¿El futuro del talento estará determinado por el flujo de una fuerza laboral sin ataduras?

Una nueva medida de la salud del talento da cuenta de lo bien que le va a una organización con la entrada y salida de empleados, los conjuntos de habilidades y los cambios culturales. Se relaciona con los factores que influyen en la probabilidad de que un empleado recomiende a su empleador a amigos y familiares. No hay correlación entre una puntuación alta de salud del talento y una menor probabilidad de deserción de los empleados porque la salud y el flujo son independientes entre sí.

El panorama actual del talento está marcado por personas que se mueven con fluidez entre empleadores para adquirir nuevas experiencias, diferentes habilidades y prácticas de trabajo flexibles: todos los empleadores deben pivotar sus estrategias hacia este mercado de talento definido por la superfluidez. Los líderes de talento deben centrarse menos en el tiempo que un empleado permanece con ellos y más en la calidad de su contribución mientras está allí.

La interacción entre la salud y el flujo del talento se ve en dónde prefieren ir los empleados y por qué.

Entre los empleados que planean dejar su empleador en los próximos 12 meses, el mismo número busca oportunidades en el mismo sector (26 %) que los que buscan un nuevo sector (25 %). La oportunidad de aumentar el salario total (39 %) es el principal factor que los atrae a otro trabajo, seguido de mejores oportunidades de empleo o avance profesional (35 %) y mejores programas de bienestar general (34 %). 

Las organizaciones que buscan canalizar el flujo de talento a su manera deben centrarse en responder a las necesidades de los empleados en las áreas clave de la cultura, las recompensas totales y el desarrollo de habilidades. Dependiendo de lo bien que se haga esto, es más o menos probable que los empleados recomienden organizaciones a amigos y familiares. Ver este efecto a nivel sectorial es instructivo, ya que algunos sectores son más exitosos que otros.

La puntuación media general de la salud del talento en todos los sectores es de 55, con el gobierno y el sector público con la puntuación más baja con 43 y la tecnología con la puntuación más alta con 68. Esta puntuación no indica si el talento fluye desde estos sectores, definitivamente lo es, pero una puntuación más alta nos dice qué tan probable es que los empleados involucren activamente a otros para que se unan a ellos, creando así una afluencia saludable de talento y una mejor productividad mientras están empleados.

Por ejemplo, si bien el sector tecnológico muestra una alta salud, también evidencia cierto magnetismo para conectar con los empleados y atraer a otros nuevos. El flujo de talento puede significar que los empleados abandonan las organizaciones con más frecuencia, pero la salud del sector indica que es más probable que los empleados graviten hacia algunos sectores más que hacia otros. Este magnetismo del sector puede indicar una conexión más estrecha entre las expectativas de los empleados y la capacidad de respuesta del empleador.

Después de años de experiencia e innovación en la flexibilidad laboral, la conversación ha pasado de ser una conversación sobre el "cómo" a estar firmemente arraigada en el "por qué". No basta con permitir el trabajo remoto o híbrido para los trabajadores del conocimiento, sino que una futura ventaja de talento depende de la capacidad de una organización para crear una cultura cohesiva y positiva para una fuerza laboral diversa y dispersa.

De la puntuación de salud de una organización, el 40 % está relacionado con la cultura, y el 66 % de las organizaciones con talento afirma que la cultura ha mejorado significativamente en los últimos 12 meses, frente a sólo el 4 % de las organizaciones con escaso talento. La cultura se encuentra a través del número de encuestados que dicen que los empleados se sienten confiados y empoderados por los líderes; que dicen que los empleados confían en su empleador y se sienten apoyados por él; y que sienten que el liderazgo se preocupa por los empleados como personas.

En general, los empleados y los empleadores están de acuerdo en que la cultura ha mejorado, pero los empleadores siguen siendo mucho más optimistas que los empleados. Por ejemplo, el 77 % de los empleadores cree que los empleados se sienten confiados y empoderados por los líderes, en comparación con solo el 57 % de los empleados. Existen brechas similares para las otras preguntas culturales.

La visión drásticamente más optimista de los empleadores podría explicarse por una mayor comodidad con la productividad posible con el trabajo híbrido y remoto. El mayor número de trabajadores del conocimiento (40 %) – profesionales que suelen utilizar conocimientos o experiencia especializados – quiere trabajar tres o cuatro días a distancia a la semana, mientras que el 48 % de los empleadores eligen lo mismo. El número de empleados que prefieren el trabajo remoto a tiempo completo para los trabajadores del conocimiento es del 28 % (vs. 14 % de los empleadores con esta preferencia).

A medida que más trabajadores del conocimiento permanecen en acuerdos de trabajo híbridos y remotos, se pierden en cierta medida las viejas trampas de la conexión física con un lugar de trabajo en particular. Por ejemplo, solo el 28 % informa tener asientos asignados o un lugar para artículos personales, lo que minimiza su conexión física y se siente dueño del espacio de oficina.

Pero estos trabajadores sin ataduras todavía ven la oficina como un punto de contacto cultural. Los trabajadores del conocimiento citan la conexión social y la separación de los espacios de trabajo y hogar como las principales razones para ir a la oficina, seguidas de la colaboración con los colegas. 

Estas disparidades generacionales refuerzan el caso de los empleadores para encontrar las mejoras de recompensas más influyentes que atraviesan la demografía de la fuerza laboral, centrándose en áreas como la mayor flexibilidad laboral. En los últimos años, las funciones de movilidad han respondido a esta flexibilidad ampliando su alcance más allá de ámbitos tradicionales como los viajes de negocios y los traslados. La función también está soportando nuevos tipos de riesgos fiscales, legales y regulatorios asociados con el trabajo híbrido y remoto. Los empleados que trabajan en múltiples jurisdicciones fiscales, incluso en el mismo país, provincia, estado o ciudad, pueden crear complicaciones para las organizaciones, lo que requiere una mejor coordinación. La EY 2024 Mobility Reimagined Survey mostró claramente mejores resultados de talento y negocio relacionados con las funciones de movilidad mejor integradas con la estrategia de la fuerza laboral. Si los empleadores evolucionan sus ofertas de movilidad de una manera holística, vinculada a las recompensas totales, podría haber oportunidades que aún no se han materializado.

Aunque el énfasis mucho mayor del empleador en la capacitación y el desarrollo de habilidades puede estar desconectado de las preferencias de recompensas de los empleados, el énfasis en las habilidades no está del todo fuera de lugar. La creación y el desarrollo de habilidades son cruciales para crear una ventaja de talento en un futuro que depende cada vez más de las nuevas tecnologías de trabajo y de la GenIA.

La velocidad de adopción de GenAI ha puesto en primer plano importantes cuestiones relacionadas con las inversiones en tecnología y habilidades, la capacidad, la cultura organizacional y el riesgo. El año pasado, solo el 49 % de los empleados dijeron que estaban usando o planeaban usar GenAI en los próximos 12 meses. Un año después, vemos que el 75 % de los empleados utilizan GenAI.

Pero quizás más importante que el aumento del uso de la IA generativa es la evaluación de su impacto. Los empleados tienen una calificación positiva neta del 37 % sobre el impacto percibido de la tecnología en la productividad, una visión positiva neta del 34 % sobre cómo se realiza el trabajo en su sector y una visión positiva neta del 36 % sobre su capacidad para ayudarlos a concentrarse en trabajos de mayor valor. Las evaluaciones de los empleadores para esas categorías son casi el doble de positivas.

A medida que las organizaciones buscan crear una ventaja de talento, necesitan encontrar formas de canalizar el flujo de la fuerza laboral. Aquí hay cinco cosas a tener en cuenta:

1. Flujo de talento y salud

La interacción entre el flujo fundacional de talento y la salud del talento organizacional está definiendo la futura carrera por el talento. Para canalizar el flujo de talento a su manera, las organizaciones deben centrarse en la cultura, las recompensas totales y el aprendizaje y el desarrollo. A pesar de que los mandatos son más cortos y la fuerza laboral está más dispuesta a saltar a nuevas empresas para encontrar lo que más valoran, las organizaciones tienen la oportunidad de crear un entorno en el que los empleados prosperen mientras están allí y promuevan la organización a los demás. Además, los líderes deben desarrollar herramientas sólidas de planificación de la fuerza laboral, contratación y gestión del talento para integrar los datos del mercado para la estrategia de contratación y retención.

2. La compensación total significa más

El pago sigue siendo una preocupación de los empleados, pero las preocupaciones de los empleados son más matizadas y completas, lo que significa que los empleadores necesitan una visión más holística y personalizada de los programas de recompensas. Atender las ofertas de recompensas a las necesidades particulares de los empleados por su etapa de vida, circunstancias personales o preferencia general, mejorará la propuesta de valor del empleado. En última instancia, una persona está calificando la compensación en el panorama general: salarios en efectivo además de programas de recompensas que reconocen el rendimiento y abordan las necesidades personales.

3. El trabajo no está atado, pero la conexión humana mantiene unidas a las organizaciones

Las oficinas y los escritorios han pasado de ser segundos espacios personales a ser centros sociales. Es posible que los empleados no tengan asientos asignados y ahora vean la oficina como un espacio compartido para trabajar en equipo. Los equipos más dispersos requieren que el propósito de los bienes raíces cumpla con el propósito de la organización y las personas. Los empleadores deben evaluar su combinación de sitios de trabajo, utilización y diseño del espacio para racionalizar su huella y maximizar las inversiones en cultura y ubicación. También deben crear un enfoque reflexivo que aproveche los equipos de movilidad para permitir la flexibilidad del lugar de trabajo con una experiencia excepcional, teniendo en cuenta las consideraciones fiscales, legales y de cumplimiento.

4. GenAI y la tecnología del trabajo

La tasa acelerada de adopción de GenAI ha mostrado una positividad general en torno a las nuevas tecnologías que influyen en la productividad. Los empleadores que han estado más dispuestos a adoptar GenAI también están viendo un flujo de talento generalmente más saludable. Es importante que las organizaciones se reúnan con los empleados donde están con el uso de tecnologías de trabajo, incluida y más allá de la GenAI, mientras trabajan para personalizar la adopción de tecnología para cada rol, reconociendo el potencial de ganancias de productividad en todos los niveles de la organización. 

5. Las necesidades de habilidades están cambiando, lo que requiere nuevas fuentes y estrategias

La vida media de las habilidades se está acortando, lo que obliga a las organizaciones a replantearse las formas de satisfacerlas. Si bien los empleadores pueden preferir programas internos de aprendizaje y desarrollo, también deben considerar oportunidades externas de mejora de habilidades para los empleados que se sienten más cómodos con la acreditación de terceros. Los empleadores también pueden querer buscar o crear un canal hacia grupos de talentos en otras geografías, comprendiendo las oportunidades y riesgos particulares que pueden crear. En última instancia, las organizaciones necesitan encontrar la constelación adecuada de formas internas y externas para canalizar las habilidades adecuadas hacia ellas.