Quais são os fatores humanos que determinam efetivamente o sucesso ou o falhanço das transformações organizacionais?
Hoje em dia, é comum que as organizações sintam necessidade de se transformar, para se adaptar aos consumidores mais informados, mais exigentes e mais poderosos e ao mercado cada vez mais dinâmico, para responderem aos riscos que enfrentam e aproveitarem as oportunidades latentes. A rigidez organizacional é inimiga da competitividade e a constante evolução dos clientes exige flexibilidade nas formas de trabalhar, nos métodos de comunicação e na própria definição dos produtos e serviços.
O relatório EY Global Board Risk Survey revela que a frequência das disrupções do mercado, nas cadeias de abastecimento, e mesmo em toda a sociedade, é cada vez maior e que muitas organizações têm reagido através de grandes programas de transformação, metade ou mais dos quais tem falhado no atingimento dos objetivos a que se propôs.
As organizações, claro, são compostas por pessoas, que são determinantes para os seus resultados, mas quais serão os fatores que determinam de facto o sucesso ou o falhanço das transformações organizacionais? Para responder a esta questão, a EY e a Saïd Business School da Universidade de Oxford uniram esforços e realizaram um estudo aprofundado que recolheu dados exaustivos (milhares de participantes, de organizações de todo o globo e de todos os setores) e desenvolveu métodos de analítica preditiva para identificar fatores chave que, quando bem utilizados, aumentam até 2.6x a probabilidade de sucesso.
Uma das principais conclusões é que as emoções, centrais à atuação humana, são muitas vezes negligenciadas nas abordagens à transformação, um erro tremendo. Com o suporte adequado, o stress gerado pela transformação pode melhorar a performance e acelerar a mudança.
A análise concluiu que há práticas concretas que aumentam a probabilidade de sucesso de uma iniciativa de transformação.
Liderança: primeiramente, é fundamental reconhecer as limitações de mentalidade e competências que qualquer líder ou equipa de liderança naturalmente tem, e encontrar forma de as suprir assentes na comunicação e na colaboração.
Inspiração: de igual modo, a transformação tem de ser orientada para uma visão – bem compreendida por todas as pessoas, dentro e fora da organização – ambiciosa, aliciante e credível. A motivação precisa tanto de ser comunicada como a forma como a transformação vai ocorrer.
Atenção: a agenda de cada pessoa é única, os líderes têm de escutar as opiniões e endereçar as preocupações, de forma a contrariar a ansiedade e a dar o suporte emocional adequado.
Responsabilização: embora seja intuitivo imaginar a transformação como uma viagem linear, a realidade é sempre mais complexa, com altos e baixos, paragens e arranques. A melhor forma de lidar com esta imprevisibilidade é dar responsabilidade, mas também autonomia, de decisão em todos os níveis da organização, e fomentar uma cultura de experimentar e aprender com o que falha.
Implementação: a tecnologia não deve ser o fim da mudança, antes um catalisador muito importante. Bem utilizada, facilita a comunicação e a colaboração e concretiza resultados imediatos e duradouros.
Colaboração: uma hierarquia rígida pode ter a sua utilidade em certos contextos, mas tem de ser complementada por uma cultura de interdependência, autonomia e flexibilidade, que fomente a criatividade e a realização profissional.
Em suma, o ser humano tem de estar no centro da transformação, tanto como seu propósito, como como ingrediente crítico para o sucesso. Nos tempos que correm, ficar quieto é equivalente a deixar-se ultrapassar, mas também não é qualquer mudança que impele a organização na direção certa.
