Búsquedas recientes
En resumen
¿Importa la confianza? Sí, importa. Los analistas se centran en cómo la confianza de los inversores impulsa los mercados de capitales hacia arriba y hacia abajo. Los economistas mantienen un ojo atento a la confianza del consumidor como una fuerte señal de hacia dónde se dirige la economía. Pero, ¿qué pasa con la confianza del CEO?
Nuestra última encuesta de CEO incluye un nuevo Índice Global de Confianza de los CEO, y hay un hallazgo claro: los ejecutivos seguros de sí mismos están preparados para tomar decisiones positivas y audaces, están más dispuestos a ser proactivos.
En su nivel más básico, la confianza corporativa surge de la seguridad que los líderes tienen en las habilidades de su empresa. Refleja optimismo sobre la posición de la organización en el mercado y el futuro. La alta confianza de la junta directiva permite tomar decisiones estratégicas más rápidas y audaces y una mayor disposición a buscar oportunidades potencialmente de alta recompensa mientras se gestiona un mayor riesgo.
Las juntas directivas seguras invierten más en actividades de innovación e investigación. Es más probable que se expandan a nuevos mercados. Una fuerte confianza corporativa puede ayudar a atraer a los mejores talentos e inversores. La confianza bien fundada impulsa decisiones cruciales que fomentan el crecimiento y la creación de valor.
Esta última encuesta EY CEO Outlook Pulse realizada a 1.200 ejecutivos de todo el mundo, parte de la EY CEO Imperative series, encuentra a los encuestados desafiados en múltiples frentes. Los líderes están navegando por las oportunidades y los riesgos dentro de un panorama complejo moldeado por el auge de las tecnologías emergentes. También están respondiendo a la evolución de las demandas y expectativas de los clientes, al tiempo que gestionan las incertidumbres económicas y geopolíticas. En este contexto dinámico, se están replanteando, reimaginando y remodelando sus empresas para un futuro que sigue siendo impredecible.
Los CEO más seguros de sí mismos en esta encuesta están siendo proactivos en la adaptación a los cambios macroeconómicos, geopolíticos y de la industria, y están alineando su toma de decisiones estratégicas en consecuencia. Creen firmemente en el proceso de revisión del portafolio de su empresa y están preparados para reevaluar los indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) establecidos. También es mucho más probable que participen en fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) en los próximos 12 meses.
Los CEO que equilibren con confianza la velocidad del cambio con la necesidad de llevar a toda la empresa – y al ecosistema más amplio – en el viaje, se beneficiarán de las oportunidades emergentes. Aquellos que están dispuestos a tomar decisiones audaces ahora buscan dar forma a su futuro con confianza.
El primer Índice Global de Confianza de los CEO de EY encuentra un amplio consenso entre los CEO de que las condiciones económicas, las oportunidades de inversión y su capacidad de crecimiento serán positivas en los próximos 12 meses. Esto refleja las recientes perspectivas de los economistas de EY (vía EY.com EE.UU.), que prevén un modesto aumento del 3,1 % del PIB mundial en 2024 y una ligera aceleración hasta el 3,2 % en 2025.
Los resultados varían según la región, el país y el sector, pero ningún país o sector prevé una recesión grave.
La encuesta revela que los CEO confían, pero no demasiado, en sus perspectivas a corto plazo. No están asumiendo fuertes vientos de cola económicos, pero ven un camino a seguir. Y están preparados para actuar y adaptarse para aprovechar y crecer en este entorno empresarial en constante cambio.
Los CEO confían más en el crecimiento de su propio sector que a nivel global o local. Esto no es sorprendente. Los CEO a menudo se sienten más seguros sobre el crecimiento en su propio sector debido a su conocimiento experimentado e influencia directa. Tienen un profundo conocimiento de las tendencias de la industria, la dinámica competitiva y las oportunidades de mercado específicas de su campo.
Esto está en línea con la encuesta de CEO de EY en abril, en la que la resiliencia de los CEO había impulsado una perspectiva más positiva sobre el crecimiento y la rentabilidad, y una mayor comodidad para navegar por desafíos externos fuera de su propia autoridad.
Del mismo modo, también hay una ligera diferencia en su optimismo sobre las inversiones orgánicas y su transformación tecnológica en comparación con las medidas inorgánicas, como las fusiones y adquisiciones o joint ventures (JV).
Esta amplia confianza de los CEO es importante para la economía global. La historia demuestra que la falta de confianza entre los líderes empresariales puede contribuir significativamente a las recesiones económicas o empeorarlas. Cuando los líderes pierden la fe en las perspectivas futuras, tienden a posponer o cancelar inversiones, reducir la contratación y reducir los costos. Un enfoque más cauteloso a menudo conduce a una disminución del gasto en bienes de capital, investigación y expansión, lo que desacelera el crecimiento económico. La reducción de la contratación y los posibles despidos aumentan el desempleo, reduciendo el poder adquisitivo de los consumidores.
El efecto dominó de las empresas que reducen sus operaciones se siente en toda la cadena de suministros, afectando a otras empresas y sectores. Este pesimismo puede convertirse en una profecía autocumplida, ya que la reducción de la actividad económica confirma los temores iniciales de los líderes, erosionando aún más la confianza y perpetuando el ciclo de contracción económica, lo que podría profundizar una recesión o prolongar una recesión.
Chapter 1
Confident CEOs boldly shape a data-based, innovative strategy with an eye on today’s ever-changing market landscape.
La planificación estratégica y la gestión de portafolios tradicionales pueden tener dificultades en un mundo que cambia rápidamente. Las empresas de hoy en día necesitan un enfoque más iterativo y flexible, que adopte la analítica de datos en tiempo real, la innovación continua, las metodologías ágiles y las inversiones diversificadas para evitar decisiones obsoletas y la vulnerabilidad a competidores más avanzados.
En ausencia de dicha transformación, las empresas pueden tener dificultades para identificar y responder a las fuerzas disruptivas, lo que resulta en una disminución de la relevancia del mercado y el rendimiento financiero. La transformación no es solo una cuestión de mantenerse competitivo; Se trata de sobrevivir en una era de disrupción implacable.
Cómo EY-Parthenon puede ayudar
Los profesionales de EY-Parthenon reconocen que los CEO y los líderes empresariales tienen la tarea de conseguir el máximo valor para los stakeholders de sus organizaciones en esta época de transformación. Desafiamos las suposiciones para diseñar y ofrecer estrategias que ayuden a mejorar la rentabilidad y el valor a largo plazo.
Leer másLos CEO han identificado varias acciones clave que podrían mejorar las revisiones de portafolio e impulsar mejoras significativas. En el centro de estas acciones se encuentra la necesidad de un enfoque con visión de futuro, alineación estratégica y una mentalidad basada en datos.
Los CEO que comprenden las tendencias del mercado a largo plazo guían las decisiones estratégicas de manera más efectiva. Esta información macroeconómica ayuda a las empresas a anticipar cambios, posicionar sus portafolios para futuras oportunidades y asignar recursos de forma estratégica.
Alinear las revisiones del portafolio con las acciones de desinversión garantiza que los conocimientos se traduzcan en resultados. Este enfoque proactivo identifica rápidamente los activos vulnerables o de bajo rendimiento, liberando capital para empresas más rentables.
Es crucial construir un caso basado en evidencia para la remodelación del portafolio. El análisis riguroso de datos respalda las decisiones estratégicas, presentando una narrativa convincente a los stakeholders. Este enfoque demuestra cómo los cambios impulsarán el crecimiento, ayudarán a mejorar la ventaja competitiva y aumentarán el valor para los accionistas.
Estas mejoras crean un proceso de revisión de portafolio integral y estratégicamente alineado, basado en la dinámica del mercado y la evidencia empírica. Los CEO y las juntas directivas pueden tomar decisiones informadas y proactivas, posicionando a sus empresas para el éxito a largo plazo en un panorama empresarial dinámico.
Para mejorar sus procesos y resultados de revisión estratégica y de cartera, los CEO pueden tomar las siguientes medidas:
El entorno empresarial está cambiando a un ritmo acelerado, al igual que los supuestos en los que se basan las estrategias de portafolio. Los CEO deben establecer un proceso para revisar y actualizar periódicamente los supuestos estratégicos que guían las revisiones de portafolio. Esto podría implicar el seguimiento de los indicadores clave, mantenerse al tanto de los desarrollos geopolíticos y de la industria, y reevaluar las necesidades de los clientes. Al evaluar constantemente estos supuestos, los CEO pueden asegurarse de que su estrategia de portafolio siga siendo relevante y esté alineada con el entorno externo.
Los digital twins existen en la cadena de suministros y en otros equipos funcionales. Los CEO deben aprovechar las capacidades emergentes de la inteligencia artificial (IA) y la analítica y los datos avanzados para ampliar este enfoque y cubrir todo el negocio. La IA también puede proporcionar análisis predictivos para pronosticar los movimientos futuros del mercado y ayudar a los CEO a tomar decisiones más informadas sobre qué activos mantener, vender o adquirir.
Las revisiones de portafolio pueden beneficiarse enormemente de las diversas perspectivas dentro de una empresa. Los CEO deben alentar a los equipos multifuncionales a participar en el proceso de revisión, incluidas las finanzas, las operaciones, el marketing y la investigación y desarrollo (I&D). Esta colaboración garantiza que las decisiones estratégicas se basen en una comprensión integral de las capacidades y la posición de la empresa en el mercado. También fomenta un sentido de propiedad y alineación en toda la organización, lo que puede ser crucial para la implementación exitosa de las decisiones del portafolio.
Chapter 2
Confident CEOs embrace emerging technologies to steer their organizations through disruptive forces.
Entre todos los CEO encuestados, poco más de un tercio de los encuestados (38 %) se consideran líderes en la navegación de la disrupción. Sin embargo, existen diferencias cuando se tiene en cuenta la confianza del CEO. Más de la mitad de los CEO que se clasificaron en el tercer o cuarto cuartil en niveles de confianza consideran que su empresa está a la vanguardia y aborda de manera efectiva sus disrupciones más apremiantes. Esto cae a solo el 8 % en el cuartil inferior de los CEO menos seguros.
Las áreas de enfoque de los CEO son un reflejo del panorama empresarial en rápida evolución, y nuestra encuesta muestra que sus ojos están puestos en la tecnología emergente y la IA, los comportamientos cambiantes de los clientes y la incertidumbre macroeconómica como fuerzas disruptivas clave. Las tecnologías emergentes, en particular la IA, están transformando las industrias a un ritmo sin precedentes, ofreciendo nuevas posibilidades de innovación, eficiencia y ventaja competitiva. El potencial de la IA para automatizar procesos, mejorar la toma de decisiones y crear productos y servicios novedosos está obligando a los CEO a reevaluar sus modelos y estrategias de negocio. El miedo a quedarse atrás está impulsando una inversión y un enfoque significativos.
Al mismo tiempo, los comportamientos y las demandas de los clientes están cambiando drásticamente, influenciados por los avances tecnológicos, los cambios sociales y los eventos globales. El auge de las plataformas digitales, las experiencias personalizadas y las preocupaciones por la sostenibilidad están remodelando las expectativas de los consumidores. Si no se adapta a estos cambios en las preferencias, se podría perder cuota de mercado y relevancia.
La incertidumbre macroeconómica y las tensiones geopolíticas añaden otra capa de complejidad. Los desafíos económicos globales, las disputas comerciales y la inestabilidad política crean condiciones de mercado impredecibles que pueden afectar significativamente las operaciones comerciales, las cadenas de suministro y las perspectivas de crecimiento. Los CEO están navegando por estas incertidumbres mientras toman decisiones estratégicas a largo plazo, lo que se suma a la naturaleza disruptiva de estas fuerzas.
La interacción entre estos tres factores amplifica su potencial disruptivo. Por ejemplo, las tecnologías emergentes están permitiendo nuevas formas de satisfacer las demandas cambiantes de los clientes, mientras que las tensiones geopolíticas pueden influir tanto en el desarrollo tecnológico como en el comportamiento de los consumidores. Esta interconexión crea un entorno dinámico y desafiante que los CEO deben monitorear y acomodar constantemente.
En el vertiginoso mundo de los negocios de hoy en día, los CEO reconocen que aprovechar las tecnologías emergentes es vital para la supervivencia y el crecimiento. Sus principales prioridades estratégicas reflejan un enfoque equilibrado de la innovación, la implementación y la prudencia financiera.
Los CEO priorizan el aprovechamiento de las nuevas tecnologías para obtener una ventaja en la innovación y transformar las prácticas de trabajo. Esta postura proactiva permite a las empresas revolucionar los mercados y redefinir las experiencias de los clientes, lo que podría aumentar la cuota de mercado y los ingresos. Sin embargo, corre el riesgo de invertir en tecnologías que pueden volverse obsoletas rápidamente o enfrentar resistencias internas.
Los ejecutivos también se centran en la adopción rápida de tecnologías disruptivas para crear modelos de negocio viables. Este enfoque estructurado permite una rápida ampliación y adaptación a los cambios del mercado. Los riesgos incluyen la desalineación de la tecnología con los objetivos comerciales y el paso por alto de los problemas regulatorios.
Es crucial desarrollar casos de negocio sólidos y proyecciones de retorno de la inversión para las inversiones en tecnología disruptiva. Esta práctica mitiga los riesgos de sobreinversión y alinea las iniciativas con los objetivos estratégicos. Permite la toma de decisiones informadas, equilibrando las ganancias potenciales con los riesgos financieros para mantener la salud financiera y la confianza de los inversores.
Al adoptar estas estrategias, los CEO posicionan a sus empresas para prosperar en un panorama empresarial cada vez más impulsado por la tecnología.
La confianza de los CEO es evidente en cómo es probable que se aprovechen las tecnologías emergentes, y es menos probable que los CEO menos seguros prioricen la adopción rápida o la fusión directa de la tecnología disruptiva para la innovación en comparación con sus pares más seguros.
La geopolítica, y el riesgo político en general, es uno de los principales contribuyentes al contexto de mercado rápidamente cambiante al que se enfrentan los CEO en la actualidad. Más de un tercio de los líderes empresariales esperan que la disrupción geopolítica y el cambiante entorno económico se encuentren entre las principales fuerzas disruptivas en los próximos 12 meses. Y una proporción similar apunta a que las presiones regulatorias probablemente impulsarán cambios significativos en sus mercados e industrias.
Es probable que los CEO se centren en estas fuerzas disruptivas porque los cambios políticos y de políticas ya han tenido impactos materiales en sus empresas. Los datos presentados en las Perspectivas Geoestratégicas 2024 de EY-Parthenon muestran un nivel sostenido de mayor riesgo geopolítico en los últimos años. Desde las políticas industriales y el proteccionismo comercial hasta las guerras y los disturbios sociales, los impactos empresariales del riesgo político se han dejado sentir en muchas C-suites de todo el mundo. A modo de ejemplo, en enero de 2024 un tercio de los CEO (38 %) nos dijeron que habían cancelado una transacción planificada debido a riesgos políticos, como la incertidumbre geopolítica y regulatoria.
Los CEO con los niveles de confianza más altos están más inclinados a integrar con frecuencia el riesgo político en sus procesos de toma de decisiones estratégicas, desde la actualización de su estrategia comercial hasta la expansión de sus operaciones y la realización de transacciones, con más del 85 % haciéndolo a menudo o siempre. Esto contrasta con el grupo menos seguro, donde menos del 64 % reporta tener en cuenta tales consideraciones con la misma frecuencia.
Entrelazar con éxito la dinámica política en la estrategia corporativa puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva en el entorno actual. Los CEO y sus equipos deben evaluar de manera proactiva la relación geopolítica entre los países en los que operan, por ejemplo, si las transacciones planificadas tocan preocupaciones de seguridad nacional. Este enfoque es esencial para anticiparse a los posibles obstáculos geopolíticos y desafíos regulatorios.
Para sortear estas disrupciones, los CEO deben tomar las siguientes medidas:
Establecer una cultura dentro de la organización que aliente a los empleados de todos los niveles a mantenerse informados sobre las tecnologías emergentes y las dinámicas cambiantes del mercado. Los CEO y todos los responsables de la toma de decisiones deben comprender cómo es probable que se desarrolle cada desarrollo en el próximo año (escanear), evaluar el impacto de cada desarrollo en funciones comerciales específicas (enfocar) y proporcionar consideraciones sobre cómo la empresa puede gestionarlas con éxito (actuar).
Desarrollar sistemas sofisticados para recopilar y analizar datos de clientes para anticipar cambios en el comportamiento y las preferencias. Esto puede incluir la implementación de herramientas de analítica avanzada, la realización de encuestas periódicas a los clientes o la creación de juntas asesoras de clientes para mantener una línea directa de comunicación con los principales stakeholders.
Diseñar estructuras y procesos organizacionales que puedan adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. Esto podría implicar la diversificación de las cadenas de suministros, la creación de acuerdos de trabajo flexibles o el desarrollo de procesos de planificación estratégica basados en escenarios para prepararse para diversos resultados geopolíticos y económicos.
Chapter 3
Confident CEOs are more likely to use M&A as a tool in transformation for business growth.
El mercado de fusiones y adquisiciones en 2024 ha sido relativamente sólido. Los valores de los acuerdos de enero a julio son de 1.8 billones de dólares, un 17 % más que en el mismo periodo de 2023. El volumen de operaciones muestra un aumento del 9 % respecto a 2023, y con una mejora constante a lo largo del año. Estas tendencias brindan cierta seguridad de que las fusiones y adquisiciones continuarán en su camino constante hasta 2024.
Un componente crítico del conjunto de herramientas que los CEO pueden utilizar para posicionarse para el futuro son las fusiones y adquisiciones. Si bien existe una ligera preferencia por la transformación orgánica en comparación con la inorgánica en términos de perspectiva de confianza del CEO, existe un vínculo claro entre una mayor confianza del CEO y el deseo de realizar transacciones. Casi dos tercios (59 %) de los CEO más seguros están planeando una transacción en los próximos 12 meses, en comparación con solo el 16 % de los menos seguros.
Para aquellos CEO que buscan utilizar las fusiones y adquisiciones como pilar de su estrategia de transformación, los beneficios son claros. Las fusiones y adquisiciones permiten una rápida expansión a nuevos mercados o la adquisición de nuevas capacidades, a menudo más rápido que el crecimiento orgánico, y pueden aumentar rápidamente los ingresos, la cuota de mercado y el valor para los accionistas. Este enfoque también facilita la adquisición de talento, incorporando empleados calificados y liderazgo para abordar las brechas más rápidamente que la contratación y la capacitación interna. Al adquirir competidores clave o nuevas empresas innovadoras, las empresas pueden fortalecer su posición en el mercado y eliminar posibles amenazas.
Cómo EY-Parthenon puede ayudar
Descubre los servicios de Asesoramiento en Fusiones y Adquisiciones de EY cuando compres e integres. Ayudamos a hacer posible el crecimiento estratégico mediante fusiones y adquisiciones integradas, joint ventures y alianzas.
Leer másEn un momento de mayor incertidumbre macroeconómica y geopolítica, existe una preferencia por invertir en los mercados desarrollados y en aquellos con fácil acceso a ellos. No es de extrañar ver a Estados Unidos en la primera posición, incluso con la incertidumbre de las próximas elecciones. Estados Unidos ha sido el motor de las fusiones y adquisiciones durante 2024, con más de la mitad de todos los acuerdos por valor que involucran a una parte estadounidense. También hay un fuerte flujo de otras inversiones, especialmente en la industria de los semiconductores y en inversiones impulsadas por la sostenibilidad, impulsadas por el apoyo político.
El Reino Unido es otro país que ha estado muy involucrado en fusiones y adquisiciones en 2024, superando a China para asegurar el segundo lugar. El Reino Unido es un centro de muchos activos en demanda, desde la tecnología hasta las ciencias de la vida y la fabricación de alta gama. El Reino Unido también sigue siendo uno de los destinos más atractivos para la inversión extranjera en Europa. Si el nuevo gobierno del Reino Unido puede seguir reduciendo las fricciones comerciales con la Unión Europea (UE), es probable que aumente aún más el atractivo del país.
Tanto Canadá como México ganan en atractivo para las inversiones debido a su acceso inigualable a la economía estadounidense. Canadá ha sido particularmente atractivo para las empresas europeas que buscan invertir en el mercado más amplio de América del Norte, y México ha podido atraer mayores niveles de inversión de empresas en Asia.
Es posible que Alemania no haya tenido el camino más fácil en los últimos años. La crisis energética tras el inicio de la guerra en Ucrania en 2022 se sintió con especial dureza en el sector industrial intensivo en energía en Alemania. Pero como la economía líder de la UE, y con fortalezas particulares en la fabricación de alta gama, es probable que Alemania regrese como un destino atractivo, especialmente a medida que los fondos de la UE para el desarrollo sostenible comiencen a desplegarse más ampliamente.
Para asegurarse de que capitalizan las transacciones para transformar sus portafolios y mejorar las oportunidades futuras de creación de valor, los CEO pueden tomar las siguientes tres acciones:
Los CEO deben establecer un proceso continuo de optimización del portafolio, en el que el rendimiento de cada activo se revise periódicamente en relación con los objetivos estratégicos de la empresa. Este enfoque proactivo permite ajustes oportunos en respuesta a los cambios del mercado, las disrupciones tecnológicas o los cambios en las preferencias de los consumidores. Al evaluar y ajustar continuamente su portafolio, los CEO pueden identificar nuevas oportunidades para la creación de valor, como invertir en tecnologías emergentes o establecer asociaciones estratégicas, para mantener una ventaja competitiva e impulsar el crecimiento a largo plazo.
Los CEO deben estructurar las transacciones con mayor flexibilidad para adaptarse a diferentes resultados. Esto podría implicar mecanismos de precios ajustables, earn-outs o cláusulas que permitan la renegociación en función de eventos futuros. Dicha flexibilidad puede proteger a la empresa de desarrollos adversos al tiempo que le permite capitalizar los favorables.
La planificación de escenarios proporciona un marco para que los CEO prueben la solidez de su estrategia de transacciones frente a varios futuros. Ayuda a tomar decisiones estratégicas que sean resistentes a una variedad de posibles condiciones de mercado. Al prepararse para múltiples resultados, los CEO pueden tomar decisiones de inversión y desinversión más seguras, sabiendo que han considerado un amplio conjunto de posibilidades y desarrollado estrategias para abordarlas.
La confianza del CEO es una consideración crítica en la forma en que impacta en las decisiones comerciales y el rendimiento. Unos niveles más altos de confianza, basados en una comprensión más profunda de cómo está cambiando el entorno externo, permitirán a los CEO y a los consejos de administración tomar decisiones estratégicas más rápidas en un mundo cada vez más volátil. Las juntas directivas seguras de sí mismas estarán mejor situadas para navegar y capitalizar las tecnologías emergentes, las cambiantes demandas de los clientes y las incertidumbres geopolíticas y económicas. Los CEO seguros de sí mismos se adaptan de forma proactiva a los cambios. Revisan las portafolios, reevalúan los KPI y participan en fusiones y adquisiciones, equilibrando el cambio con el apoyo de los stakeholders. Los tomadores de decisiones audaces podrán dar forma a su futuro con confianza de manera más efectiva.
