Capítulo 1
Define tu futuro y tu hoja de ruta de inversión
A medida que el gasto de capital se recupera, las empresas deben decidir qué inversiones apoyan mejor su estrategia.
¿Cómo aportará tu empresa valor a largo plazo a sus accionistas? ¿Y cómo te permitirá su estrategia de asignación de capital alcanzar esos objetivos?
La pandemia puso a prueba la eficacia de las estrategias de asignación de capital, la planificación y la ejecución de las empresas. Las empresas que fueron capaces de volver a priorizar rápidamente las inversiones y reasignar el capital han capeado el temporal y, en algunos casos, incluso han mejorado su posición competitiva. Sin embargo, más de la mitad de los CFO afirman que la pandemia ha tenido un efecto negativo general en la capacidad de su empresa para invertir eficazmente el capital en 2020.
La mayoría de los CFO afirman que los cambios en las demandas de los clientes (60 %) y la incapacidad de prever con exactitud el rendimiento empresarial futuro (54 %) son los problemas empresariales más difíciles a los que se han enfrentado durante la pandemia. Otros problemas, como la disrupción de la cadena de suministros y la debilidad del mercado del consumidor final, son frecuentes en sectores específicos.
De cara a 2022, los CFO esperan que sus inversiones se recuperen (Fig. 1). La clave está en cómo decidir las mejores áreas en las que centrar esa inversión. Esto plantea desafíos, especialmente cuando muchas empresas no tienen el capital necesario para financiar todos sus proyectos, las futuras demandas de los clientes y la competencia pueden cambiar rápidamente, y las métricas por las que se mide a las empresas siguen evolucionando.
Definir el estado futuro de la empresa
La mayoría de los CFO afirman que la pandemia les ha obligado a replantearse por completo su estrategia o proceso de asignación de capital (Fig. 2). Los proveedores de servicios sanitarios han adoptado la telemedicina. Los fabricantes han establecido nuevos procedimientos de salud y seguridad. Muchas empresas han adoptado el trabajo a distancia. La pregunta que las empresas deben responder ahora es cuál de los muchos cambios en el modelo de negocio se mantendrá y cuáles son sólo temporales.
Al mismo tiempo, la pandemia ha potenciado algunas tendencias que ya estaban en marcha, como el impulso a todo lo digital. De hecho, la tecnología digital, que apoya tendencias como la telemedicina y el trabajo a distancia, es el área en la que los CFO afirman con mayor frecuencia que la inversión aumentó en 2020 frente a 2019 (Fig. 3), y el 62 % afirma que la transformación digital acelerada afectará a la asignación de capital en el futuro.
Con tanta incertidumbre, las empresas necesitan sopesar la probabilidad de varios escenarios para determinar cómo puede ser su negocio en el futuro, y luego alinear su estrategia y asignación de capital en consecuencia.
Determinar qué activos y capacidades tiene y qué necesitas
Una vez que se visualiza el estado futuro de la empresa, el siguiente paso es hacer un inventario de los negocios y activos de su portafolio. Las revisiones periódicas del portafolio pueden ayudar a las empresas a encontrar activos que ya no se ajustan a la estrategia de la empresa a largo plazo y que pueden desprenderse para financiar futuras inversiones. La pandemia ha estimulado una mirada más cercana a los portafolios; más de dos tercios de los CFO dicen que planean reequilibrar sus portafolios para centrarse en el negocio principal.
Luego, las empresas deben evaluar qué activos y capacidades del portafolio contribuirán a hacer posible su modelo de negocio en el futuro. ¿Deben ser propiedad de estos activos y capacidades porque son el núcleo del negocio? ¿Podrían, en cambio, adquirirse a través de asociaciones o comprarse a terceros, con la contrapartida de ceder parte del control? Muchas empresas se plantean estos modelos de negocio "sin activos" que buscan obtener capacidades o insumos no esenciales para el negocio a través de alianzas, asociaciones, empresas conjuntas o acuerdos de subcontratación. El objetivo de evaluar si su empresa es la mejor propietaria de cada activo es liberar capital para invertir en las capacidades que serán fundamentales para el negocio en el futuro.
Comunicar la estrategia a los stakeholders clave
Es esencial compartir la estrategia de asignación de capital con los stakeholders. En medio de los rápidos cambios, las empresas necesitan el apoyo y la aceptación de los empleados, que serán los impulsores del crecimiento de la empresa. De hecho, el 69 % de los CFO afirman que comunican sus planes de asignación de capital a los empleados (Fig. 4).
Sin embargo, parece que hay margen de mejora cuando se trata de comunicar con la comunidad de inversores y analistas — sólo el 55 % de los CFO afirma comunicar su estrategia de asignación de capital a estos stakeholders. La falta de transparencia puede erosionar la confianza. Cuando las empresas ejecutan su estrategia de asignación de capital, los inversores deben entender las decisiones de inversión que se toman y cómo éstas permitirán el éxito futuro de la empresa.
Puntos clave
- Definir el futuro de la empresa y qué capacidades y activos se necesitan para llegar a él.
- Alinear el proceso de asignación de capital con la estrategia.
- Revisar rigurosamente el portafolio en busca de oportunidades de desinversión para financiar la reinversión en el negocio principal.
- Comunicar el plan a los stakeholders clave.
Capítulo 2
Utilizar el proceso de asignación de capital para impulsar la agilidad del negocio
El proceso de asignación de capital debe inculcar la disciplina, al tiempo que permite la flexibilidad.
La financiación del futuro requiere un proceso de asignación de capital con una gobernanza que infunda disciplina y permita una toma de decisiones imparcial. El proceso también debe ser lo suficientemente ágil para adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio. Sin embargo, muchos CFO afirman que su enfoque de asignación de capital no es flexible ni se actualiza con regularidad, ni cuenta con los datos necesarios. E incluso si el proceso está establecido y bien documentado, más de la mitad (53 %) dice que su proceso de asignación de capital no siempre se sigue.
Como resultado, menos de la mitad de los CFO afirman que pueden evaluar rápidamente las amenazas y oportunidades del mercado y volver a priorizar las inversiones previstas en consecuencia. Esto puede dificultar la rentabilidad a largo plazo para los accionistas — solo el 47 % de los CFO afirma que su proceso de asignación de capital les ayuda a alcanzar sus objetivos de rentabilidad.
Los cambios en la demanda y el comportamiento de los clientes, la incertidumbre sobre el ritmo de la recuperación pospandémica, la dificultad para elaborar previsiones y la necesidad de decidir qué cambios impulsados por la pandemia son permanentes y cuáles son temporales apuntan a la importancia de la mejora continua en el proceso de asignación de capital. Mientras que la mayoría (67 %) señala que revisa su proceso de asignación de capital anualmente, sólo el 8 % realiza revisiones postmortem y analiza regularmente cómo debe modificarse el proceso. Dada la velocidad de los cambios en el mercado, las empresas deberían esforzarse por tener un proceso de asignación de capital que evolucione continuamente.
Establecer una gobernanza adecuada
Para tomar decisiones acertadas y oportunas, el enfoque de asignación de capital de una empresa debe estar respaldado por una estructura de gobernanza que logre el equilibrio adecuado entre ser formal y objetiva, pero que tampoco esté tan cargada de normas y procesos que impida la capacidad de la empresa para pasar rápidamente de la ideación a la ejecución.
El liderazgo debe alinearse con una visión compartida que vincule el proceso con la estrategia, identificando el objetivo estratégico que se apoya en las inversiones realizadas. ¿Intenta la empresa impulsar el crecimiento? ¿Ser más sostenible? ¿Habilitar la innovación?
Alineadas en torno a un objetivo común, cada unidad de negocio debe utilizar el mismo marco y métricas similares para tomar decisiones de asignación de capital. Esto permite que los proyectos se evalúen de forma coherente en toda la empresa y debería ayudar a eliminar los prejuicios personales. Por desgracia, más de la mitad (53 %) de las empresas afirman que sus procesos o criterios de inversión se aplican de forma incoherente.
La alineación del liderazgo con los objetivos y las métricas en una fase temprana del proceso de asignación de capital evita la necesidad de varios procesos de vigilancia y mejora el rendimiento y la agilidad.
Realizar un seguimiento de la implementación
El proceso de asignación de capital no termina cuando se toman las decisiones. Durante la ejecución, los CFO y sus equipos deben verificar que las hipótesis formuladas en torno a las inversiones se demuestran o requieren ajustes en vuelo.
Después de la implementación, la gobernanza también debe exigir revisiones postmortem para determinar qué salió bien o mal y luego incorporar esos aprendizajes en la futura toma de decisiones de inversión.
Los CFO afirman que el marco de procesos y la gobernanza (56 %) y la supervisión de proyectos y el seguimiento (54 %) son poco o nada eficaces (Fig. 5). Estos desafíos pueden dificultar la agilidad en condiciones de mercado cambiantes, dejando a las empresas incapaces de pivotar cuando sea necesario.
Considerar el elemento humano
Las personas y la cultura corporativa son elementos clave para el éxito de la asignación de capital, pero a menudo se pasan por alto. Disponer de los mejores casos de negocio, modelos de decisión y marcos de priorización no puede impulsar el éxito sin la responsabilidad personal, y la libertad de los ejecutivos para reconocer el fracaso.
Los propietarios de los proyectos deben ser evaluados en función del éxito del proyecto y de la fiabilidad de los supuestos del caso empresarial. El nivel de fiabilidad también debería informar sobre las futuras decisiones de inversión. Por ejemplo, si el jefe de un segmento subestima repetidamente los costos en los casos de negocio, los casos de negocio de ese ejecutivo deben ajustarse al riesgo en el futuro.
Ciertos proyectos pueden requerir altos niveles de interacción personal para desarrollar un propósito común y lograr el éxito dentro de la organización. Pueden requerir socios de integración u otros líderes influyentes para incorporar nuevas capacidades y activos a la empresa en general. Los propietarios de los proyectos deben tener un plan de implementación claro para verificar que los nuevos proyectos encajen en las estructuras, proyectos y flujos de trabajo existentes.
Al mismo tiempo, los propietarios de los proyectos deberían estar facultados para cancelar un proyecto de bajo rendimiento y permitir que el capital se redistribuya, en lugar de tratar de salvar el proyecto con soluciones ineficaces para evitar la realización de la pérdida.
Es fundamental desarrollar una definición compartida de "ganar" en toda la organización que no impida la agilidad cuando las circunstancias cambien.
Utilizar herramientas avanzadas para recopilar y analizar datos
Las compañías están siendo evaluadas en función de más métricas que nunca, tanto cuantitativas como cualitativas. Ya no se trata sólo de ingresos y beneficios, sino también del impacto social y medioambiental de sus decisiones. Fallar en cualquiera de estos parámetros puede poner en peligro los beneficios, la reputación corporativa y la creación de valor a largo plazo.
Con la plétora de datos que hay que tener en cuenta ahora, no es de extrañar que la falta de acceso a los datos (52 %) y la falta de capacidad de análisis de datos (42 %) estén entre las barreras más citadas para la asignación óptima de capital (Fig. 6). De hecho, la falta de acceso a los datos ha subido 11 puntos porcentuales desde que preguntamos a los CFO por barreras similares para el éxito en 2018.
Cuantos más datos se recopilan, más tiempo y esfuerzo se necesita para analizarlos con precisión. Algunas herramientas simplemente no aportan la potencia de fuego necesaria para gestionar y analizar la enorme cantidad de datos.
Las empresas deben emplear herramientas avanzadas de datos y análisis para gestionar el amplio espectro de métricas y producir información útil, incluyendo la puesta de manifiesto de cualquier problema que deba ser abordado inmediatamente.
Las herramientas de automatización que pueden extraer diversas fuentes de datos internas y externas en cuadros de mando pueden ayudar a acelerar el proceso y reducir la posibilidad de errores humanos. El software de analítica puede revelar puntos de datos que son esenciales para la toma de decisiones, y las herramientas de visualización de datos pueden ayudar a proporcionar información procesable.
Puntos clave
- Establecer una gobernanza adecuada para impulsar una toma de decisiones coherente en todas las empresas.
- Hacer un seguimiento para confirmar que las decisiones se están aplicando de forma eficaz, realizar cambios sobre la marcha si es necesario y llevar a cabo revisiones postmortem.
- Considerar el elemento humano, inculcando la responsabilidad personal y permitiendo la libertad de reconocer el fracaso y corregir los errores.
- Aprovechar los datos y la tecnología avanzada para aumentar la eficiencia y la eficacia en la toma de decisiones.
Capítulo 3
Centrarse en las métricas correctas en la era post-pandémica
La forma de evaluar a las empresas está cambiando. Los KPI cuantitativos y cualitativos adecuados son fundamentales.
Las herramientas de gestión y analítica de datos son tan buenas como la información que contienen. Los CFO señalan que en el último año ha aumentado la importancia de una serie de métricas en el proceso de asignación de capital, con las métricas cualitativas a la cabeza (64 %), pero con las métricas cuantitativas siguiéndolas de cerca (61 %) (Fig. 7). Esto puede ser un indicio de que la disrupción causada por la pandemia está obligando a un mayor rigor en la toma de decisiones y de que un conjunto más amplio de stakeholders (empleados, clientes y reguladores, además de la junta directiva y el público inversor) está exigiendo comprender mejor la justificación de cada decisión.
Ciertas métricas han adquirido mayor importancia en el último año, muchas de ellas adaptadas a las necesidades estratégicas específicas de una industria. Por ejemplo, casi tres cuartas partes de los directivos de la industria de manufactura avanzada afirman que las métricas cuantitativas han adquirido mayor importancia, mientras que para las entidades responsables del pago de los servicios de salud, las métricas cualitativas han pasado a un primer plano. La sostenibilidad es cada vez más importante en todas las industrias, pero especialmente en las ciencias de la vida (Fig. 8).
Un enfoque de scorecard equilibrado, que combine métricas financieras con métricas cuantitativas no financieras (por ejemplo, eficiencia y rendimiento) y métricas cualitativas (por ejemplo, riesgo normativo, impacto en las personas), es la forma más eficaz de lograr este equilibrio
Seguir los KPI correctos de valor a largo plazo
Dado que la definición de valor a largo plazo se ha ampliado para incluir no sólo el valor financiero, sino también el valor para los clientes, las personas y la sociedad, las empresas se esfuerzan por identificar y medir los KPI adecuados para evaluar su rendimiento en estas categorías. A la hora de seleccionar los KPI, los CFO deben comprender qué es lo más importante para el éxito de la empresa y para sus stakeholders y determinar cómo medirlo.
Los CFO conocen bien los KPI financieros, como la tasa de crecimiento, el flujo de caja libre y el rendimiento del capital invertido. Pero otros KPI son cada vez más críticos. Entre los que se pueden considerar están:
- Valor del cliente – satisfacción, confianza y lealtad, y valor de la marca
- Valor de las personas – compromiso, lealtad de los empleados, liderazgo, diversidad e inclusión, y salud y bienestar
- Valor social – sostenibilidad, impacto económico total, huella de carbono, consumo de agua y ética
Hay una gran cantidad de otras métricas que pueden medirse. Por ejemplo, el World Economic Forum’s International Business Council, con el apoyo de la dirección de EY, ha propuesto un conjunto de métricas comunes para estimular la creación de valor sostenible. La clave es elegir los KPI que se alinean con la estrategia a largo plazo y la declaración de misión de la empresa para tomar decisiones de asignación de capital que respalden el estado futuro al que aspira el negocio.
Cuantificar las métricas cualitativas
Los CFO que participaron en la encuesta de EY mencionaron métricas cualitativas como la seguridad y los requisitos normativos, el impacto en la mano de obra y la alineación con la estrategia corporativa como las medidas cualitativas más comunes que tienen en cuenta en su proceso de decisión de inversión. El impacto en la diversidad o los objetivos sociales y la sostenibilidad también son cada vez más importantes. Sin embargo, una preocupación común relacionada con las métricas cualitativas es que pueden ser subjetivas.
Con el avance de las tecnologías digitales, cada vez son más los aspectos cualitativos que se pueden medir (por ejemplo, la participación en las redes sociales). A falta de un método cuantitativo completamente imparcial para medir, un enfoque de scorecard equilibrado puede incorporar factores cualitativos. A falta de datos cuantitativos, se puede asignar una ponderación a las métricas cualitativas, creando un punto de datos o "score" que puede incluirse en el scorecard equilibrado y utilizarse en el proceso de evaluación.
Proporcionar un marco coherente para la evaluación cualitativa de las inversiones individuales ayuda a los responsables de la toma de decisiones a comparar las alternativas.
Revisar y actualizar periódicamente los KPI
El backtesting puede ayudar a clasificar la miríada de métricas cualitativas y cuantitativas disponibles para determinar qué indicadores clave de rendimiento impulsan realmente el valor, basándose en los objetivos estratégicos de la empresa. Los ejecutivos deben buscar correlaciones pasadas con los resultados que la empresa está tratando de lograr y utilizarlos para informar las decisiones.
Las empresas también deben evaluar periódicamente los KPI. Como demostró la pandemia, el futuro es incierto y el entorno empresarial puede cambiar sin previo aviso. Asegúrate de que tus KPI siguen el ritmo.
Puntos clave
- Elije los KPI que reflejen la estrategia de creación de valor a largo plazo de la empresa.
- Utiliza un scorecard equilibrado y asigna peso a los KPI cualitativos.
- Actualiza periódicamente los indicadores clave de rendimiento para asegurarte de que siguen alineados con la estrategia a largo plazo.
Utilizar tu estrategia de asignación de capital para obtener valor a largo plazo
Aunque el impacto de la pandemia en las empresas individuales ha sido único, la mayoría de los ejecutivos coinciden en que ha impulsado un enfoque renovado en la asignación de capital. Los CFO se han dado cuenta de que tienen que mirar más allá de los resultados y adoptar una visión más holística de la asignación de capital, incorporar una gestión y un análisis de datos eficaces y centrarse en crear confianza con los stakeholders mediante una comunicación eficaz.
En el actual entorno empresarial, hay grandes oportunidades para mejorar el proceso de toma de decisiones de asignación de capital. Alcanzar el equilibrio adecuado entre el rigor y la agilidad permitirá a las empresas alcanzar su estrategia a largo plazo y sus objetivos de creación de valor al tiempo que sortean las disrupciones a corto plazo.
Resumen
Los CFO se están recuperando de la agitación de la pandemia de COVID-19, que puso de manifiesto la necesidad de desarrollar un proceso de asignación de capital que promueva el crecimiento a largo plazo incluso ante las disrupciones a corto plazo. En nuestra encuesta realizada a 1.050 CFO, más de la mitad afirmó que su estrategia de asignación de capital debe replantearse por completo. Los CFO deben asegurarse de que su estrategia de asignación de capital promueva el crecimiento, de que su proceso apoye la estrategia y de que estén utilizando los datos y las herramientas adecuadas para tomar decisiones.
