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El informe Advanced Manufacturing Realized de EY proporciona información y estrategias de transformación digital para ayudar a generar valor a largo plazo.
En respuesta, los fabricantes están priorizando la transformación digital y las inversiones relacionadas con la innovación. De acuerdo con la EY January 2023 CEO Outlook Pulse, prácticamente todos (97%) los CEO de manufactura industrial indican que continuar la transformación digital y tecnológica para brindar crecimiento y ventajas operativas es una prioridad a corto plazo muy o bastante importante, a pesar de la incertidumbre económica a corto plazo.
A través de estas inversiones, los fabricantes buscan revolucionar los procesos mediante la implementación de innovaciones como los gemelos digitales, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Al mismo tiempo, están avanzando en ofertas de productos y servicios en toda la cadena de valor que son inteligentes y están conectados.
Sin embargo, para darse cuenta plenamente de las importantes oportunidades que surgen de la disrupción y del valor de estas inversiones, los fabricantes deben vincularlas a una visión unificadora de hacia dónde se dirigen sus mercados.
Un enfoque diferente y centrado en la innovación para la transformación de la fabricación
Forjar un nuevo camino hacia el futuro requerirá que los fabricantes pongan su agenda de crecimiento en el centro de la transformación. Este plan necesita estar respaldado por una hoja de ruta estratégica detallada que tenga en cuenta tanto las innovaciones necesarias para tener éxito, como la transformación requerida para lanzar y escalar estos avances en el mercado. También debe desarrollarse teniendo en mente un resultado a nivel de toda la empresa, rompiendo los silos funcionales y geográficos.
Si bien no todas las iniciativas necesitan una amplia coordinación interorganizacional y buy-in, muchas de las áreas más destacadas para la reinvención de negocios de los fabricantes son intrínsecamente interdisciplinarias. Las transformaciones efectivas exigen el compromiso con una variedad de impulsores de valor que se cruzan, incluida la innovación de productos y servicios; la experiencia del cliente; las cadenas de suministro inteligentes y sostenibles; la fuerza laboral y el talento; y la innovación del modelo de negocio.
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Los impulsores de valor del mañana
Una vez que se toma la decisión de perseguir la reinvención a pequeña o gran escala, los fabricantes pueden maximizar la velocidad, agilidad y generación de valor a largo plazo adoptando las siguientes mejores prácticas.
Capítulo 1
Comienza con el fin en mente, pero también conoce por dónde empezar
Utilice un enfoque de futuro para explorar oportunidades potenciales.
Con los desafíos del negocio claramente definidos, los fabricantes deben explorar soluciones utilizando un enfoque de futuro que comience con el fin en mente. El primer paso crítico consiste en definir y evaluar rápidamente los futuros potenciales del mañana desde afuera hacia dentro, y predecir cómo estos escenarios futuros pueden dar forma a las necesidades de los clientes, las condiciones del mercado y los grupos de valor a lo largo de los horizontes temporales. Paralelamente, las organizaciones también deben realizar una revisión exhaustiva de sus capacidades actuales, particularmente aquellas que puedan desempeñar un papel cada vez más importante en la competitividad futura.
En conjunto, las evaluaciones del estado actual de una compañía y futuros potenciales sirven como base de una nueva estrategia que actuará como la “estrella del norte” de la transformación, guiándola en relación con el nivel de ambición, al tiempo que optimiza la velocidad de desarrollo y el gasto de inversión. Esta estrategia también debería proporcionar un marco para la transparencia y el compromiso entre empresas
.Nuestro enfoque hacia la transformación
Capítulo 2
Diseñar la transformación con un enfoque práctico de la innovación
Realizar prototipos rápidos para fundamentar las perspectivas futuras y refinar las perspectivas sobre las innovaciones imprescindibles.
La creación rápida de prototipos es un paso esencial para que los fabricantes puedan fundamentar sus perspectivas futuras y refinar las perspectivas sobre las innovaciones imprescindibles. Múltiples iteraciones aceleradas tanto de productos físicos como de ofertas digitales son importantes para evaluar características y costos en el contexto de diversas expectativas de los clientes, niveles de demanda y escenarios de competencia
.Hacer tangible el futuro pagará dividendos en la fase de diseño de la transformación. Comprender las adaptaciones necesarias para toda la empresa, desde tecnologías específicas o mejoras de talento hasta nuevos modelos de negocio, informará un plan multifuncional alcanzable. La capacidad de “mostrar tu trabajo” también ayudará a generar apoyo a través de diversos distritos electorales internos a medida que se alistan en el esfuerzo
.Empezar con el fin en mente
Capítulo 3
Acelerar los resultados incubando nuevos conceptos de modelo de negocio
Priorizar la experimentación a pequeña escala utilizando un enfoque de estilo start-up.
Cuando el crecimiento futuro depende de tecnologías, expectativas de los clientes o nuevos pools de valor que no son abordados por las competencias básicas actuales de un fabricante, la innovación a nivel de modelo de negocio puede ser una solución. Por ejemplo, ¿cuáles son las implicaciones de recopilar, analizar y monetizar datos de un nuevo producto conectado? Evaluar y abordar con éxito estos impactos podría permitir a los fabricantes superar la competencia.
Dadas las implicaciones de tales cambios en toda la empresa, los fabricantes heredados deben priorizar la experimentación a pequeña escala con un enfoque de estilo inicial interno y esbelto. En conjunto con la innovación continua de productos físicos, los fabricantes querrán invertir en equipos para explorar la infraestructura interna y externa y las capacidades necesarias para soportar un modelo operativo para el ciclo de vida completo de una oferta. Este enfoque puede ser particularmente beneficioso para evaluar la infraestructura tecnológica requerida para un nuevo modelo de negocio potencial. Al utilizar equipos enfocados y esbeltos, los fabricantes pueden aprovechar los sprints ágiles para definir aún más las capacidades y los requisitos arquitectónicos a medida que avanza la transformación.
Capítulo 4
Identificar socios del ecosistema para abordar las brechas críticas de capacidad
Estructurar un proceso para evaluar a los colaboradores potenciales a través de una variedad de factores.
A medida que los fabricantes innoven, tendrán que decidir si sus estrategias a largo plazo están mejor atendidas buscando socios ecosistémicos en lugar de desarrollar internamente o adquirir nuevas capacidades. Evaluar los grupos de valor específicos y los diferenciadores clave del éxito puede ayudar a fundamentar estas decisiones
.Los fabricantes cuyas ofertas futuras probablemente dependan del intercambio seguro y el análisis de datos a escala querrán considerar asociarse con proveedores de tecnología como un camino más eficiente hacia el mercado. Sin embargo, los factores a considerar a la hora de elegir un socio de misión crítica pueden ser extensos, particularmente dado el alto costo de una falla potencial. Los fabricantes heredados pueden beneficiarse de un proceso estructurado para sopesar los beneficios de varios colaboradores.
Los fabricantes que exploran la innovación del modelo de negocio también pueden encontrar la necesidad de socios ecosistémicos fuera del sector tecnológico. Por ejemplo, los futuros modelos de negocio de movilidad pueden implicar una estrecha colaboración entre fabricantes de equipos originales de vehículos, empresas de energía, infraestructura y seguros. Al enmarcar nuevas relaciones con posibles socios comerciales, los líderes manufactureros deben tomar un papel activo en la definición del posicionamiento y las contribuciones de su organización para que el valor de la asociación se distribuya equitativamente
.
Capítulo 5
Preguntas clave para los fabricantes que están considerando la reinvención
Las respuestas pueden ayudar a abordar las brechas críticas.
La urgencia en torno a la transformación se ha intensificado a medida que los fabricantes hacen frente a interrupciones multifacéticas. Las respuestas reactivas y enfocadas a corto plazo limitan la visión de la transformación en toda la empresa. Al pensar en el enfoque correcto, los fabricantes deben considerar las siguientes preguntas:
1. Innovación de productos y servicios: ¿Cómo evolucionamos nuestra cartera de productos para crear productos y servicios dinámicos que atiendan las demandas de los clientes de características más inteligentes y conectadas, personalización y seguridad?
2. Experiencia del cliente: ¿Cómo influye un cambio de B2B a B2C o D2C en la forma en que operamos hoy?
3. Operaciones:
a. ¿Cómo podemos aprovechar las tecnologías emergentes para que nuestra cadena de suministro sea preparada para el futuro?
b. ¿Cómo diseñamos nuestras capacidades futuras de fabricación como diferenciador competitivo?
4. Fuerza laboral y talento: ¿Cómo podemos avanzar en la innovación como una capacidad central a través de la contratación, el desarrollo, la capacitación y la incentivación de nuestros empleados?
5. Innovación del modelo de negocio: ¿Cómo innovamos para impulsar el negocio principal a la máxima rentabilidad mientras incubamos simultáneamente nuevos motores de crecimiento?
Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a los líderes a abordar las brechas estratégicas u operativas. Con una visión clara de las ambiciones futuras de su organización en mente, y una estrategia sólida para la transformación centrada en la innovación, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para acelerar el crecimiento y sacar adelante su competencia.
Gracias a Shelby Koons, Business Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Nikhil Jalgaonkar, Business Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Johan Tioanda, Consulting Manager, Ernst & Young LLP; Jenna Lin, EY Consulting; Harsha Anand, Knowledge Manager, Ernst & Young LLP; and Mayukh Chaudhuri, Strategy & Transactions Manager, EY Global Delivery Services por contribuir a este artículo.
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Resumen
Una serie de fuerzas disruptivas han cambiado las prioridades operativas. Los fabricantes heredados necesitan urgentemente una mejor manera de avanzar. Un enfoque basado en la innovación que incuba oportunidades futuras mientras optimiza los productos y operaciones actuales puede proporcionar soluciones basadas en el valor a corto y largo plazo.
