The COO Imperative: ¿Está listo para redefinir las operaciones para la resiliencia y la sostenibilidad?

La resiliencia operativa comienza con la cadena de valor. Como COO líder, necesita transformar la cadena de valor rígida y lineal de su organización en un ecosistema ágil y en red. Hay tres áreas para priorizar los resultados mensurables.

1. Cree visibilidad integral y en tiempo real

La tecnología de hoy le permite construir de manera rentable un modelo virtual de su cadena de suministros física de extremo a extremo. Conocido como gemelo digital, este modelo virtual recopila y conecta datos de varias fuentes y sistemas en toda la red de la cadena de suministros para crear una réplica virtual, que contiene las mismas entidades de suministros, parámetros y objetivos financieros. Aprovechando los gemelos digitales combinados con la capacidad de simulación, puede usar torres de control para tomar decisiones basadas en datos utilizando datos en tiempo real, mejorando la agilidad tanto en la detección como en la respuesta a las disrupciones. Con la velocidad acelerada de la disrupción de hoy, las simulaciones deben repetirse y actuarse continuamente sobre ellas para gestionar los riesgos.

2. Desarrollar un abastecimiento resiliente y sostenible

La toma de decisiones resiliente y sostenible se basa en encontrar constantemente el equilibrio de abastecimiento adecuado. La diversidad de fuentes puede ayudar a mantener la competitividad. Sin embargo, la sobrediversificación puede limitar su capacidad para desarrollar relaciones de confianza con los proveedores. Al mismo tiempo, la concentración geográfica y de los proveedores puede dejarlo vulnerable a disrupciones como la insolvencia de los proveedores o el disturbio civil. Las demandas de entorno volátiles y enfocadas en ESG de hoy en día priorizan las asociaciones y ecosistemas de confianza para mitigar el riesgo, mejorar la garantía operativa y dar soporte a estrategias sostenibles.

Para saber en quién confiar y dónde están los riesgos, necesita una estrategia de abastecimiento que asigne y rastree a los proveedores, las instalaciones y los productos hasta las materias primas. Este enfoque ayudará a mejorar la transparencia operativa y la trazabilidad, y permitirá el análisis del cumplimiento de los proveedores, los KPI y los riesgos de la cadena de suministros.

3. Desarrollar redes con capacidad para omnipresencia

La entrega de productos y servicios en el momento, el lugar y la forma en que los clientes los esperan requiere agilidad y las capacidades adecuadas. Esto puede significar satisfacer la necesidad de un cliente de manera más rápida y rentable desde una tienda en lugar de un centro de distribución si está más cerca y tiene el inventario. La creación de las capacidades de gestión de pedidos distribuida (DOM, por sus siglas en inglés) adecuadas junto con las torres de control digital para la visibilidad de nivel N puede ayudar a maximizar el valor del inventario a través de la precisión y la visibilidad, posicionándolo donde más se necesita.

Las cadenas de valor también son la clave para las operaciones sostenibles. Muchas organizaciones se han comprometido o tienen la ambición de descarbonizar sus operaciones a través de objetivos de cero neto. Los COO líderes tienen tres formas de convertir lo que a menudo se considera un ejercicio de cumplimiento en una nueva fuente de ventaja competitiva y un importante impulsor de la transformación.

1. Descarbonizar la cadena de valor

Los esfuerzos para descarbonizar la cadena de valor comienzan evaluando la huella de carbono de su organización, así como la huella de carbono de todos los socios y proveedores de su ecosistema. Al hacerlo, puede identificar formas de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, establecer objetivos de reducción de emisiones, preparar informes y mejorar las puntuaciones de calificación en función de las directrices globales. La visibilidad en tiempo real, la cuantificación y la trazabilidad de los datos en todas sus operaciones extendidas son requisitos previos para este tipo de evaluación y acción, como lo es un caso de negocio claro que lo respalde. Sin embargo, los beneficios de mejorar el rendimiento de ESG en toda la cadena de valor son claros: procesos mejorados, costos más bajos, mayor productividad, innovación, diferenciación y mejores resultados sociales.

2. Ciclos de vida circulares del producto

Además de sus esfuerzos de descarbonización, como COO, querrá liderar el trabajo con otras unidades de negocio para diseñar productos para una segunda vida útil, o que se puedan reciclar o reutilizar. Para participar en la economía circular, deberá implementar modelos operativos circulares con bucles de material cerrados. Como siempre, recopilar datos a lo largo de la cadena de valor y realizar análisis son fundamentales para identificar oportunidades de mercado circulares.

3. Adoptar la planeación fiscal

Las sanciones e incentivos fiscales están jugando un papel clave en el impulso de las iniciativas de sostenibilidad a nivel global. Trabaje en estrecha colaboración con el líder de impuestos para alinear el perfil fiscal de la organización con su huella operativa. Puede decidir, por ejemplo, en función de las implicaciones fiscales, reubicar las operaciones de grandes emisiones en jurisdicciones donde las sanciones fiscales son más bajas o los incentivos son más altos. Sin embargo, al hacerlo, deberá sopesar el beneficio de la reubicación con las posibles implicaciones negativas, como los ajustes de precios de transferencia que pueden no ser favorables, o el riesgo para la reputación de mover las emisiones en lugar de reducirlas. Al asociarse con impuestos, puede ayudar a reducir el impacto de los impuestos al carbono, mientras aprovecha al máximo los incentivos de sostenibilidad, con un enfoque particular en las cadenas de suministros circulares.

Un conjunto de nuevas herramientas tecnológicas — automatización inteligente, datos y analítica, Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), nube — están ayudando a los COO a recopilar datos en tiempo real, detectar y medir la realidad actual y predecir y actuar casi en tiempo real. Usadas al máximo, estas herramientas pueden ayudarlo a construir redes de suministro ágiles y elevar el rendimiento comercial en toda la empresa.

Muchos COO que realizan transformaciones digitales para incorporar estas nuevas herramientas siguen tomando decisiones utilizando estadísticas, intuición y experiencia. Como COO, necesita tomar decisiones que sean predictivas y basadas en datos. Pero con este potencial expandido viene un mayor riesgo. Las decisiones basadas en datos requieren petabytes de datos. Como resultado, puede estar integrando tecnologías de terceros y adquiriendo datos de terceros para anticipar mejor las necesidades del cliente, construir cadenas de suministros en red que puedan fabricar productos personalizados e innovar una nueva generación de logística que pueda entregar productos de manera más rápida y rentable.

En la búsqueda de recopilar tantos datos propios como sea posible, también puede estar más dispuesto a abrir operaciones, redes y sistemas a una amplia conectividad, incluidas las áreas que nunca antes se habían conectado a Internet. Cuantas más conexiones tenga una organización (a sistemas, redes, proveedores, socios y ecosistemas), mayor será el riesgo de infección y ataques como el ransomware.

Según la EY Global Information Security Survey 2021, muchas organizaciones aún están acostumbradas a una mentalidad reactiva de ciberseguridad. Como COO, debe adoptar una mentalidad de seguridad por diseño. La seguridad por diseño requiere análisis de integridad cuando se adquiere la tecnología y luego probar la tecnología a medida que se introduce en la organización. La ciberseguridad también es más fácil de administrar en un entorno de nube que en un entorno heredado. Pero la integridad de los datos en la nube es tan buena como la integridad de los terceros que la suministran. Desarrollar confianza entre los proveedores externos requiere un cambio en las operaciones de gobernanza y gestión.

También deberá repensar la definición de fuerza laboral. Hoy es más difícil distinguir entre un proveedor, cliente, empleado y contratista de terceros. En este contexto, la fuerza laboral actúa como un mecanismo para propagar código malicioso y un punto de ataque vulnerable por parte de los actores de amenazas.

La actual fuerza laboral de la cadena de suministros y de las operaciones necesita analizar datos, identificar resultados y ofrecer recomendaciones. Esto requiere una fluidez digital y familiaridad con la información y los procesos que pueden no ser naturales para los trabajadores con formación tradicional. En una encuesta reciente de EY, Reinventar la cadena de suministros para un futuro autónomo , solo el 44 % de los encuestados dijo que sus empleados estaban preparados para la innovación digital en la cadena de suministros.

Como COO, sabiendo que su gente está en el centro de cualquier estrategia de recuperación exitosa, querrá trabajar con el director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) para combinar el reclutamiento con la mejora de las habilidades, la reorganización y la mejora continua. Además, considere un rediseño de su fuerza laboral para acceder a capacidades a través de personas, procesos, tecnología, analítica y métricas. Esto puede incluir trabajar con el CHRO y el director de seguridad de la información (CISO, por sus siglas en inglés) para mejorar las habilidades de los empleados para que se conviertan en "desarrolladores ciudadanos". Este enfoque tendrá la ventaja de obtener un conjunto de habilidades combinado que integre las habilidades de IT con el conocimiento del negocio. Al trabajar directamente con el CISO y el equipo de ciberseguridad para nutrir a los "desarrolladores ciudadanos", también mejora la capacidad de su función para administrar mejor el creciente torrente de riesgos cibernéticos.

Además de ayudar en el desarrollo de habilidades, querrá motivar a su gente creando una visión de futuro basada en un propósito. Esto incluye un camino de desarrollo claro con incentivos de desempeño. Querrá trabajar con el CHRO para diseñar programas individuales que respalden la salud y el bienestar de cada uno de sus empleados. Estos esfuerzos brindan a los empleados más confianza en lo que hacen y más satisfacción sobre el lugar donde trabajan.

A medida que construye una hoja de ruta de transformación para operaciones sostenibles y resilientes, existe una complicación que la reinvención de la cadena de suministros y la tecnología no pueden resolver fácilmente.

El orden económico mundial para el libre comercio está evolucionando de un modelo unipolar, uno que creó estabilidad y crecimiento, y en el que se basaron los modelos operativos y comerciales globales, a un orden multipolar. La volatilidad y el nacionalismo económico están reemplazando a la globalización. El Grupo Geoestratégico de Negocios de EY identificó el auge del neo-estatismo como uno de los 10 principales riesgos políticos de 2021.

A medida que la próxima generación de superpotencias del estado-nación compite por la supremacía económica, militar y cultural, las alianzas cambiantes están creando puntos de mira geopolíticos, puntos de referencia de la cadena de suministros y riesgos de ciberseguridad que amenazan la resiliencia operativa.

Además, la competencia gubernamental está separando aún más a los organismos reguladores en un momento en que las organizaciones necesitan que los reguladores se unan para brindar una respuesta global a las amenazas que comprometen la globalización, la resiliencia corporativa y la sostenibilidad.

Este desafío se pone en marcha en gran medida en relación con la ciberseguridad. En la lucha por abordar las vulnerabilidades tecnológicas, las organizaciones globales se enfrentan al creciente desafío del nacionalismo tecnológico. Como ejemplo, los países individuales están adoptando estándares específicos del país de ciberseguridad y protección de datos, lo que podría hacer que el monitoreo de amenazas cibernéticas y la respuesta de ciberseguridad sean demasiado complejas o imposibles de lograr.

Esto no es solo un problema para que se resuelva la función de ciberseguridad. En un entorno operativo abierto, conectado globalmente y siempre activo, Los COO que desempeñan un papel de liderazgo en la orientación de su negocio hacia un futuro de crecimiento más sostenible e impulsado por un propósito deben ayudar a navegar estos riesgos neoestatistas y tecnonacionalistas. Más allá de colaborar dentro de sus juntas directivas e incluso sus industrias, requiere reunir a los reguladores de todo el mundo, juntándolos para desarrollar estándares que simplifiquen y optimicen las regulaciones de comercio global y ciberseguridad para las organizaciones, y que en última instancia beneficien a todas las naciones en lugar de dar ventaja a una nación sobre otra.