Dėmesys klientui – bankų raktas į sėkmę?

Dėmesys klientui – bankų raktas į sėkmę?

Akivaizdu, jog organizacijos gebėjimas transformuotis yra raktas į sėkmę, užtikrinantis sėkmingą įmonės augimą ir gyvavimą ateityje. Visgi statistika verčia susimąstyti: net du trečdaliai (67 proc.) EY apklaustų pasaulio įmonių per pastaruosius penkerius metus patyrė bent vieną neveiksmingą strateginę verslo transformaciją. Neseniai atliktame EY bankų transformacijų tyrime nustatytos keletas esminių transformacijų įgyvendinimo nesėkmių priežasčių, iš kurių viena yra per mažas skiriamas dėmesys klientų poreikiams. Dauguma bankų transformacijų yra pagrinde orientuotos į verslo ir finansinių rodiklių augimą, o ne į klientus. Tad kaip bankai galėtų užtikrinti į klientą orientuotas, ilgalaikę organizacijų sėkmę užtikrinančias transformacijas?

1.     Strateginė orientacija į klientą

Viskas turėtų prasidėti nuo strateginės ambicijos ir orientacijos į klientą organizacijos viduje nustatant, jog klientų poreikiai yra svarbiausi ir teikiant pirmenybę klientų patirčiai bankininkystėje. Taip pat svarbu, jog būtent banko valdyba skatintų į klientą orientuotą organizacijos kultūrą, kurioje visi darbuotojai, nepriklausomai nuo jų pareigų, suprastų jos svarbą ir stengtųsi jos principus bei vertybes taikyti kasdieniame darbe bei klientų aptarnavime. Beje, orientacija į klientą yra ne vien klientus tiesiogiai aptarnaujančiųjų padalinių prioritetas – visų funkcijų atstovai turėtų vienodai matyti puikią klientų patirtį kaip esminį prioritetą.

Ne išimtis ir Lietuvoje veikiantys didieji bankai, kurie metinėse ataskaitose yra aiškiai įvardinę savo verslo vertybes, orientuotas į klientą. Pavyzdžiui, „Luminor“ 2022m. ataskaitoje pabrėžiamas siekis būti laikomam „žmogišku“ banku (angl. human bank), konsultacijų bei aptarnavimo kokybės kėlimui, kliento asmeninės patirties kūrimui. „SEB“ banko metinėje ataskaitoje aiškiai įvardijamas tikslas „įgyvendinti veiklos principą „pirmiausia klientas“. Tuo tarpu „Swedbank“ Lietuvoje 2022-ų metinėje ataskaitoje itin akcentuojamas patogumas klientui.

2.     Gilus kliento poreikių supratimas

Bankui nusprendus, jog būtent kliento poreikiai yra pagrindinis organizacijos prioritetas, pirmas uždavinys yra gilus kliento poreikių supratimas. Sprendimą, kokios transformacijos siekia, bankai turėtų pagrįsti remdamiesi išsamiu savo klientų poreikių ir elgsenos supratimu.

Analizuojant bankų vidaus operacijų duomenis, vykdant klientų apklausas bei atliekant išorės tyrimus, galima efektyviai nustatyti, kaip ir kuo gyvena klientai, kokie esminiai jų kasdieniai poreikiai ir remiantis tuo - kuriuos galimus naujus produktus ir paslaugas klientai vertintų labiausiai realizuodami savo kasdienio gyvenimo poreikius. Pavyzdžiui, privačių klientų atveju būtina pagal segmentus ištirti jų standartinius gyvenimo įvykius ir atitinkamus bankinių produktų ir paslaugų poreikius. Lygiai taip pat verslo klientų atveju būtina puikiai suprasti klientų ūkio šakų specifiką ir dinamiką, o taip pat verslo ciklo poreikius ir kiekvieno kliento vietą cikle.

Tuo tarpu santykiams su klientais valdyti būtini technologiniai sprendimai (pvz., santykių su klientais valdymo informacinė sistema) ir duomenys apie juos. Ne mažiau svarbu, jog duomenys apie klientų poreikius būtų nuolat atnaujinami, tvarkingi ir tinkamai analizuojami.

3.     Pagrindinių į klientus orientuotų veiklos bei klientų lojalumo rodiklių apsibrėžimas ir matavimas

Bankai turi reguliariai peržiūrėti ir aiškiai įvardyti įvairius į klientus orientuotus pagrindinius veiklos rodiklius bei klientų lojalumo (pvz. NPS – angl. “Net Promoter Score”) rodiklius. Organizacijų vadovai gali klysti galvodami, kad jų klientai yra laimingi ir patenkinti, nes jų NPS rodikliai yra geri. Esmė, kokie klausimai užduodami klientams apklausų metu ir ar klientas jaučiasi gaunąs jo lūkesčius viršijančias paslaugas.

Siekiant visapusiškai įvertinti klientų pasitenkinimą, NPS rodikliai turėtų būti derinami su tais, kurie remiasi klientų vartosenos rodmeninimis. Pavyzdžiui, klientų, kurie atsisako produkto ar paslaugos jos užsakymo proceso ar apmokėjimo metu, dalis. Kai kurie bankai taip pat matuoja kokiai daliai produktų kūrimo metu atsižvelgiama į vartotojų tyrimus arba kiek laiko skiriama paslaugos testavimui rinkoje. Atsižvelgiant į tai, kad vis daugiau dėmesio skiriama skaitmeninei įtraukčiai, taip pat pravartu išmatuoti ir paslaugų prieinamumą visiems klientams.

4.     Pakankamo biudžeto užtikrinimas iniciatyvoms skirtoms orientacijai į klientą didinti

Į klientą orientuotai transformacijai reikalingas atitinkamas biudžetas, kuris būtų skiriamas klientų poreikių ir elgsenos tyrimams, klientų patirties analizei, vidinės organizacijos kultūros keitimo ir valdymo iniaciatyvoms, prototipų kūrimui, testavimui ir t.t. Nepaisant to, dažnai pirmenybė teikiama pardavimams ir rinkodarai ar reguliacinės atikties demonstravimui, o iniciatyvioms orientuotoms į klientą tenka skirti lėšas iš to, kas lieka. EY atliktas tyrimas atskleidė, kad siekiant sėkmingai padidinti orientaciją į klientą bent 15 proc. transformacijos biudžeto turėtų būti atidedama būtent į klientus orientuotoms transformacijos iniciatyvoms.

5.     Klientų patirties vadovo (-ės) (angl. chief customer officer) paskyrimas

Siekiant užtikrinti aukščiau aptartų aspektų įgyvendinimą, bankai turėtų paskirti klientų patirties vadovą (-ę), kurio pagrindinis tikslas būtų užtikrinti, jog klientų poreikiai būtų kiekvienos strateginės tranformacijos centre. Priešingu atveju, daugelyje bankų pastebimas šių atsakomybių decentralizavimas pavienėms produktų kūrimo ar projektų komandoms dažnai neužtikrina strateginio nuoseklumo. Ne mažiau svarbu, kad klientų patirties vadovas (-ė) būtų vyresniosios vadovybės komandos narys ir dalyvautų priimant svarbiausius strateginius sprendimus.

Du trečdaliai įmonių vadovų teigia, kad organizacijos gebėjimas transformuotis yra labai svarbus jos išlikimui, tad labai svarbu sumažinti nesėkmingos transformacijos tikimybę. Būtent orientacijos į klientą didinimas gali tapti bankų raktu į sėkmę transformacijos kontekste. Tam reikia atitinkamų investicijų į darbuotojus, klientų tyrimus, o svarbiausia – skatinti į klientą orientuotą organizacijos kultūrą. Tad siekdami padidinti orientaciją į klientą, bankai turėtų apsvarstyti šiuos pagrindinius klausimus:

• Ar bankas turi pakankamus vertybinius prioritetus ir įgūdžius į klientus orientuotai transformacijai?
• Ką banko vadovai žino apie tai, kaip keičiasi klientų lūkesčiai? Ar šiomis žiniomis grindžiami banko strateginiai prioritetai?
• Kaip bankas matuoja klientų pasitenkinimą apart NPS rodiklių? Kas turi prieigą prie šių duomenų?
• Kokia dalis strateginės transformacijos biudžeto skiriama į klientus orientuotoms iniciatyvoms?
• Ar bankas turi klientų patirties vadovą (-ę) (angl. chief customer officer)? Ar šis vadovas turi įtakos vyresniajai vadovybei ir transformacijos planams?