Kriser og uforudsete scenarier står i kø foran virksomhederne i disse år. Inflationen og udsigten til recession for første gang i mange år giver et naturligt fokus på arbejdskapital, cash, indkøb, lønsomhed, lagerbinding og månedsresultat. Opgaven har ofte en digital dimension, fordi ledelsen får brug for nye data, eller data sat sammen på en ny måde både på et operationelt, taktisk og strategisk ledelsesniveau.
Vi er et sted i historien, hvor ledelse og data er vævet helt tæt sammen, og derfor har næsten ethvert skift i ledelsesfokus også en teknologisk konsekvens. Det betyder, at måden vi vælger at understøtte et nyt fokus med data og it-systemer, lægger sig oven på vores eksisterende infrastruktur og systemlandskab.
Og det trækker en lang hale ind i fremtiden, hvor vi møder flere forandringer. Den mest sandsynlige og allerede kendte er behovet for at få ESG – bæredygtighed i bredeste forstand - ind i virksomhedens styringsmodel. Klog kriseledelse nu kan med andre ord bidrage til grøn styrbarhed i morgen.
Løftet pegefinger
På den baggrund er der grund til at løfte en advarende pegefinger.
Vi kommer til at betale en stor regning i fremtiden, hvis vi går i krise-modus og snævrer synsfeltet helt ind og går efter nemme løsninger drevet af øjeblikkets nødvendighed. Hvis vi blot smider nye it-løsninger ind med rund hånd for at få krise-ledelsesgrundlaget på plads, bidrager vi til yderligere kompleksitet, som trækker dyre renter senere. Vi skal mestre at løse problemerne her-og-nu uden at tabe fokus på at skabe et øget forandringsberedskab fremover.
Faktisk er det fortidens manglende digitale stringens, som for mange virksomheder er et ledelsesmæssigt hovedproblem. Når legitime forretningsmæssige behov skaber nye øer af data i lokale it-systemer, så melder problemerne sig, når en behjertet CFO bliver bedt om at rebe sejlene, styre likviditeten og sikre arbejdskapitalen. Det er simpelthen svært at finde, levere og stole på data, når de skal samles og sys sammen som en gang patchwork.
Strategien for bordenden
Med andre ord betaler vi ganske store lærepenge i disse år i krydsfeltet mellem forandringsledelse og digitalisering. Topledelsen og den strategiske dimension har historisk ikke sat sig godt nok igennem på den digitale dagsorden. Ejerskabet til en stadig mere digitaliseret styring af virksomhederne flytter meget nemt ud i funktionsområder eller ind i it-funktionen, hvor der i stedet hele tiden burde være en stærk strategisk hånd på roret.
Vi skal have prissat den strategisk negative effekt, som opstår, når vi møder et nyt lokalt eller tidsmæssigt afgrænset behov med et knopskud på den digitale organisme, som vores virksomheder efterhånden er blevet til. Med andre ord skal salg, produktion, finans, udvikling og andre funktioner ikke kunne lave vidtgående digitale tiltag – hvor smukke de end fremstår i et snævert perspektiv - på tværs af holistiske behov. Et kompromitteret datagrundlag handicapper selve styrbarheden af virksomheden.