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Tres formas en que los CFO se están adaptando a las tendencias emergentes de private equity

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5 minute read 18 ene 2023
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Una nueva era ha llegado. La 2023 EY Global Private Equity Survey explora cómo las organizaciones pueden construir un puente hacia el futuro.

En resumen

  • ¿Cómo están dando forma a las tendencias emergentes en private equity las prioridades estratégicas de los CFO y COO?
  • ¿Qué factores consideran vitales los CFO de private equity para su estrategia para acelerar el crecimiento de su organización?
  • A raíz de la Gran Renuncia, ¿cuáles son los principales objetivos de gestión de talento para los ejecutivos financieros de las firmas de private equity?

El director financiero (CFO, por sus siglas en inglés) y el director de operaciones (COO, por sus siglas en inglés) han dejado una huella duradera en la industria de private equity. Ahora, a medida que la industria se acerca a la madurez, es momento de hacer la pregunta: ¿Cuál será su legado? En los últimos 10 años, la EY Global Private Equity Survey ha seguido el impacto evolutivo que los ejecutivos financieros han tenido en una industria en rápido crecimiento. En nuestra décima encuesta anual, reflexionamos sobre los obstáculos que los CFO y COO han enfrentado durante la última década y miramos hacia el futuro para pronosticar el papel que desempeñarán estos ejecutivos en la configuración del futuro a medida que respondan a las tendencias emergentes en private equity.

El papel del CFO ha seguido evolucionando a medida que las firmas de private equity crecieron en tamaño y complejidad. Ya no solo el líder de las funciones financieras rutinarias como contabilidad, impuestos y cuentas por pagar, el ejecutivo financiero ocupa un papel más amplio, uno que incluye funciones más estratégicas, como brindar soporte a profesionales de inversión y empresas de portafolio y supervisar un grupo de gestión de talentos más grande. En esta posición de liderazgo evolucionada, se espera que los CFO proporcionen los datos para apoyar iniciativas potenciales. Esto podría incluir todo, desde agregar ofertas de productos hasta expandir la base de inversionistas tradicional e incluso guiar a la firma a través de transacciones estratégicas como vender acciones en la firma o adquirir otros negocios.

A medida que entramos en una nueva era de incertidumbre económica, los CFO necesitarán depender en gran medida de la experiencia que hayan adquirido mientras buscan ayudar a sus organizaciones a seguir siendo competitivas. Esto significa que deben continuar enfocándose en reclutar y retener a los mejores talentos, implementar tecnologías avanzadas para mejorar la eficiencia operativa e identificar nuevas formas de expandir la oferta de productos. También tendrán que seguir perfeccionando sus habilidades como asesores estratégicos de otros miembros de la C-suite, ayudándolos a gestionar las empresas en portafolio y a tomar las decisiones de inversión adecuadas.

El futuro también traerá avances y desafíos imprevistos, desde desarrollos de nuevas tecnologías hasta un panorama geopolítico cada vez más volátil. A juzgar por su historial durante los 10 años que llevamos a cabo esta encuesta, tenemos toda la confianza de que los CFO de private equity ayudarán a sus organizaciones a dar un paso adelante y mantenerse enfocadas en el crecimiento sostenible y la creación de valor. 

Descarga la 2023 EY Global Private Equity Survey

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Tower Bridge and the city skyline at sunset
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Capítulo 1

Los CFO continúan adaptándose a las tendencias emergentes de private equity

El rápido crecimiento ha acentuado la importancia de la gestión del talento para impulsar la creación de valor.

Cómo EY puede ayudar

  • Servicios de creación de valor de Private equity

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Las empresas de capital privado han experimentado un crecimiento acelerado en los últimos 10 años, con un aumento de los activos bajo gestión (AUM, por sus siglas en inglés) de 2 billones de dólares en 2013 a 4,4 billones de dólares en 2022.1 Este rápido crecimiento ha presentado numerosos obstáculos para las empresas de capital privado, que han tenido que lidiar con propuestas de una mayor supervisión regulatoria, una mayor competencia por los dólares de inversión y la creciente necesidad de escalar las funciones de back-office y la tecnología para respaldar el crecimiento continuo de los activos.
 

La gestión del negocio de capital privado también se ha convertido en un proceso más maduro. Los controles continuos y el rigor se dirigen a la gestión de la empresa, y los directores financieros y directores de operaciones están añadiendo talento para proporcionar a los propietarios de las empresas datos fiables que les ayuden a tomar decisiones informadas.
 

Cuando se les pide que clasifiquen las prioridades estratégicas, aparte del crecimiento de los activos, los directores financieros siguen situando la gestión del talento en la parte superior de la lista, justo detrás de la recaudación de fondos de capital privado, que sigue siendo una prioridad para las empresas en todos los niveles de activos bajo gestión. Para respaldar este crecimiento continuo, las empresas han dicho constantemente que la gestión del talento ha aumentado en importancia. Ya sea que se trate de contratar para escalar con el crecimiento, retener a los mejores talentos o implementar programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), las empresas se enfocan constantemente en la gestión del talento como una forma de seguir siendo competitivas en medio de las tendencias emergentes de capital privado.
 

Night view at Firth of Forth Bridge
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Capítulo 2

Los CFO ven la gestión del talento como clave para la estrategia de crecimiento de private equity

También es fundamental buscar capital a través de canales minoristas y patrimoniales y ampliar la oferta de productos.

Durante este periodo de rápido crecimiento para la industria, un factor se ha mantenido constante entre las tendencias de private equity: La industria sigue siendo un negocio intensivo en personas. Junto con otros ejecutivos de C-suite, los CFO de private equity han mantenido un enfoque constante en la contratación de nuevos talentos y la retención de personas, y lo ven como clave para seguir siendo competitivos. Entre las firmas más grandes, 76 % dijo que retener talento era crítico, mientras que 60 % de las firmas más pequeñas enfatizó en contratar al talento adecuado. Los otros factores que los CFO clasificaron como vitales para acelerar el crecimiento fueron la búsqueda de fuentes adicionales de capital al buscar canales minoristas y patrimoniales, así como expandir las ofertas de productos para ofrecer una mezcla de productos más diversificada a inversionistas alternativos.

También se espera que los CFO de private equity jueguen un papel principal para ayudar a sus organizaciones a tomar decisiones informadas con respecto a las transacciones. A la hora de evaluar posibles transacciones, sin embargo, consideran más factores que simplemente maximizar el valor. Alrededor del 53 % dijeron que también valoran encontrar un socio que les ayude a hacer crecer el negocio, mientras que otro 47 % también busca uno que ayude a preservar la cultura firme.

High-tech timber structure above a public park in Canary Wharf London
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Capítulo 3

Las empresas continúan enfocadas en crear una fuerza laboral más inclusiva

Las empresas están afinando su enfoque sobre la retención de trabajadores con menos de tres años de experiencia.

Las firmas de private equity han clasificado constantemente la gestión del talento como una prioridad estratégica clave para dirigir un negocio exitoso. En 2022, la prensa estuvo dominada por reportes de desafíos generalizados en la contratación en medio de la Gran Renuncia.

La encuesta encontró que el mayor desafío durante esta rotación laboral sin precedentes fue atraer y retener talento en los niveles junior, aquellos con menos de tres años de experiencia. Las firmas de private equity deberán determinar si este es el impacto de un cambio generacional que requeriría un plan de acción más estratégico o si es algo que las firmas pueden abordar simplemente involucrando más con empleados junior.

Con respecto a la gestión general del talento, casi la mitad de todas las firmas continuaron posicionando la contratación, reclutamiento e incorporación de talento como una prioridad máxima. Si bien el aumento de la diversidad siguió siendo un objetivo importante, 41 % de las firmas encuestadas señalaron que crear una fuerza laboral más inclusiva también era una prioridad máxima. Solo una de cada tres clasificó el desarrollo de una estrategia de trabajo híbrido efectiva como una prioridad a medida que las empresas continuaron avanzando con los planes de retorno a la oficina, a pesar de la pandemia de COVID-19 en curso.

A medida que las firmas alientan a los empleados a regresar a las oficinas y contratar nuevos talentos que se espera tengan presencia en la oficina, sigue habiendo una desconexión entre la frecuencia con la que las firmas de private equity quieren que sus empleados estén en la oficina y la frecuencia con la que los empleados realmente quieren estar en la oficina.

La mayoría de los CFO, por ejemplo, esperan que los empleados trabajen más de tres días a la semana en la oficina, lo que creen que también está en línea con las expectativas de los empleados. Ese no siempre es el caso, sin embargo. Por ejemplo, 38 % de las organizaciones más grandes cree que los empleados tienen más probabilidades de querer trabajar de forma remota, mientras que 59 % de las firmas de private equity más pequeñas cree que sus empleados tienen una mayor necesidad y deseo de interacciones en persona.

A pesar de esta desconexión, las firmas de private equity siguen confiando en su capacidad para cumplir con los objetivos de retorno a la oficina, ya que el 87 % de todas las firmas creen que lograrán estos objetivos en los próximos 12 meses.


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Resumen

De cara al futuro, los CFO y los COO deben estar listos para ayudar a sus organizaciones a adaptarse a las tendencias emergentes en private equity a medida que compiten en una nueva era potencialmente más volátil. Esto implicará construir una infraestructura de gestión más robusta, mejorar la eficiencia operativa y perfeccionar su papel como líderes estratégicos. Al hacer esto, continuarán ayudando a las empresas a atraer y retener talento y encontrar nuevas formas de impulsar la creación de valor en private equity.

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