VIGROS d.o.o.

Nikoli ni prepozno postati podjetnik

Viljem Šiftar je imel že 40 let in se, kot pravi, »ni več počutil mladega«, ko je koval načrte za prihodnost. V ABC Pomurka, nekdanjem pomurskem prehrambnem velikanu, je bil komercialni koordinator. Proizvajalci v okviru ABC Pomurke so v tistem času odhajali vsak na svoje, zato je začutil, da podjetje nima prave prihodnosti. Leta 1991 je tako ustanovil svoje podjetje, takrat kot eden od solastnikov. Na začetku so uvažali avstrijske sokove, piva in čokolado. Blago se je v tem obdobju prodajalo skoraj samo od sebe. »Kolikor si lahko pripeljal, toliko si prodal,« pove Viljem.

Podjetju je šlo dobro, nato pa je vstop Slovenije v EU je prinesel določeno mero negotovosti. »Mnogi so se bali, da bodo po vstopu v EU multinacionalke v Sloveniji odprle lastna predstavništva, zato se je v določenem trenutku prihodnost zdela malce bolj negotova,«  pojasni Viljem. Zaradi različnih pogledov na nadaljnji razvoj je v tem času prišlo do konsolidacije lastništva in leta 2003 je Viljem Šiftar postal edinilastnik podjetja. Od tega trenutka se je promet Vigrosa ves čas povečeval z 10- do 15-odstotno rastjo, za kar so zaslužni predvsem odlični odnosi z dobavitelji, ki so jih ves čas načrtno gradili, in lojalni sodelavci.

Prihod naslednje generacije

»Leto 2003, ko je oče postal stoodstotni lastnik podjetja, je bilo ključno za to, da se je podjetje naprej razvijalo in postalo to, kar danes je. Takrat je bilo podjetje namreč kapitalsko zelo podhranjeno in potrebno je bilo veliko vlagati. Vedeli smo, da je naložba v skladišče in hladilnice ključna, tako da smo si to postavili kot prioritetno nalogo. Od takrat je podjetje to, kar smo si želeli,« pravi Matej Šiftar, Viljemov sin, ki je od leta 2011 naprej tudi direktor. Čeprav je že od malih nog imel skrito željo, da bi nekoč prevzel podjetje, ga je trenutek, ko je postal direktor, zelo presenetil.  »Oče na splošno ni govoril o svojih nadaljnjih načrtih s podjetjem, zato sem bil presenečen, ko mi je nekega dne sporočil, da gre v pokoj in da naj prevzamem direktorski položaj. Star sem bil 34 let in kljub temu, da sem bil v podjetju prisoten že nekaj časa, me je razsežnost direktorske funkcije precej presenetila. Kljub podpori očeta se je pričakovala precejšnja stopnja samostojnosti in morda sem takrat naredil tudi kakšno napako. Je pa zelo pomembno, da sem se iz teh napak tudi veliko naučil,« pove Matej.

Mateja je družinsko podjetje od nekdaj zanimalo in temu je prilagodil tudi svojo izobraževalno pot. Vpisal se je na srednjo ekonomsko šolo in nato nadaljeval s študijem ekonomije v Avstriji. In čeprav mu je bilo na začetku zaradi neznanja jezika marsikdaj zelo težko, je z vztrajnostjo in trdim delom študij uspešno dokončal in ga nadgradil s prakso na Irskem. Viljem ponosno pove, da je kasneje marsikateri sestanek z novimi dobavitelji zaradi Matejevega znanja jezikov in izkušenj iz tujine veliko lažje stekel.

Matejeva sestra Maja pa je po drugi strani že od nekdaj vedela, da bo študirala pravo. Zahvaljujoč vztrajnosti je uspešno zaključila študij in danes kot odvetnica sodeluje z družinskim podjetjem na področju pravne in kadrovske podpore.

Družinska ustava kot priložnost za krepitev družinskih odnosov in prenos lastništva

Družina Šiftar je ena redkih družin v Sloveniji, ki so se odločile, da odnose v družini in družinskem podjetju zapišejo v družinsko ustavo. Praksa priprave družinskih ustav, ki celostno usmerjajo prenos na naslednje generacije, se v Sloveniji namreč šele uveljavlja. V letu 2022 v družini Šiftar zaključujejo proces priprave družinske ustave in lastniški prenos podjetja. Viljem Šiftar je ob tem svoje občutke strnil takole: »Od  vsega začetka sem vedel, dabom nekoč moral prenesti lastništvo podjetja, ampak nisem imel prave vizije, kako to narediti, dokler nisem dobil ideje, da bi bilo morda smiselno vključiti zunanjo pomoč. Zadovoljen sem s tem, kar smo naredili v procesu priprave družinske ustave, da bo podjetje lahko brez velikega stresa prešlo na naslednjo generacijo.«

Vodenje ljudi je zahtevnejše od pridobivanja posla

Leta 2011, ko je Matej uradno nasledil očeta, je bilo v Vigrosu 45 zaposlenih, danes jih je več kot 100. Kako so ti sprejeli novega direktorja? »Ni bilo enostavno, veliko zaposlenih je bilo starejših od mene. Morali so sprejeti, da sem drugačen od očeta in imam svoj način vodenja. Jaz ljudem rad pustim odprte roke, ampak zahtevam, da so stvari narejene tako, kot je bilo dogovorjeno,« pravi Matej, ki je pred direktorsko funkcijo v družinskem podjetju skrbel predvsem za nabavo.

Odnosi v podjetju so sicer zelo odprti in zaposlenim so vedno pripravljeni priti na proti, če potrebujejo kakšno pomoč. Zaposlenim omogočajo tudi, da si postavijo svoje izzive, napredujejo in uresničujejo svoje ambicije. Kljub temu, da število zaposlenih vztrajno raste, Matej vse pozna osebno in z njimi vzdržuje tudi stik: »Delo z ljudmi je zelo kompleksna stvar. Vsak zaposleni ima svoj karakter in svoje razmišljanje, ti pa si odgovoren, da vsi sodelujejo in da se ideje realizirajo. Že od prvega dneva kadrovanje in vodenje ljudi postavljam na prvo mesto, pa se mi še vedno zdi, da se moram še veliko naučiti.«

Trajnost je visoko na Vigrosovi lestvici vrednot

Viljem je že leta 2009, ko se o tem še ni kaj dosti govorilo, na streho podjetja postavil prvo sončno elektrarno. Danes z več sončnimi elektrarnami proizvajajo dobršen del električne energije za sisteme hlajenja in zmrzovanja, ki predstavljajo večji del stroškov podjetja. Tudi pri investiciji v nove skladiščne prostore so imeli v mislih ekološki vidik, saj so jih zasnovali tako, da z odpadno energijo, ki nastane pri hlajenju, ogrevajo pisarne ter ostale prostore.  Poleg tega pa imajo tudi na novih prostorih sončno elektrarno, s pomočjo katere bodo kmalu sami poizvedeli do 60 odstotkov potrebne električne energije. »Jaz, oče in tudi vsi ostali kolegi poskušamo delovati tako, da ohranjamo naš planet. Posameznik ima sicer majhen vpliv, vsi skupaj pa lahko prispevamo k temu, da bo stanje dolgoročno vzdržno,« filozofijo družinskega podjetja pojasni Matej.

Kupce prepričajo s kakovostjo

Vigros ima veliko ambicij. Glavni izziv za prihodnje je, da s povečanjem obstoječega tržnega deleža postanejo še bolj prisotni na trgu oskrbe gostinstva. »Gostincem že ves čas prodajamo sladoled, ampak tega lahko prodajaš le nekaj mesecev v letu. Ponudbo smo zato razširili na celoten asortima tako zamrznjene kot konzervirane hrane. Gostinci ne želijo imeti nešteto dobaviteljev, ampak imajo rajši enega, ki jim dostavi čim več različnega blaga,« pravi Matej. Da so lahko vstopili na ta trg, so morali razširiti skladiščne kapacitete in poiskati rešitve za dostavo na 3500 dostavnih mest s primernimi vozili, ki pokrivajo vse temperaturne režime logistike.

Njihova dolgoročna strategija poslovanja temelji predvsem na kakovosti storitev in moderni informacijski tehnologiji. »Kupci so zelo občutljivi na cene in kakovost, ampak mi ne želimo biti najcenejši, pač pa najboljši. Kupcem ponujamo več prednosti, kot so kakovost, zanesljivost, odzivnost, prilagodljivost cen in kvalitetna dostava. Varnost živil je na prvem mestu celotne logistike,« pojasnjuje Matej.