empresarial tiene que acompañarse de un cambio en la conducta del personal.
Las hojas de ruta sobre el clima y la descarbonización presentan un plazo mucho más largo que el típico ciclo corporativo. Esto significa que los líderes y directivos tienen que tomar decisiones difíciles ahora sobre cosas que podrían no afectar plenamente a la empresa hasta dentro de unos años. A menos que se les incentive a tomar esas decisiones, existe el riesgo de que sigan encontrando buenas razones para aplazarlas. Como resultado, el ritmo de la descarbonización se ralentiza.
Por eso creemos que los grandes deseos de cambio y la realidad de la cuenta de resultados deben estar alineados. Si nos fijamos en las grandes transiciones económicas y sociales de la historia, las empresas que prosperaban solían ser las dirigidas por personas con grandes aspiraciones, que eran dueñas del negocio y creían que el futuro les pertenecía. Estos líderes tomaron medidas específicas para impulsar el cambio a corto plazo, con la esperanza de crear valor a largo plazo. ¿Te ves capaz de dirigir tu empresa con esta mentalidad, aunque no te pertenezca? Y si vamos más allá, ¿puedes incentivar al equipo para que actúe de la misma manera? ¿O al menos no incentivarles a tomar medidas que ralenticen el ritmo de la descarbonización?
Según nuestro estudio, el 57 % de los Pacesetters asigna responsabilidades para alcanzar los objetivos de reducción de carbono y el 55 % vincula estos objetivos a una parte significativa de la remuneración variable de los directivos. ¿Por qué estos porcentajes no son más elevados? ¿Por qué no hay más empresas que incluyan objetivos de descarbonización en sus planes de gestión?
Los Stakeholders, tanto internos como ajenos a la empresa, necesitan saber que todas las partes entienden la hoja de ruta y se comprometen a seguirla. En nuestro estudio, muchas empresas afirmaron que la falta de colaboración dentro de los equipos directivos afectaba a la capacidad de tomar medidas eficaces. En todas las empresas, el 62 % afirmó que los miembros del Consejo de Administración y la Dirección no estaba de acuerdo sobre qué criterios son los más importantes a la hora de evaluar las iniciativas; el 61 % afirmó que había tantos grupos implicados en las iniciativas que resultaba difícil avanzar.
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Capítulo 5
Limítate a informar de lo importante
La intención de informar a los stakeholders puede crear un volcado de datos que no informa de nada. Cuenta una historia.
Al publicar informes, algunas empresas quieren contar todo, de todo y a todos. Los inversores y otros stakeholders llevan años quejándose del reporting financiero. Sin embargo, muchas empresas siguen elaborando los mismos informes financieros sin variar el formato.
La forma de informar sobre tu ruta hacia la descarbonización puede y debe ser diferente. Traza un plan claro, convincente y creíble para eliminar las emisiones de carbono de tu empresa y crear valor. Detallar una historia ambiciosa en la que los stakeholders puedan creer y confiar, con objetivos cuantificados y acciones específicas, ayudará a generar confianza en tu plan de descarbonización.
La historia que cuentes será tu propuesta para formar parte del futuro. Asimismo, sería un error malgastar las ganas y la energía dedicadas a los informes de los aspectos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo sin proporcionar los datos pertinentes y de calidad garantizada que los hacen realmente valiosos para los distintos stakeholders. Por ejemplo, nuestro estudio muestra que solo el 53 % de los Pacesetters está llevando a cabo una medición continua de las emisiones y nada más que el 55 % avala con un control externo sus declaraciones anuales de emisiones.
El reporting de sostenibilidad puede llegar a ser tan complejo y laborioso como cualquier otra pieza de la hoja de ruta del proceso de descarbonización. La mayoría de los marcos de reporte de la información no financiera son mucho más complejos que los que se utilizan en la información financiera. No hay más que comprobar el número de indicadores que se manejan en una y en otra información y las materias que se tratan, para darse cuenta de que la recopilación de datos, los sistemas de información no financiera, los sistemas de control interno, y todos los procedimientos internos para desarrollar el informe de sostenibilidad son infinitamente más complejos en la información de sostenibilidad que en la financiera. Y no siempre se entiende por qué existe la necesidad de comunicar cierta información. La dificultad de mejorar estos sistemas puede suponer un obstáculo para un buen reporting.
¿Eres capaz de simplificar y avanzar más rápido centrándote en lo que importa de verdad a los stakeholders y en las diferencias entre ellos? ¿Y si informaras solo de lo que importa, y nada más que sobre eso? ¿Y si te centras exclusivamente en el cuadro de mando ESG que presentas en el Comité de Direccion o en el Consejo de Administracion y te olvidas de lo demás? ¿Y si jerarquizas los indicadores no financieros en tres niveles (A, B y C) y te centras solo en los A. Si dedicaras menos tiempo y recursos al reporting de los stakeholders y más tiempo a interactuar con ellos, los beneficios se multiplicarían.
Resulta útil empezar pensando en el compromiso y proceder retrospectivamente desde ahí. Identifica las mayores áreas de riesgo para tu reputación y las oportunidades de creación de valor más prometedoras, así como lo que estás haciendo con respecto a ambas. A continuación, compáralas con un análisis de reporting innegociable desde una perspectiva normativa y de cumplimiento. Esto te marcará el camino, es decir, la historia que definirá tu empresa.
Cuando comprendas tu historia, podrás definir qué hechos y datos necesitas para narrarla y, así, obtener garantías en torno a ellos, en lugar de en torno a cualquier cosa. Contar una historia clara, creíble y convincente acelerará tu proceso de descarbonización.
Resumen
Las empresas tienen que acelerar su respuesta al cambio climático y poner fin a su dependencia del carbono a un ritmo mucho mayor que el actual. Si observamos los obstáculos al progreso más habituales desde una nueva perspectiva, los desafíos más evidentes pueden convertirse en catalizadores del cambio. Si nos centramos en lo que realmente importa, podemos reducir las emisiones a mayor velocidad y crear más valor financiero.