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A corto plazo, la mayoría de las empresas se adaptaron con éxito a un entorno de trabajo a distancia. Por supuesto, el impacto a largo plazo en el sector de los fondos de private equity, así como en las empresas de su portafolio, todavía se está desarrollando. En este nuevo entorno, el CFO y el equipo de finanzas de las empresas de private equity tienen la oportunidad de actuar como agentes del cambio y aprovechar las oportunidades que la pandemia ha presentado e influir en el futuro del trabajo en su organización.

La pandemia del COVID-19 aceleró la transformación digital de las empresas de private equity al obligarlas a operar en un entorno remoto. Las empresas que aún no habían desafiado la flexibilidad de su plantilla no tenían otra opción. Los CFO de la mayoría de las empresas señalaron que la transición fue bastante fluida, puesto que ya se estaban moviendo para crear acuerdos de trabajo remoto más flexibles. Esto les permitió adaptar rápidamente su entorno de trabajo, incluyendo el tamaño de la oficina, la distribución para acomodar el distanciamiento social y la ubicación de las oficinas. Las empresas con visión de futuro reconocieron esto como una oportunidad para mejorar y redefinir su modelo operativo. Al mismo tiempo, las empresas también tuvieron que cambiar rápidamente a las reuniones virtuales con los inversores, incluidas las reuniones anuales con los socios comanditarios, añadiendo otra capa de complejidad para conectar con los inversores existentes y nuevos en el entorno de la pandemia y más allá.

El apoyo a una plantilla remota y la posibilidad de celebrar reuniones virtuales a gran escala requieren una tecnología de vanguardia. Las grandes inversiones en tecnología realizadas por las empresas de PE en los últimos cinco años las situaron en una posición que les permitía responder rápidamente a estos retos. Las empresas que pudieron aprovechar la tecnología en el back office para gestionar el personal remoto estaban mejor equipadas para capear el temporal.

De cara al futuro, los CFO afirmaron que seguirán reforzando la inversión en tecnología y ajustando los horarios de trabajo flexibles al tiempo que adoptan nuevas medidas para permitir una fuerza de trabajo remota. Las empresas deberían considerar esto como un retorno de la inversión exitoso y centrarse en aprovechar su éxito para guiar el funcionamiento de su organización en un entorno post-pandémico.

Aunque pueden surgir o fluir otras áreas de interés, como las prioridades relacionadas con el medio ambiente, la sostenibilidad y la gobernanza (ESG) y la tecnología, la mayoría de las organizaciones creen que encontrar y retener el talento que hace avanzar su estrategia y modelo de negocio sigue siendo un factor clave para tener éxito en el crecimiento de los activos.

Al comparar los resultados de esta encuesta con las anteriores, observamos un ligero cambio en las prioridades a nivel organizativo general hacia el frente de la gestión del talento. En el pasado, la principal prioridad de los directivos en cuanto a la gestión del talento se centraba principalmente en la mejora de los procesos de los mandos intermedios y administrativos. Ahora que la tecnología y los procesos están en marcha, los directivos de las empresas se centran más en aplicar la gestión del talento como palanca para impulsar la productividad y el compromiso de los empleados.

Esto refleja en gran medida el éxito de los esfuerzos de los gerentes de private equity para desplegar iniciativas tecnológicas o de procesos en los dos últimos años, lo que ha permitido a los líderes reorientar su atención hacia su personal. Mientras que la representación de género y de minorías étnicas eran focos de atención en el año anterior, han cambiado aún más para abordar la composición de su reserva de talento con respecto al género y a las minorías infrarrepresentadas.

Además de las iniciativas de diversidad, los ejecutivos de private equity suelen ser responsables de determinar qué funciones deben realizarse internamente. Por diversas razones, un mayor número de gestores ha empezado a subcontratar varias funciones básicas y rutinarias, lo que sigue siendo más frecuente en las funciones de contabilidad e impuestos de los fondos. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas más pequeñas que pueden tener limitaciones financieras que desafían su capacidad de tener una plantilla interna grande y robusta de la que disponen los gestores privados más grandes y establecidos.

Sin embargo, las firmas de private equity de todos los tamaños se muestran más cómodas con la subcontratación de las funciones administrativas tradicionales y más rutinarias, mientras que siguen mostrando resistencia a utilizar proveedores de subcontratación en funciones administrativas como el análisis de carteras. Sin embargo, a medida que los directores de private equity siguen lidiando con las presiones de los honorarios y el aumento de la competencia, la opción de utilizar proveedores externos para las funciones de front-office también podría ser un área de oportunidad para el ahorro.

Los inversores ya no están dispuestos a aceptar un rendimiento más débil relacionado con decisiones de inversión más éticas, ya que buscarán cada vez más construir carteras socialmente responsables de buen rendimiento. Aproximadamente la mitad de los inversores encuestados invierten actualmente en productos ESG y casi la mitad de los inversores esperan que su inversión private equity y joint ventures aumente en los próximos dos o tres años. Sólo la mitad de los inversores encuestados considera que hay suficientes ofertas ESG para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, es probable que las ofertas ESG sigan creciendo para seguir el ritmo de la demanda de los inversores. Esto refleja en parte una base de inversores en evolución que es más consciente de cómo sus comportamientos, incluidas las actividades de inversión, pueden conducir a mejores comportamientos sociales y medioambientales.

Muchos inversores atraídos por las estrategias ESG creen que esta estrategia aprovechará las inversiones que superen el rendimiento del mercado general. Además, cada vez más personas -en particular los millennials y la Generación Z- consideran el impacto social y medioambiental un elemento clave en sus decisiones de inversión. Mientras que los gestores de Europa y Asia están satisfaciendo esta demanda, los gestores de Norteamérica se están quedando atrás, aunque prevemos un esfuerzo por ponerse al día. Cada vez hay más pruebas de que la inversión ASG puede mejorar el rendimiento, lo que sitúa a las empresas que no ofrecen estrategias ASG en una mayor desventaja, ya que los inversores buscan opciones de inversión más sostenibles.