EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no presta servicios a los clientes.
251 consejeros de empresas públicas nos explicaron cómo ven, miden y pueden mejorar su valor estratégico.
En resumen
- La pandemia reforzó las relaciones entre el Consejo de Administración y la dirección debido a los mayores niveles de compromiso y a una agenda compartida de gestión de crisis.
- Los Consejos de Administración dedican más tiempo a supervisar los asuntos financieros y los temas tradicionales y menos a los temas estratégicos como la cibernética, la innovación y la disrupción.
- Los Consejos de Administración están dispuestos a considerar el valor que aportan desde una perspectiva de "retorno de la inversión", incluido el rendimiento empresarial que ayudan a conseguir a la empresa.
Las empresas se enfrentan a un entorno empresarial que probablemente seguirá desafiando la estrategia, el crecimiento y los planes de valor a largo plazo. Con tantos factores internos y externos que afectan a las hipótesis y redefinen los modelos de negocio, los directores generales y los Consejos de Administración deben trabajar más juntos y, en algunos casos, de forma diferente que en el pasado para impulsar el valor de la empresa.
Al mismo tiempo, las nuevas demandas de las partes interesadas y las mayores expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad están cambiando las responsabilidades de supervisión de los consejos y obligando a los directores a evaluar cómo pueden añadir valor a las empresas que gobiernan.
Un Consejo de Administración de alto valor -que aproveche su diversidad de conocimientos y experiencias relevantes para ofrecer ideas estratégicas y proporcionar un desafío eficaz- puede ser vital para prosperar en esta época de volatilidad. Pero, ¿están las empresas habilitando y aprovechando plenamente este recurso estratégico? ¿Y los consejos de administración reconocen y están a la altura de los retos que presenta este nuevo y cambiante entorno?
Para entender mejor cómo los consejos de administración perciben, evalúan y mejoran el valor estratégico que aportan a las organizaciones, Corporate Board Member trabajó con el EY Center for Board Matters para encuestar a 251 directores de empresas públicas en marzo de 2022.
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En muchos sentidos, los resultados de la encuesta reflejan desarrollos positivos. Los datos de la encuesta indican que la pandemia y sus secuelas han fortalecido la relación CEO-junta y han ayudado a subrayar el valor de la junta para los líderes de la compañía. Los directores continúan identificando acciones y oportunidades para fomentar aún más su asociación con la gerencia. La mayoría de los directores encuestados piensan que la administración aprovecha efectivamente los aportes de los miembros individuales de la junta y están satisfechos con el valor que la junta aporta a la empresa.
En otros aspectos, la encuesta muestra que puede haber puntos ciegos de los directores en torno a las áreas críticas para mejorar. Por ejemplo, a pesar del alto nivel de confianza de los directores en el valor que aportan sus juntas directivas, las respuestas de la encuesta revelan oportunidades significativas para que las juntas desarrollen sus capacidades en torno a prioridades emergentes, como la disrupción y la ciberseguridad.
Además, las respuestas de la encuesta indican que las juntas están luchando para evaluar y abordar el impacto más allá de los rendimientos de los accionistas en el entorno cada vez más de múltiples partes interesadas. El desarrollo de la junta en estas áreas es crucial para satisfacer las demandas de supervisión del contexto empresarial actual y emergente. Además, la encuesta reveló que aunque las juntas dicen que la construcción de conocimiento es un área clave para mejorar, relativamente pocos están haciendo esfuerzos para abordar esto a través de programas formales de educación y capacitación de la junta.
Este informe examina estas conclusiones y ofrece consideraciones para los Consejos de Administración en su intento de aumentar el valor estratégico de las empresas a las que sirven ante la continua incertidumbre macroeconómica y mundial.
Dinámicas cambiantes tras la pandemia
Una relación sólida entre la Dirección y la Junta siempre ha sido fundamental para generar la confianza y las relaciones necesarias para que los ejecutivos, particularmente el CEO, aprovechen efectivamente la experiencia de la junta y del director individual y obtengan asesoramiento estratégico según sea necesario. Lo que es digno de mención es el cambio positivo provocado por la pandemia. Contrariamente a lo que algunos anticiparon, los desafíos de los últimos dos años, y particularmente las interacciones más frecuentes y el compromiso más profundo que esos desafíos estimularon, han reforzado la relación CEO-junta y subrayado el valor de la junta para sus organizaciones. Sin embargo, los resultados de nuestra encuesta indican que todavía hay oportunidad de ir más allá.
En una escala de cinco puntos, siendo cinco la más fuerte, los encuestados generalmente calificaron la relación entre su junta y el CEO con un cinco, y, de manera impresionante, la mitad (50%) dijo que la relación ha mejorado en los últimos dos años.
Varios directores comentaron que el mayor número de interacciones con la C-Suite y la solicitud de comentarios fuera de las reuniones de la junta han elevado su contribución al éxito de la organización e inspirado una escucha y participación más activas de algunos miembros de la junta. Casi el 70% de los directores encuestados piensan que la administración aprovecha efectivamente los aportes de los directores individuales en su junta directiva.
Los comentarios de los directores dejaron en claro que una relación saludable entre el consejo de administración es una calle de doble sentido, en la que ambas partes necesitan escuchar activamente y comunicarse honestamente, trabajando desde una base de respeto mutuo y confianza.
Al considerar las relaciones entre la junta directiva y la gerencia después de la pandemia, los directores señalaron que tener la capacidad de actuar como una caja de resonancia para la administración y mantener el mayor nivel de escucha y compromiso fuera de las situaciones de crisis son claves para desbloquear el valor de la junta. El camino a seguir que surge es uno en el que las juntas están teniendo más sesiones ejecutivas con el CEO y las discusiones en la sala de juntas son más francas. Para algunas juntas, resistir el tirón de volver a "negocios como de costumbre" y mantener el impulso de conversaciones más abiertas y más a menudo puede resultar difícil.
Lo que dijeron los directores sobre el fortalecimiento de la relación directorio-CEO
Desarrollar las capacidades de las juntas directivas en torno a las prioridades emergentes
La encuesta encontró que, si bien los directores tienen una gran confianza en el valor que la junta está proporcionando en torno a áreas de supervisión de la junta más tradicionales, impulsadas por procesos y agendas (por ejemplo, asignación de capital y planificación de sucesión), tienen mucha menos confianza en las contribuciones de la junta en torno a prioridades emergentes críticas.
Aumentar el enfoque de la junta en la disrupción, la ciberseguridad y la preparación para crisis
El entorno actual es de cambios implacables, volatilidad, crecientes riesgos de ciberseguridad y respuestas corporativas continuas a la pandemia. Sin embargo, los directores aún señalan las áreas tradicionales impulsadas por procesos, como la asignación de capital, la planificación de la sucesión y el ERM, como las áreas donde las juntas directivas ofrecen el mayor valor a la organización. Áreas como la prevención y preparación para crisis, la ciberseguridad y la disrupción estaban al final de la lista. Cuando consideramos los tipos de problemas con los que las empresas lidiarán en el futuro, esto sugiere que puede ser necesario cierto nivel de reequilibrio del enfoque y los esfuerzos de la junta.
Por ejemplo, nuestro trabajo y conversaciones con los directores sugieren que la experiencia y la perspectiva que aporta la junta durante una crisis son muy valiosas. Determinar el alcance de la crisis, limitar la reacción exagerada, garantizar comunicaciones apropiadas e incluso hacerse cargo de la investigación en caso de comportamiento cuestionable son todas actividades que las juntas tienden a hacer bien. Sin embargo, después de dos años de crisis, la prevención de crisis y la preparación para ellas estaban cerca del final de la lista. Esto sugiere que hay espacio para que la junta agregue valor para ayudar al equipo de gestión a planificar con anticipación.
Mejorar el impacto de la junta en torno a los impulsores clave de valor a largo plazo
Adoptar una visión más amplia de cómo una empresa genera valor, incluidas las dimensiones del valor del cliente, humano y social, es crucial para ayudar a las empresas a crear valor sostenible a largo plazo. Las empresas centradas en el futuro entienden que estas consideraciones pueden tener un impacto significativo en el valor total de la empresa, el acceso al capital y el mercado de talento para sus organizaciones. Sin embargo, es sorprendente ver hasta qué punto la mayoría de los directores encuestados se centran en las áreas tradicionales de finanzas que incluyen ingresos, productividad, costos y capital.
Mientras que el 69% de los directores calificó la efectividad de su junta en la supervisión de asuntos financieros como muy efectiva, solo el 25% dijo lo mismo para la supervisión de los factores del cliente (por ejemplo, mejorar la experiencia del cliente e impulsar la innovación) y solo el 35% dijo lo mismo para la supervisión de los factores sociales (por ejemplo, abordar los impactos ambientales y comunitarios).
Además de preguntar dónde las juntas son más efectivas, preguntamos cómo elegirían repartir el tiempo. Los directores encuestados dijeron que si pudieran establecer la agenda completa de su junta para el año, asignarían el 35% de su tiempo a asuntos financieros. Ahí es donde también calificaron las juntas como más efectivas. También es significativamente más tiempo del que dedicarían a discutir la estrategia de innovación para mejorar la experiencia del cliente, un área que es clave para el crecimiento en la era digital y para la cual calificaron a la junta como menos efectiva.
Estas respuestas a la encuesta indican una amplia oportunidad para fortalecer las capacidades de supervisión de la junta en torno a las dimensiones críticas del valor futuro y a largo plazo. Sin embargo, los directores no necesariamente están pensando en un reequilibrio del enfoque y, en cambio, pasan la mayor parte del tiempo en áreas que son tradicionales para la junta. Tal vez esto no sea sorprendente teniendo en cuenta que los directores tradicionalmente se han obtenido de roles de liderazgo financiero y operativo.
Evolución de los inputs y los conocimientos para adaptarlos a las necesidades de la empresa
Para ampliar las capacidades de la junta en torno a las prioridades emergentes, la creación y el intercambio de conocimientos de la junta son fundamentales. Nuestra encuesta indica un fuerte consenso en torno a la opinión de que los directores deben centrarse en la construcción de conocimiento (por ejemplo, discusiones más estratégicas e inmersiones profundas) más que en las personas (por ejemplo, la composición y la cultura de la junta) o los procesos (por ejemplo, agendas de reuniones y mandatos de comités) para proporcionar más valor a la empresa.
Por un lado, este hallazgo habla del desafío de la asimetría de la información, particularmente dada la necesidad de que los consejos de administración sigan el ritmo del dinamismo del entorno empresarial actual. Por otro lado, también puede indicar que los directores están más inclinados a adoptar la construcción de conocimientos, en lugar de los cambios en la composición de la junta, como la respuesta a las brechas de habilidades de la junta, que en algunos casos podrían ser problemáticas. Los resultados de la encuesta también son interesantes a la luz de las discusiones activas en tantas salas de juntas sobre si traer a un especialista en riesgo cibernético o ESG.
Cuando se les preguntó qué aspectos del conocimiento de la junta necesitan la mayor mejora, las perspectivas más externas e independientes de asesores y expertos encabezaron la lista, seguidas de más intercambio de mejores prácticas y discusiones. Y, sin embargo, a pesar de este énfasis en la necesidad de desarrollar conocimientos, incluido el uso de expertos externos, solo un tercio de los directores dijo que su junta tiene un programa obligatorio de educación continua para sus directores.
La implicación de la encuesta es que el liderazgo de la junta haría bien en considerar un plan de aprendizaje formal y personalizado que tenga metas y objetivos cualitativos y cuantitativos para mantenerse al día con los desarrollos externos en rápida evolución y las necesidades de supervisión de la junta. La incorporación de expertos externos en dicho plan es fundamental para abordar cualquier sesgo o punto ciego de la empresa y proporcionar información sobre las lecciones aprendidas de otras empresas e industrias. Además, el entorno empresarial virtual de hoy hace que la educación en línea a medida para la junta y los comités sea más fácil de programar y realizar, y más juntas están llevando a cabo estas sesiones fuera del ciclo de reuniones regular de la junta.
Evaluar la efectividad del Consejo de forma significativa
Una conclusión clave de la encuesta es la importancia de evaluar la eficacia del consejo a la luz de los resultados de la empresa, que es una forma de pensar en el rendimiento de la inversión del Consejo.
Aproximadamente la mitad de los directores encuestados afirmaron que los resultados de la empresa en relación con los objetivos (por ejemplo, crecimiento de los ingresos, precio de las acciones) es una de las mejores formas de evaluar la eficacia del consejo. Sin embargo, los directores tuvieron cuidado de observar el contexto específico de la empresa necesario en este tipo de análisis. Por ejemplo, si una empresa está endeudada, los directores dijeron que parte del rendimiento podría consistir en deshacerse de esa deuda. Si se trata de una empresa en crecimiento, el precio de las acciones puede entrar más en juego. La evaluación debe basarse en el funcionamiento de la empresa y en sus retos y objetivos específicos. Los comentarios de los directores también ponen de relieve que la evaluación de los resultados debe tener en cuenta las tendencias a largo plazo y no los movimientos a corto plazo.
Además, las evaluaciones tradicionales del Consejo son fundamentales para evaluar y mantener la efectividad de la junta y para servir como un control sobre si la confianza de la junta en su desempeño está bien fundada.
Curiosamente, mientras que las evaluaciones de desempeño facilitadas por un tercero ocuparon el segundo lugar (empatadas con los comentarios de la gerencia), el 69% de los directores dijeron que su junta no utiliza un facilitador externo en su proceso de evaluación. Los comentarios relacionados con el director y nuestra experiencia indican que a menudo se recurre a un facilitador externo cuando hay desafíos específicos que la junta está tratando de abordar, como un miembro de bajo rendimiento o una cultura improductiva. Tener un tercero que facilite la evaluación puede proporcionar beneficios más allá de abordar un problema en particular. Por ejemplo, los terceros pueden aportar conocimientos y prácticas de mercado que pueden mejorar y fortalecer una junta directiva que ya es de alto rendimiento. Incluso la tabla más fuerte puede beneficiarse de un ojo objetivo.
Tal vez sea sorprendente ver que los resultados del voto por poder de los accionistas ocupan un lugar tan bajo en la lista de formas de evaluar la efectividad de la junta. Es posible que las juntas deseen reconsiderar estas señales para mejoras de supervisión potencialmente importantes. La creciente oposición al voto por poder a las elecciones de directores podría indicar una erosión del apoyo de los accionistas a la junta y posibles vulnerabilidades para que un activista las explote, particularmente con las nuevas reglas universales de voto por poder.
De cara al futuro
Como han aclarado los acontecimientos de los últimos años, las juntas pueden ser un asesor comprometido y confiable para la administración cuando se les da la oportunidad. Para que la asociación entre la junta directiva y la administración funcione, tanto los directores como los altos ejecutivos deben fomentar activamente una relación saludable basada en la honestidad y el respeto, y las juntas deben proporcionar un equilibrio entre el desafío y el apoyo rigurosos e independientes. Los directores están ansiosos por contribuir con su experiencia, pero la gerencia debe tener la confianza para aprovecharla, y las juntas deben tener el coraje y el compromiso de ampliar esa experiencia a través de la educación continua, la rotación intencional y la refrigeración. Las juntas también pueden aumentar su impacto a través de evaluaciones continuas y sólidas, incluidas aquellas que evalúan el desempeño de la junta a través de la lente del desempeño de la empresa frente a objetivos comerciales relevantes a largo plazo y que utilizan a terceros para facilitar las evaluaciones de la junta.
Preguntas para que la junta considere
- ¿Se ha beneficiado la relación del Consejo con la dirección de un compromiso más profundo y una comunicación más activa en los últimos tiempos? En caso afirmativo, ¿cómo está trabajando el consejo para mantener ese elevado nivel de compromiso?
- ¿Cómo está reforzando el Consejo lo aprendido en la gestión de crisis recientes para estar mejor preparado para crisis futuras?
- ¿Cómo aporta el Consejo una orientación a largo plazo para ayudar a la dirección a centrarse en el futuro de la empresa? ¿Cómo sigue el ritmo de las tendencias que influirán en ese futuro?
- ¿Cómo se alinea la evaluación que hace el Consejo de su propia eficacia con los resultados a largo plazo de la empresa?
- ¿Qué oportunidades tiene el Consejo para profundizar su conocimiento del negocio de la empresa, el entorno competitivo, los clientes y los desafíos únicos?
- ¿Cómo está desarrollando el Consejo su competencia en torno a factores de valor no financieros, como la confianza y la fidelidad de los clientes, el capital humano y la cultura, y el rendimiento medioambiental?
- ¿Obtiene el Consejo perspectivas externas e independientes, y van los directores más allá de la sala de juntas para conectar directamente con las partes interesadas y buscar información externa?
- ¿En qué áreas de supervisión aporta el consejo el mayor valor a la organización? ¿Dónde y cómo podría mejorar?
- ¿Qué parámetros utiliza el Consejo para evaluar su propia eficacia?
- ¿Cómo puede mejorar su proceso de evaluación? ¿Existen obstáculos que impidan esa mejora?
- ¿Cómo consigue el Consejo salir de las cámaras de eco de la empresa para obtener datos y puntos de vista independientes?
Resumen
Una encuesta realizada a 251 consejeros muestra que los retos de los dos últimos años han reforzado la relación entre el Consejo y el CEO y han subrayado el valor del consejo. La encuesta también reveló que los Consejos confían más en su capacidad para supervisar las áreas tradicionales, de proceso y de agenda de la supervisión del consejo que en su capacidad para supervisar las prioridades emergentes críticas. Para ampliar las capacidades del Consejo en torno a las prioridades emergentes, es fundamental crear y compartir conocimientos. Por último, la mayoría de los directores considera que el rendimiento de la empresa es la mejor forma de evaluar la eficacia del Consejo.