Seneste søgninger
Med hjælp fra EY fik Orifarm et succesfuldt opkøb hos Takeda. Læs mere i denne case.
The better the question
Indviklede processer og videnshuller giver risiko for faldgruber, når opkøb gennemføres
Orifarm blev grundlagt i 1994 af Birgitte og Hans Bøgh-Sørensen. Siden er den fynske virksomhed vokset støt via de to forretningsenheder Orifarm Healthcare, der producerer og sælger generiske lægemidler, og Orifarm Trade, der parallelimporterer originale lægemidler.
Det vakte stor opsigt, da Orifarm i foråret 2020 kunne offentliggøre opkøbet hos den japanske pharmagigant Takeda for 4,6 mia. kr. – et af de største danske opkøb det pågældende år. Offentliggørelsen var kulminationen på mange måneders hårdt arbejde, der blev udført med hjælp fra EY.
Det var et ønske om at booste væksten endnu mere med et større fokus på generiske lægemidler, der førte til opkøbet hos Takeda. Et opkøb, der tredoblede området omkring produktion og salg af håndkøbs- og receptpligtige generiske lægemidler og som med et gjorde Orifarm til Nordens største producent af håndkøbslægemidler og Danmarks største leverandør af lægemidler målt på antal solgte pakninger til apoteker.
Opkøbet betød også, at de engang danske lægemidler som Pamol og Kodimagnyl ’kom tilbage’ på danske hænder.
Med i handlen var blandt andet to fabrikker i Polen og Hobro samt 600 nye medarbejdere, hvilket øgede Orifarms medarbejderstab med 50 %. Allerede i processens spæde start var den fynske virksomhed bevidste om, at omfanget af dette opkøb oversteg tidligere handler med så mange grader, at et succesfuldt forløb afhang af det team, Orifarm kunne samle.
”Kompleksiteten og transformationen gjorde, at vi indså, at vi ikke besad alle kompetencer inhouse. Vi rakte ud til EY, der allerede dagen efter mødte op i Odense og stillede de helt rigtige spørgsmål,” fortæller Ulrik Markussen, Chief Corporate Development Officer hos Orifarm.
The better the answer
Internt rekrutterede og internationale ressourcer sikrer ro til rekordopkøbet
Et af de helt overordnede temaer, EY’s specialister satte fokus på i forberedende øvelser, var samspillet mellem due diligence og selve integrationen.
”Det er best practice i opkøbsprocesser som denne at have en bevidsthed om, hvordan due diligence informerer integrationen allerede undervejs i forløbet,” siger Mads Steensen, Partner, EY-Parthenon.
For at hjælpe Orifarm så stærkt som muligt fra start til slut, blev der løbende rekrutteret kompetencer fra EY’s Strategy and Transactions-division. Og når der var behov for det, bidrog internationale ressourcer til projektet.
Om dagen for ’nøgleoverdragelsen’ (Day 1) er der særligt én ting, Ulrik Markussen husker tydeligt:
”Der skete jo ikke noget. Det er lige før, nogen ville kalde det et antiklimaks. Vi havde bygget op til denne dag i flere måneder, og så klappede alt og kørte, lige som det skulle,” siger Ulrik Markussen, der betegner forløbet som ’en stejl læringskurve’ for Orifarm:
”Mange ting var nye for os. For eksempel at tænke i processer i stedet for kompetencer, og hvordan man får bundet due diligence, forhandling og integration sammen. Vi har lært rigtig meget undervejs – også om os selv som organisation, og vi er klædt godt på til at føre Orifarm endnu længere i fremtiden.”
The better the world works
Dagen for nøgleoverdragelse (Day 1) skal være tæt på ’business as usual’
Mads Steensen fortæller om vigtigheden i at tænke alle processer som én helhed i modsætning til at færdiggøre due diligence og først derefter fokusere på selve integrationen:
”Altså en end-to-end-tankegang, hvor man fra start tænker integrationsprincipperne ind. Man skal have fokus på, hvordan det ser ud, den dag man får nøglerne til virksomheden,” siger han og bliver suppleret af Anders Tuxen, Associate Partner, EY-Parthenon:
”Grundig og tværfunktionel planlægning er afgørende for succesfuld integration – specielt i carve out-situationer som denne. Det medvirker til, at selve dagen for closing bare er forbigående og meget tæt ’business as usual’. Præcis som vi så det hos Orifarm,”
Anders Tuxen pointerer derudover, at i tilfælde hvor integrationsplanlægning ikke tages seriøst nok, ser man ofte omfattende brandslukning efter closing, samt en organisation der i lang tid er belastet af uforudset integrationsarbejde.
