Marianna Avalová: Základem úspěchu každé firmy jsou lidé

Jak vlastně EY definuje úspěch? Co je základem úspěšného a efektivního týmu? A co EY od lidí vyžaduje? Právě o těchto tématech a spoustě dalších hovořila Marianna Avalová v zářijovém čísle časopisu Bankovnictví.

Není tajemstvím, že EY dnes patří mezi špičku na poli poradenství. Co za tímto úspěchem stojí?

Myslím, že za úspěchem stojí zejména lidé, kteří v EY pracují. Hlavní devízou každé poradenské firmy jsou totiž lidé, jejich zkušenosti, odborné znalosti a odhodlání poskytovat služby klientům v té nejlepší kvalitě. Zároveň je to i o dlouhodobé a soustavné práci, kterou v EY odvádíme. Není to něco, co by přišlo ze dne na den. Úspěch je třeba si zasloužit.

Vy sama dnes máte v EY na starosti dva týmy, můžete je maličko čtenářům představit?

Máte pravdu, mám na starosti dva týmy, které poskytují nekvantitativní služby, tedy takové, které nejsou o výpočtech a modelech, ale právě o byznysu, procesech, regulaci a compliance.  Jsou to dva týmy, ale fungují jako jeden. Spousta lidí se mě ptalo, jak vůbec může byznysová a regulatorní část fungovat dohromady. Podle nich jsou to od sebe vzdálené oblasti. Já si ale myslím, že tyto dvě části se velice dobře doplňují – lidé z compliance potřebují porozumět byznysu a na druhou stranu nejde v prostředí regulované finanční instituce navrhnout životaschopné inovativní řešení, aniž by byly zohledněny regulatorní požadavky. Proto u nás fungují byznys a compliance v symbióze. Doplňují se a vzájemně se challengují. Jeden bez druhého ve finále nemůžou fungovat. Zároveň bych ráda dodala, že v EY tvoří poradenské služby pro finanční sektor velice významný segment, a jelikož v tomto sektoru je dnes i hodně matematiky, tak i velkou část našeho poradenského týmu tvoří kolegové s matematickým vzděláním.

To zní zajímavě, jaká aktuální témata hlavně řešíte?

Když vezmu regulatorní témata, tak je to kompletní agenda compliance a částečně i risku – obezřetnost, oblast regulace kapitálového trhu, ochrana investora, ochrana spotřebitele, AML, regulatorní požadavky v oblasti udržitelnosti a v neposlední řadě v současné době hodně do popředí vystupuje regulace v oblasti moderních technologií a IT bezpečnosti. Byznysová oblast je hlavně o návrhu nových inovativních produktů a zefektivnění procesů – například téma budoucnosti poboček a distribuce právě v souvislosti s digitalizací a novými obchodními kanály, změny v modelu obsluhy SME a korporátních klientů nebo nové inovativní produkty napříč klientskými segmenty. Rádi se pro inspiraci díváme i mimo hranice ČR a čerpáme ze zkušenosti z úspěšných projektů našich zahraničních kolegů.

Jak vlastně v EY definujete úspěch?

Úspěch je velice relativní pojem, má spoustu podob a každý člověk ho může vnímat jinak. Ale rozhodně to není jen o penězích, jak si mnozí myslí. Samozřejmě, aby firma byla úspěšná, musí dlouhodobě vydělávat, ale to je jen takový základ. Jak už jsem zmínila, základem úspěchu firmy jsou lidé a o ty je třeba se starat. Firma, která prodělává, nemá prostředky na to, aby investovala do lidí, aby jim umožnila rozvoj a vytvořila takové prostředí, kde se budou cítit dobře. Úspěch tedy je, když to, co firma vydělá, vrací zpět do svých lidí a díky tomu i sama roste. Myslím, že tým je tak úspěšný, jako se cítí být úspěšný každý jeho člen, a to není jen o platu, bonusech a dividendách. Z pohledu jednotlivce pak může pro každého úspěch spočívat v něčem jiném. Každého to tiž motivují jiné věci. Ideálně se musí vytvořit takové prostředí, aby se každý člen týmu cítil být jeho součástí a měl pocit svého vlastního úspěchu. Ano, snadno se to řekne, ale hůř se to uplatňuje v praxi, resp. je to obtížně dosažitelné. Také věřím tomu, že pocit úspěchu se skládá z malých vítězství. V neposlední řadě součástí úspěchu je i uznání. Myslím si, že všichni po něm toužíme. Pro poradenský tým je největším uznáním pochvala klientů a jejich loajalita. Je to podobné jako v bankovnictví, ale z mého pohledu ještě výraznější.

Jak vrací EY ten úspěch lidem, co pro ně děláte?

EY jako firma toho pro své zaměstnance dělá čím dál víc, hlavně v oblasti odborného vzdělávání. Na druhou stranu každý člověk je zodpovědný za svůj úspěch. On si především musí říct a rozhodnout se, co pro něj úspěch znamená, a jít si za tím. A firma by mu to poté měla umožnit a pomoct v naplnění osobních cílů. Pro mě je například důležité uznání klientů a mít pocit, že dělám práci, kterou dělat chci, a dělám ji tak, jak ji chci dělat. A myslím si, že EY mi v tomto dává obrovskou svobodu. Můžu si postavit tým, jak chci, můžu dělat věci, které mě zajímají. Mám volnost v rozhodování.

Tu kreativitu mají i junioři, nebo přichází až se zkušeností?

Pokud je kreativita pro člověka důležitá, tak je na ni prostor i u juniorů. Nejde o to, jestli je člověk partner, nebo junior, myslím si, že vždy lze k práci přistoupit kreativně, a i když se jedná o juniora, kterému chybí znalosti, stejně dostane prostor něco vytvořit. Seniorní kolegové ho navedou, řeknou mu, kde má faktické chyby, které je potřeba opravit. Ale myslím si, že ten prostor dostane každý, i když je na juniorní pozici. Alespoň u nás v consultingu to tak funguje.

Jak podle vás je spojen úspěch firmy s jejími firemními hodnotami?

Každá velká firma dnes navenek proklamuje firemní hodnoty, například inkluzi, spravedlnost nebo balanc mezi soukromým a pracovním životem. Na druhou stranu, dennodenní fungování firmy často není v souladu s tím, co proklamuje. Pokládám si otázku, proč to tak je. Myslím si, že je na manažerech, aby zajistili promítnutí a prosazení hodnot do denního provozu. To ale často vyžaduje velkou dávku odvahy a osobní integrity. Hodnoty nejdou vždy ruku v ruce s požadavky na výkon, ziskovost a naplnění obchodních cílů. Úspěch je právě často definován a omezen dosažením finančních plánů. Ty jsou ale často krátkodobé a věřím, že z dlouhodobého hlediska se nevyplácí dělat kompromisy, protože ty se často nevyplácí ani finančně. Názorová a hodnotová nestálost vede k nespokojenosti, lidé přestávají manažerům důvěřovat, odchází, čímž dochází i ke ztrátě know-how.

Základem úspěšného týmu je bezesporu diverzita, co si pod tím vlastně představujete? Jak by měl vypadat správný diverzní tým?

Diverzitu můžeme chápat různě. V první řadě můžeme mluvit o osobnostní diverzitě. Každý má své slabé a silné stránky, lidé se doplňují a učí se jeden od druhého. Věřím, že se má stavět na silných stránkách každého člena týmu. Dále pak je názorová diverzita. Ta přispívá k efektivnímu řešení problémů. Je zdravé se občas na projektu „pohádat“, zpochybnit zaběhlé názory a popřípadě se i vzepřít nadřízenému. V debatách totiž vzniká pravda. Podmínkou však je, aby byl v týmu někdo, kdo umí nakonec přijmout rozhodnutí a vzít za něj zodpovědnost. Nakonec máme věkovou a zkušenostní diverzitu, která je pro tým také velmi důležitá. Správný diverzifikovaný tým by se pak, podle mě, měl skládat ze všech těchto složek.

Když se řekne diverzita, já mám pocit, že v poslední době je to hodně vnímáno zejména jako genderová diverzita. Tu jste ale nezmínila, proč?

Protože to, že v týmu máte muže a ženy, je přece přirozené. Já si myslím, že umělé vytvoření diverzity je špatné, protože znevýhodňuje obě strany. Není to fér ani vůči mužům, ani vůči ženám. Náš tým je zhruba 50 na 50. Myslím si, že když člověk nemá genderové předsudky a stereotypy, tak se týmy přirozeně vytvoří. Jako problém vnímám omezené možnosti návratu rodičů zpátky do práce po rodičovské dovolené. V drtivé většině případů se jedná o ženy, proto budu mluvit o ženách. Myslím si, že by měla být volba každé ženy, jestli se chce vrátit, nebo ne. A měla by pro to mít uzpůsobené podmínky. Bohužel, společnost na to, že ženy pracují s malými dětmi, není ještě zvyklá. V České republice nejsou ani vytvořené příznivé podmínky od státu, které by umožnily, aby ženy s malými dětmi pracovaly. Je to škoda, protože osobně si myslím, že pracující ženy umí využívat čas efektivně. Možnost pracovat dá určitý nadhled a spokojenost.

Neplánujete v EY pomoci ženám tím, že byste zřídili třeba školku apod.?

My školku nemáme, ale myslím, že EY je velice flexibilní, co se týče částečných úvazků, pracovní doby a práce z domova. Takže ta volnost tady je. Ale podle mě to není o firmě jako takové, jako spíše o lidech, kteří vedou týmy a se kterými je třeba se domluvit. Někdy zkrácené úvazky bývají dost problematické kvůli projektům, protože když někdo pracuje jen tři hodiny denně, tak může dělat jen určitý typ práce. Nemůže třeba odjet do zahraničí na dlouhodobý projekt nebo být na 100 procent zaměstnaný na nějakém projektu. Ale vždy se to dá nějak vymyslet, tak aby rodič mohl zůstat doma a zároveň v kontaktu s kolektivem, protože si myslím, že právě ten je důležitý.

To zní zajímavě. Zejména proto, že o firmách velké čtyřky se mnohdy mluví jako o společnostech, kde lidé nemají moc volného času. Jak vlastně v EY vnímáte work-life balance?

Věřím, že pro dlouhodobý pocit úspěchu je důležitá harmonie. Na druhou stranu nemám ráda výraz work-life balance, dle mého názoru je to klišé a zobecnění. Jsou období v životě, kdy může být více práce a pak zase více volna. Zajímavé je, že občas na přijímacím pohovoru se uchazeč zeptá, jak je to u nás právě s work-life balance. Na to nemám jednoznačnou odpověď, protože každý člověk vnímá harmonii jinak a má jiné potřeby. Proto se ho zeptám, co si pod tím představuje, a mnohdy také sám neví.

Takže v EY lidé nepracují, jak se říká, od nevidím do nevidím?

V consultingu většinou ne. Někdy je té práce víc a někdy míň, ale je to proměnlivé. Záleží na projektu. Někdy jsou urgentní projekty, které vyžadují intenzivní zapojení, a pak se holt pracuje víc. Myslím, že je to v pořádku, ale nesmí se z toho stát norma. Podle mě se často pracuje od nevidím do nevidím kvůli špatné organizaci. Je to o manažerovi, zda dokáže práci rozložit rovnoměrně, a pak i o člověku, zda se dokáže ozvat. Spousta lidí se neumí ozvat, přijmou úkol, řeknou, že ho splní, a neumí požádat o pomoc. Podle mě je ale důležité umět požádat o pomoc. Na manažerovi pak je vytvořit takové podmínky, aby se člověk nebál požádat o pomoc a ozvat se. Pokud to ale ten daný člen týmu neudělá, tak manažer neumí číst myšlenky.

S tím souvisí ještě jedna věc, která je v korporacích stále častější, a tou je tzv. syndrom vyhoření. Jak se tomu mohou lidé bránit? Přece jen současný svět, který tlačí na výkon, k tomu člověka doslova nabádá.

Já sama jsem syndromem vyhoření prošla, takže vím, co to je. Dlouho si to ale člověk nepřizná a okolí nemá jak to poznat. Člověk totiž funguje pořád stejně a pořád se snaží podávat výkony. Je to dáno hodně výchovou. Člověk si to dlouho nepřipouští a prevence proti syndromu vyhoření je čas od času se zeptat sám sebe, proč člověk žije tak, jak žije, jestli ho jeho život baví a jestli se cítí být spokojený. Souvisí to tedy s tím, že by se měl umět ozvat a umět v určitý okamžik brzdit sám sebe. A také je to hodně o tom, nebát se změnit svůj přístup a umět v určitých fázích života přehodnotit priority.

Ale právě v ten okamžik to nedokáže…

Dřív nebo později to dokáže, sám nebo s odbornou pomocí. Většina lidí má pud sebezáchovy. Nejlepší prevence syndromu vyhoření je mít život v harmonii, což mimo jiné souvisí podle mě i s úspěchem, o kterém se celou dobu bavíme. Jeden člověk řekl, že život je jako židle, která stojí na několika nohách. Nemůže stát jen na jedné. Ty nohy jsou potom práce, rodina, přátelé a nakonec právě koníčky, proto se na ně ptám i na přijímacích pohovorech. Zároveň manažer by měl občas mluvit se členy svého týmu o jejich osobním životě, udělat nějaké teambuildingové aktivity atd. Tam poznáte lidi lépe a dostanete vodítko, zda je vše v pořádku, či nikoli.

EY patří mezi top firmy, kde mladí lidé mohou nastartovat svoji kariéru. Co od mladých lidí požadujete? Jaký to má vliv na jejich budoucí profesní úspěch?

Nabíráme mladé lidi, kteří jsou často ještě v posledních ročnících na vysoké škole. Často je to pro ně první pořádné zaměstnání, dostávají u nás základní pracovní návyky, znalosti a učí se fungovat v pracovním kolektivu. Myslím, že pozitivní zkušenost na začátku kariéry pomáhá nastartovat další profesní úspěch. Od mladých kolegů očekáváme základní znalosti, přiměřené jejich věku a vzdělání. Hlavním kritériem je kritické a logické myšlení, schopnost učit se a dávat věci do souvislostí. Kritické myšlení je totiž naprosto nezbytná vlastnost člověka pracujícího v poradenství. Pomáhá hledat nové cesty a nestandardní řešení.

My ale nenabíráme jen studenty. Nabíráme také zkušené odborníky z finančního sektoru, kteří už mají bohaté pracovní zkušenosti a jméno na trhu. V tomto případě je hlavním úkolem vytvořit podmínky pro jejich přechod do consultingového světa, jejich začlenění do kolektivu a maximální využití jejich zkušeností a potenciálu.

Co se týče konkrétních vlastností, tak pro mě hrají velkou roli osobnostní rysy. Na jednu stranu mám ráda neordinární zajímavé osobnosti, ale zároveň si velice cením pracovitosti, disciplíny a osobnostní integrity. Platí to jak pro mladé, tak i pro zkušené členy týmu.

Kolik procent lidí vlastně u vás zůstává a kolik procent se rozhodne jít hledat zkušenosti dál?

Záleží, o jakém časovém horizontu mluvíme a také jestli mluvíme o mladých talentech, nebo odbornících se zkušenostmi. U mladých kolegů je to po pěti letech tak padesát na padesát. U zkušených pracovníků je to různé. Hodně záleží na prvním roce, kdy je vidět, jestli se člověk v consultingovém světě „zabydlí“, nebo to není jeho „šálek kávy“.

Co je důvodem pro odchod těch zkušenějších?

Mnohdy si člověk neuvědomí, že projekty musíme i sehnat. Není to jen o tom je odvést, ale neustále se musí hledat nové byznysové příležitosti. Ty se musí vytvářet a následně se musí jít za klienty a získat je. Musíte k tomu přistupovat podnikatelsky. Consulting je proto velká nejistota. Když máte v bance kmen milionů klientů, kteří mají úvěry, depozita, tak ze dne na den neodejdou. Ale tady kromě lidí, klientů, dobrých vztahů a loajality nemáte reálně nic. Lidé si často ten rozdíl neuvědomují. A když třeba přijdou z trhu a zjistí, že musí přemýšlet nad získáním projektů, tak to prostě pro ně být nemusí. Zároveň se ze dne na den může stát, že si díky klientovi, který je ze zahraničí, budou muset přehodit svůj denní režim. To taky nevyhovuje každému.

Ten prodej se ale týká předpokládám zejména seniorních pracovníků, nebo i juniorů?

Ano a ne. Snažíme se, aby junioři chodili na byznysové schůzky co nejdřív. Nechodí sice přímo prodávat, ale tvoří nabídky. Snažíme se je už od začátku brát na schůzky s klientem, i kdyby tam měli jen poslouchat. I tak se něco naučí. Myslím si, že tak jak my se učíme od nich, tak oni by se měli učit i od nás. Učit se je podle mě přirozené a jsem toho názoru, že je to i jedna ze součástí úspěchu. Pokud bych se nemohla učit a předávat znalosti dál, tak bych se necítila pracovně úspěšná.

Jak vlastně probíhá byznys s klientem? A co je zásadní pro udržení loajality klientů?

Alfa a omega je podle mě odvádět práci poctivě a kvalitně, aby klient věděl, že vždy jednáte v jeho prospěch. Tento přístup se skládá celkem ze tří komponent. Tou první je odbornost a profesionalita. V našich týmech chceme ty nejlepší odborníky z různých oblastí. Například oblast regulace finančního trhu je hodně široká a nevěřím, že existuje „univerzální regulatorní poradce“ v jedné osobě. Proto máme velký tým, který se skládá z odborníků na různé oblasti regulace. Jinak řečeno, specializujeme se. Máme v týmu jak odchovance EY, tak také lidi, kteří přišli z finančních institucí nebo od regulátora. Tou další komponentou je umět hledat řešení. Vždy se snažíme najít nová řešení, nikoli překážky. A v neposlední řadě je důležitá i upřímnost a otevřenost. I když třeba musíme klientovi sdělit nepříjemnou zprávu. Je třeba si totiž uvědomit, že když mu ji neřekneme my, řekne mu ji možná někdo jiný.

Jak vlastně klienti přijímají nepříjemné zprávy?

To záleží. Základem ale je si nejdříve promyslet, jak tu zprávu říct. Zároveň je třeba uvědomit si, že ji neříkáme proto, abychom klientovi ublížili, ale proto, že je to v jeho prospěch. Když klient ví, že tu práci odvádíte poctivě, tak se neurazí. Ví, že máte znalosti, že se vynasnažíte udělat maximum, a pak je i loajální. Je třeba mít totiž neustále na paměti, že loajalitu získáváte těžko, ale jednoduše se dá ztratit.

Z toho, co říkáte, mám pocit, že v consultingu musí být člověk docela empatický a mít pochopení pro klienta. Nebo se pletu?

Zda empatický, nevím, ale myslím, že člověk má vždy zůstat sám sebou a dělat věci ve které věří, o kterých si myslí, že jsou správné. Z toho nemá ustupovat. Protože i když krátkodobě je to možná jednodušší cesta, dlouhodobě to nepřináší pocit uspokojení.

Cítíte se vy sama úspěšná? A pokud ano, co vedlo k vašemu úspěchu?

Ano, cítím se být úspěšná. Můžu společně se svým týmem dělal práci, který mě baví. Mám prostor se učit a posouvat se odborně i lidsky. Máme v týmu mladé a velice nadané kolegy a těší mě vidět jejich rozvoj a úspěch. Myslím, že jsem ve svém pracovním životě měla velké štěstí na lidi, které jsem měla kolem sebe, kolegy i klienty. Dostávala jsem příležitost se rozvíjet a růst, také důvěru a prostor dělat věci po svém a také pomoc, když jsem ji potřebovala. Během své pracovní kariéry jsem se také musela naučit přijmout neúspěch, poučit se a pak to hodit za hlavu a jít dál.

Pokud jde o rozvoj, co se svým týmem zamýšlíte dál?

Pokud jde o stávající portfolio služeb určitě chceme zachovat vysokou kvalitu, to je základ. Budeme i dál přicházet s novými tématy jak v regulatorní, tak i v byznysové oblasti. Chceme ještě víc těžit z toho, že jsme součástí globální EY sítě, a přinášet zajímavé zkušenosti ze zahraničních projektů do českého prostředí. Dále bychom se chtěli ještě víc zaměřit na komplexní multidisciplinární projekty. Máme také s týmem několik nápadů, jak rozšířit portfolio našich služeb, ale to nebudu v tuto chvíli prozrazovat.