Intervju z dobitniki EY nagrade odličnosti za družinsko podjetje 2021

Vaše poslanstvo je, da ste 'prinašalci svetlobe' v številna podjetja, obrate doma in po svetu. Kateri vidiki so pri izpolnjevanju tega poslanstva še posebej pomembni?

Marino: Kar precej let smo potrebovali, da smo definirali, kaj je naše poslanstvo. Da smo si postavili ljudi, torej uporabnike svetlobe na prvo mesto. Na drugem je prostor, v katerem bodo ljudje delali, uživali, stanovali, kupovali. Ta prostor potrebuje svetlobo, ki je torej na tretjem mestu. Zadovoljiti mora predvsem ljudi in poudariti tiste lepe dele arhitekture, ki so ključni za prijetno bivanje. Svetilka, ki jo ustvarja, je še vedno na četrtem mestu. Seveda delamo svetilke, a s tem poslanstvom v mislih. Naše svetilke spoštujejo naše zlato pravilo, da je svetloba samo tam, kjer je potrebno, kolikor je potrebno in kadar je potrebno. To je pomembno z vidika potrošnje energije, pa tudi z vidika: »manj je več«. In to ni popolnoma nič drugače v EU ali v drugih kulturah sveta, različnih verah in navadah.

»Vsako podjetje, ki se ne širi, je obsojeno na propad,« ste dejali Marino. Kako se boste še širili, razvijali vi? Kje so meje? Kam si želite še prodreti?

Marino: Podjetja so kot ekipni športni klubi, klubi nogometa, košarke, ne pa individualnega športa. Ker tukaj timsko delo zmaguje. Verjetno si predstavljate, da vsaka ekipa rada zmaga. Vendar da zmaga, mora precej garati, delati, imeti jasno strategijo in to je tisto, kar tudi v podjetjih počnemo. Ljudje, ki delajo v podjetju, ki zmaguje, so motivirani. In to motivacijo je pomembno držati. Temelji na ljudeh, odnosih in tudi na znanju. Vendar je ključna inovativnost – tudi v športu obstaja. Je tisto, kar postavlja podjetje v privilegiran položaj in mu omogoča, da raste. To je pomembno za samo podjetje, pa tudi za kraj in za državo. Bistvo je, da je tekma v tretji ligi nogometa gledana samo v lastni in sosednji vasi. Zato nam je bil vedno izziv, da tekmujemo po celem svetu. Trg je ogromen. Možnosti so neskončne. Je pa dejstvo, da je nemogoče rasti samo na eni lokaciji. Zato smo v zadnjih letih kar precej vlagali tudi na druge kontinente iz več razlogov. Države z multinacionalkami so vedno stabilne. Krize se dogajajo po različnih kontinentih, in redko po celem svetu, kar je danes primer covida. Če ni rasti, pade motivacija, podjetje se ustavi. Večina podjetij lahko funkcionira brez vlaganj in dela mogoče eno leto, mogoče tri, zagotovo pa ne več kot pet let.

Tudi pripravljenost spreminjati se in odkrivati nove priložnosti je zelo pomembna v ljudeh …

Marino: Tako je kot v nogometni ekipi. Veliko ljudi je potrebnih, da ekipa dela dobro, od psihologov, trenerjev, maserjev, strategov, pomočnikov … mi pa vidimo samo igralce na igrišču. V podjetjih je popolnoma enako. Če rečem, da sta v podjetju ključna razvoj in prodaja, je premalo. Brez ostalih oddelkov podjetje nima možnosti za zmago.

Zakaj odločitev za zunanjega managerja? Kako zahtevno je bilo predati vajeti?

Marino: Razlogov je več. 31 let je v življenju človeka zelo dolga doba. Predstavlja 40 ali 50 % življenja, predvsem pa pretežen del neke delovne dobe, ko se moraš načeloma vsemu odpovedati, da to počneš. To je bil zagotovo razlog, da si sam želim tudi malo prostega časa. Zagotovo je razvoj podjetja še vedno v mojih rokah, vendar vsako podjetje potrebuje veliko nekih drugih stvari, ki jih je treba postoriti in ki tudi jemljejo čas. Z novim managerjem zagotovo pokrivamo še drugi motiv, ki je bil pomemben. Prehod generacij ni enostaven, še posebej sem videl v mojih podjetjih, da počnejo nasledniki še boljše, nekateri pa slabše. Glede na to, da sta hčerka in sin zelo kreativna, bi bilo zagotovo slabo za njiju, da bi vstopila v velike čevlje vodenja podjetja, kjer je potrebno ogromno izkušenj. Na žalost je tudi dovolj birokratskega dela, ki je ravno tako lahko kreativno in ga je treba opraviti, vendar ni to, kjer se sam počutim najboljše. Odločitev za novega CEO-ja smo sprejeli kot družina v celoti. Žena je vprašala: »Kaj bom pa jaz sedaj delala?«, pa sem ji odvrnil: »Enako kot prej, samo, da boš imela sedaj več časa za nadzor.«

Anej in Nika, slabi 2 leti sta tudi solastnika podjetja. Kaj vama to pomeni? Kakšno odgovornost to prinaša?

Anej: V razvoju sem že pet let. Prvo leto je bilo res malo težje, ker pride nekaj novega, sprejmeš odgovornosti, delaš z novimi ljudmi, čeprav jih poznaš od prej. Enako kot je bila prej odgovornost, da moraš nekaj novega narediti, tako je tudi zdaj. Ne morem reči, da nosim zdaj več 'teže na hrbtu'.

Nika: Nimam občutka, da se je nekaj korenito spremenilo. Po eni strani mi to pomeni občutek zaupanja s strani Marina in Marjetke, da sva dovolj odrasla in odgovorna, da še bolj konkretno postaneva del podjetja.

Oba sta s podjetjem rasla. Kdaj in zakaj sta se odločila, da bosta vsak na svoj način nadaljevala delo staršev v družinskem podjetju? Ste se zato morala še bolj dokazovati?

Nika: Vsekakor je bila prednost, da je bilo v Intra lightingu odprtih več področij in sem si lahko izbirala, kaj me zanima ter se v tem preizkusila. Da sploh vidiš, ali ti je neko področje všeč in ali si na njem dober. Ko začneš konkretno delati, pa je po eni strani težje, saj od tebe pričakujejo več. Meje, kdaj si sodelavec, kdaj starš v začetnih fazah še ni. Da se dokažeš – ne samo pri starših, ampak tudi pri sodelavcih – moraš narediti več. Včasih imaš morda občutek, da te drugi gledajo, da si tu samo zato, ker si hči ali sin. Ta del moraš premagati in se dokazati.

Anej: V podjetju sem začel že zgodaj – vsako poletje sem tu opravljal prakso. Opravljal sem zelo raznolika dela, ki so mi bila manj ali pa bolj všeč, a sem jih dojemal kot izziv in si jih naredil na svoj način zanimiva. Po nekaj letih v proizvodnji sem rekel, da ne bom samo tega počel in da bi delal tudi kaj v razvoju. Vedno mi je bilo zanimivo razvijati, narediti nekaj novega. Že več kot 15 let nazaj sem začel risati prve lučke in jih čez poletje razvil. Nekaj let sem se odmaknil iz Intra lightinga, saj sem bil v drugem podjetju, ki je sicer tudi naše. Tam sem bil devet let in pridobil veliko izkušenj z delom z ljudmi ipd. Dobil sem tudi malo 'trde kože'. Ko sem tam prišel do nekega mejnika, ko se nisem mogel več razvijati, sem se spet vrnil v svoj 'poklic' oz. k temu, kar me je vedno veselilo. Takrat sem prevzel razvoj. Že od malih nog sem vedno užival v razvijanju, bil sem ljubitelj lego kock, udeleževal sem se tudi raznih tekmovanj na Fishertechnik. Od malih nog imam razvoj v mezincu.

V zadnjem obdobju ste veliko investirali v robotizacijo, avtomatizacijo in selitev na novo lokacijo. Kako svetla je prihodnost za Intra lighting?

Živimo v prostoru, kjer so človeški viri omejeni. Danes naše šolstvo producira in bruha visoko kvalificirane, izobražene, univerzitetne ljudi na trg in zagotovo bo v prihodnosti pomanjkanje delovne sile. Še posebej ker smo v Evropi ali pa vsaj v Sloveniji včasih preveč alergični, da pridejo k nam priseljenci. Seveda je treba tudi to načrtovati. Vsako stvar je treba planirati, v podjetju pa še posebej. To je edini možen izhod, da zadeve še bolj robotiziramo, čeprav smo jih že zelo veliko do sedaj. Stroji lahko delajo sami, tudi ko ljudi ni v tovarni, to je sicer teoretično, praksa je drugačna. Dejstvo je, da se stroji ne zmotijo. Njihova produktivnost je tudi med malico. Ampak tukaj je tekma in moram reči, da tudi na Kitajskem, ki je tovarna celega sveta, začenjajo robotizirati, saj jim pri več kot milijardi ljudi zmanjkuje delavcev. V ZDA so v začetku 18. stoletja stroje razbijali, ker so se bali, da ne bodo imeli delovnih mest. Delovna mesta bodo vedno, ker je vse več stvari treba postoriti v storitvah, v servisiranju, samo proizvodnjo pa je treba vedno bolj avtomatizirati in robotizirati.