I Family Office italiani: tra punti forza e nuove urgenti sfide

Sono molteplici e di diversa natura gli aspetti e le considerazioni da attenzionare quando si affronta la delicata tematica relativa al passaggio generazionale e alla trasmissione del patrimonio.

Trasmettere il patrimonio in ottica di conservazione e tutela significa analizzare tutte le possibilità presenti, modellate a seconda delle esigenze dell’imprenditore e della sua famiglia. Si affronteranno, dunque, e ad esempio, argomenti quali il trust, le donazioni e il patto di famiglia quando sarà necessario tutelare il patrimonio da aggressioni esterne, trasmetterlo secondo apposite pianificazioni fiscali, o ancora quando si deciderà di trasferire le partecipazioni e quote societarie ai propri discendenti, per liquidare in modo differente chi non è interessato a rimanere in azienda.

Si ricorda come non dovrà, neppure, essere tralasciata la tematica fiscale, nazionale e/o internazionale, sia dal punto di vista personale che societario, rilevante, ad esempio, quando l’azienda intende iniziare un percorso di internazionalizzazione e/o è già presente all’estero.

Non sono rari i casi in cui si commette l’errore di pensare al passaggio generazionale esclusivamente come il momento di ingresso dei membri più giovani della famiglia in azienda. Ma non è sempre così. Parlare di trasmissione intergenerazionale significa anche poter gestire la crescita degli stessi e/o garantire il passaggio generazionale attraverso operazioni di M&A, che possono sostanziarsi in crescita per acquisizioni, ma anche in cessioni di parte (o della totalità) delle partecipazioni e quote dell’azienda.

Ed è proprio in tali momenti di discontinuità e non tra una generazione ed un’altra che il mondo dei Family Office può presentarsi come un buon alleato all’imprenditore e alla sua famiglia.

Vediamo come e perché.

Il mondo dei family office

Occorre premettere che, nonostante quello dei Family Office sia un fenomeno piuttosto recente in Italia, caratterizzato da una forte eterogeneità negli intenti strategici e nelle strutture organizzate, la popolazione dei Family Office nazionali conta ad oggi 214 operatori[1]. Più precisamente gli stessi, che vantano una importante e prevalente presenza in Lombardia, sono così suddivisi:

• 101 sono definiti “Single Family Office” – il 47,2% del totale – caratterizzati dalla circostanza che l’unica famiglia è allo stesso tempo controllante e destinataria dei servizi;
• 93 invece i “Multi Family Office” professionali che rappresentano il 43,5% del totale e che possono ulteriormente distinguersi in Multi Family Office chiusi e a carattere prevalentemente familiare ovvero aperti e professionali; e, infine
• -        il restante 9,3% rappresentato da organismi di origine bancaria (in Italia se ne contano 20) che si distinguono per l’alto livello di professionalizzazione.

Con riguardo alla forma societaria utilizzata dai Family Office nazionali, si osserva che la maggior parte (55%) è costituita secondo la forma giuridica di Società a responsabilità limitata (S.r.l.); segue la forma giuridica della Società per Azioni (S.p.A.), per il 35,5% e, infine, per il restante 9,5% altre forme giuridiche.

Un importante elemento di caratterizzazione è quello attinente all’evento dal quale dipende la genesi degli stessi.

Se alcuni Family Office nascono dalla necessità di un nucleo familiare imprenditoriale ancora attivo e intenzionato a gestire una realtà aziendale produttiva, vi sono Family Office che nascono solo in un momento successivo alla cessione, in tutto o solo in parte, dell’attività di impresa (si parla, in questo caso, di “liquidity event”) e che si trovano ad affrontare e a risolvere le sfide legate alla gestione del patrimonio divenuto liquido. Vi sono, poi, quei Family Office che non sono legati all’attività dell’impresa familiare “classica” ma che hanno origine come veicoli di investimento personale dell’imprenditore o, ancora, come strumento per l’amministrazione della ricchezza personale derivante da un’attività professionale svolta al di fuori di un’impresa familiare; sono i cosiddetti Family Office “lone founder”. Ne fa da esempio “Bayshore Global Management” nato dalla necessità del co-fondatore di Google, Sergey Brin, di amministrare la propria ricchezza.

Da queste premesse è evidente che fornire una definizione di Family Office non è affatto agevole; gli stessi, infatti, seppur accumunati da obiettivo comune – che potrebbe essere riassunto in quello di supportare la gestione e l’amministrazione del patrimonio di una o di più famiglie nonché assicurarne la sostenibilità transgenerazionale – possono assumere forme giuridiche e dimensioni molto differenti tra loro nonché raggiungere tale obiettivo con differenti modalità.

Punti di forza del Family Office

Senza volere in questo articolo esaminare tutte le possibili forme e caratteristiche dei Family Office in Italia, riteniamo sia invece fondamentale interrogarsi sulle motivazioni che possono spingere un nucleo familiare a rivolgersi ad un Family Office oppure a costituirne uno ex novo; qui di seguito, cercheremo pertanto di individuare le caratteristiche comuni che rendono tale strumento di fondamentale importanza per diverse famiglie imprenditoriali.

Riservatezza e Privacy

Occorre innanzitutto premettere che uno dei temi più cari ad un nucleo familiare risulta essere quello della privacy e, più in generale, quello della protezione dei dati sensibili.

A tal fine, il Family Office è in grado di assicurare un elevato livello di protezione dei dati personali e patrimoniali del nucleo familiare attraverso la costante e sempre maggiore implementazione delle pratiche di cybersecurity[2]. Non bisogna, inoltre, dimenticare che il Family Office è in grado di garantire anche la massima riservatezza sulle dinamiche interne del nucleo familiare nonché sugli eventi che possono interessare la stessa (si pensi, ad esempio, alla cessione totale o parziale delle quote dell’impresa di famiglia).  

Personalizzazione e consulenza taylor-made

Un altro elemento particolarmente rilevante è quello della personalizzazione dei servizi che sono resi dal Family Office; gli stessi, infatti, si caratterizzano – integrando i servizi standard offerti dai vari operatori presenti nel mercato del wealth management – per essere altamente personalizzati e adattati ai desideri e alle esigenze – che non solo necessariamente economiche e che possono variare nel tempo – della famiglia e dei suoi membri.

Il nucleo familiare che sceglie di rivolgersi ad un Family Office può, infatti, essere fortemente orientato all’imprenditorialità e, pertanto, caratterizzato dalla volontà e dalla consapevolezza di non dover limitarsi a proteggere il patrimonio di famiglia ma, al contrario, di avvalersi dello stesso come strumento per il finanziamento di ulteriori attività imprenditoriali; in tal caso, la scelta degli strumenti, formali o informali, di gestione familiare (cd. governance) dovrà essere orientata alla creazione di valore nel sistema economico tramite opportunità diversificate, innovative e, talvolta, anche rischiose.

Vi possono, poi, essere famiglie in cui il principale, se non unico obiettivo è quello di preservare gli asset familiari e di garantirne un efficiente passaggio generazionale; in tale circostanza, le attività del Family Office sono abbastanza delimitate e poco complesse, le funzioni demandate riguardano soprattutto la protezione del patrimonio e, infine, gli strumenti in cui si sceglie eventualmente di investire sono tradizionali e generalmente poco rischiosi.

Ma la gestione del patrimonio familiare, infine, può essere fondata anche su principi di altruismo e di responsabilità sociale nei confronti degli operatori “esterni”; si parla in tal caso di orientamento alla stewardship. Nello specifico, l’orientamento alla stewardship si traduce necessariamente con la definizione di uno scopo chiaro e preciso del nucleo familiare che, trascendendo da motivi puramente economici, si caratterizza per essere orientato al perseguimento di obiettivi sociali e/o di sostenibilità.

Si tratta, in genere, di nuclei caratterizzati da un alto capitale familiare e nel quale si ha la necessità, da un lato, di “restituire” alla comunità quanto ricevuto attraverso il sostegno ad iniziative di responsabilità sociale o di interesse culturale e umano e, dall’altro, di consolidare la propria legacy attraverso il coinvolgimento delle nuove generazioni nell’ambito della progettualità sociale.

Da queste necessità, il Family Office sviluppa iniziative di filantropia sia nelle forme più tradizioni – si pensi, ad esempio, alle erogazioni liberali a favore di enti benefici per mantenere e supportare il patrimonio culturale cittadino nonché garantire l’erogazione di servizi fondamentali – che in quelle più innovative – come sono quegli investimenti che, oltre ad assicurare un ritorno economico, si pongono come prerogativa necessaria la realizzazione di un cambiamento sociale, ambientale e culturale.

Il Family Office, egualmente, può orientare gli investimenti del nucleo familiare verso strumenti che assicurano un bilanciamento degli interessi economici degli investitori e il loro impatto sociale sulla comunità e sull’ambiente; tra questi, come emerge dal report dell’Osservatorio Family Office citato, particolarmente appetibili, seppur maggiormente oltreoceano, sono gli investimenti in Social Development Goals (cd. SDG)[3].

Pianificazione successoria

Come sopra accennato, la necessità di affidarsi ad un Family Office può sorgere a seguito di un evento eccezionale, cd. liquidity event, e dalla conseguente necessità di amministrare un ingente patrimonio liquido; tuttavia, è evidente che una tematica di non secondaria importanza è quella della pianificazione successoria al fine di garantire la continuità generazionale del patrimonio.

Nell’attività di supporto della pianificazione del passaggio generazionale, il Family Office assume una duplice rilevanza; lo stesso, infatti, non si limita ad individuare gli strumenti giuridici più adatti agli interessi del gruppo familiare (sono tali, ad esempio, il trust, la fondazione o la holding di famiglia), ma può assumere un ruolo fondamentale anche nel processo di formazione ed educazione dei membri più giovani del nucleo familiare stesso (cd. next-gen).

Al riguardo, occorre osservare come il tema dell’educazione delle nuove generazioni si ponga in un rapporto di stretta funzionalità con quello della pianificazione della continuità generazionale; attraverso lo sviluppo delle necessarie competenze economiche, finanziarie nonché etiche della next-gen, il Family Office infatti assicura il futuro della famiglia imprenditoriale.

A tal fine, le principali attività svolte dal Family Office riguardano essenzialmente la creazione di programmi volti a stimolare l’imprenditorialità e innovazioni nelle next-gen – come, ad esempio, corsi e training per l’educazione finanziaria e per una gestione responsabile del patrimonio o il coinvolgimento in attività filantropiche – ovvero l’individuazione di piani per l’ingresso da parte di membri della famiglia all’interno dell’impresa familiare.

Maggior livello di professionalizzazione

Possiamo, infine, individuare nel maggior livello di professionalizzazione un ulteriore elemento di forza del Family Office.

Occorre, innanzitutto, premettere che professionalizzazione può essere intesa come il livello di maturità dei processi decisionali interni al nucleo familiare ma, anche, dei processi decisionali e organizzativi dal Family Office stesso.

In particolare, con riferimento a quest’ultimo aspetto, si osserva che un elevato livello di professionalizzazione dal Family Office può essere garantito attraverso l’adozione da parte dello stesso di processi di decision-making formali e istituzionalizzati, di ruoli organizzativi codificati nonché di organi di controllo e di supervisione che favoriscano la creazione di un processo decisionale formalmente strutturato, in cui sono limitate le decisionalità opportunistiche dei singoli membri del nucleo familiare, ma che assicuri la partecipazione degli stessi.

Come anticipato, professionalizzazione può essere intesa anche come il livello di maturità dei processi decisionali interni, che possono essere più o meno formali ed istituzionalizzati, al nucleo familiare (cd. governance della famiglia); in ciò il Family Office può risultare un utile strumento in quanto idoneo a bilanciare l’interesse dei singoli – occorre, infatti, ricordare che il nucleo familiare è sempre composto da singoli individui, ognuno con le proprie necessità e priorità – con quello generale e prevalente della famiglia.

[1] Per un’analisi dei diversi modelli di Family Office in Italia si rimanda al documento “La diversità dei Family Office: Profili strategici, organizzativi e imprenditoriali per la sostenibilità del capitalismo italiano” curato dall’Osservatorio Family Office del Politecnico di Milano, 2022

[2] Il citato report dell’Osservatorio Family Office evidenzia, infatti, una crescita annuale, stimata del 30%, delle pratiche di cybersicurezza da parte dei Family Office.

[3] In somma sintesi, si tratta di investimenti che rispondono agli obiettivi comuni che si è data la comunità internazionale (tutti i 193 paesi membri dell’ONU) per favorire lo sviluppo sostenibile del pianeta. Più nel dettaglio, tali obiettivi sono 17, articolati in 169 “traguardi” specifici da raggiungere entro il 2030 (cfr. https://sdgs.un.org/goals).