Danmark skal flere gear op i innovation på velfærdsområdet

Vi skal opprioritere innovative løsninger i fremtidens velfærdsstat, ellers vil strukturelle problemer tvinge velfærden ud af kurs.

Indrømmet. Jeg blev en smule bekymret, da jeg forleden havde lejlighed til at høre lidt mere om Danmarks langsigtede udsigter på ældreområdet.

Ifølge Vive vil der i 2050 være godt 600.000 danskere over 80 år. Det svarer til 10 procent af befolkningen, hvor vi i dag ligger på fire procent.

Det skaber et markant økonomisk pres på velfærdsstaten.

Min bekymring hænger nok sammen med, at jeg samtidig lærte lidt om indholdet i statens økonomiske rammeaftale med kommunerne fra i sommers.

Center for Offentlig Innovation skifter navn til Center for Offentlig Privat Innovation og får fra 2022 årligt 19,8 millioner kroner at gøre godt med.

Aftalen specificerer også nogle kraftige besparelser på mellem en halv og en hel milliard årligt i kommunernes brug af eksterne konsulenter for at overføre pengene til ’mere velfærd’.

De samlede udgifter til velfærdsservice i kommunerne er vel at mærke sat til 275 milliarder kroner i 2022.

Strukturelt stormvejr

Vi har altså en meget stor velfærdsforretning, som kun tåler sammenligning med verdens største koncerner.

Den sejler med mikroskopiske kursændringer direkte ind i et strukturelt stormvejr.

Til gengæld sætter den en promille af omsætningen af til innovation, og skruer samtidig 50 gange mere ned for brugen af konsulenter, som i bedste fald kan overføre gode erfaringer og facilitere forandring.

Ja, selvfølgelig har jeg en konsulentkasket på, men jeg skriver nu det her mere som borger i Danmark og kunde i velfærdsbutikken. Hvordan ville en koncern gøre?

Topledelse driver forandring

Lad os lige som et tankeeksperiment forestille os, at et globalt containerrederi vil omstille sin forretning radikalt.

Det handler om at imødese konkurrence fra globale tech-platforme, og målet er at digitalisere helt ud til slutbrugerne og i øvrigt at levere dør til dør-transport af containere. Altså også landtransport og ikke kun søtransport.

Ville denne koncern sætte 10 personer i et isoleret innovationskontor til at drive forandringen? Et kontor uden myndighed over driften i en kerneforretning med en omsætning på 275 milliarder kroner.

Eller ville den i et bestyrelse- og topledelse-drevet gigantisk forandringsprojekt lægge hele kursen om, investere i nye kompetencer, opbygge en intern organisation med 3.000 digitale udviklere og købe og frasælge hele forretningsområder?

Svaret er selvfølgelig det sidste.

Det er nu et klart mantra overalt i private virksomheder, at digital transformation og forandring i det hele taget skal drives af topledelsen.

Magten i en koncern er langt mere centraliseret end i en stat, hvor politiske uenigheder, et mylder af sektorskel og en masse låste balancer mellem interesser kun tillader små økonomiske kursjusteringer.

Den kompleksitet og balancering låser ikke topledelsen i en privat virksomhed.

Presset kerneforretning

I øjeblikket ser vi allerede en presset ældresektor og et omikron- og konfliktramt sundhedsvæsen.

Problematisk.

For det er her, vi skal udvikle fremtidens velfærd for at bevare den danske velfærdsmodel.

Alternativet er jo, at modellen flækker i dyre private løsninger for de få og skrabede offentlige løsninger for de mange med dystre perspektiver for sammenhængskraft og samfundsmodel.

Når de ansatte i disse sektorer løber så stærkt og kæmper fra hus til hus for at levere en blot rimelig service, så kan de jo ikke gå afsides for at skabe en innovation, der kan mildne et fremtidigt stormvejr.

Og det er sagt med den dybeste respekt for disse faggruppers dedikation og for de løbende forandringer, forsøg og eksperimenter, som selvfølgelig finder sted.

Omridset af innovation

Hvis jeg her og nu skal pege på vejen til forandring, så vil jeg pege på personalisering, investering og radikal organisatorisk forandring.

Alle andre steder i samfundet taler vi om målgrupper af én. Altså den digitale tilpasning mod individet og en bevidst brug af den i målrettet kommunikation.

Lige præcis på ældreområdet peger Vive på, at gruppen over 80 år fremover bliver langt mere sammensat end hidtil. Nogle er friske mentalt og fysisk, mens andre overlever med flere alvorlige diagnoser.

Det skal vi udnytte til at styre ressourceforbruget og tilbuddet optimalt.

Vi må også erkende, at der skal investeres helt andre summer og et helt andet fokus for at skabe den service, som er robust nok til at tåle det stormvejr, der er på vej. Teknologisk potentiale skal udnyttes.

Måske er problemet så stort, at vi skal gentænke arbejdsdelingen mellem familien og kommunen, når det kommer til pasning af børn og ældre?

Endelig må vi gøre op med alle de sektorskel, som lægger silobarrierer for at forandre radikalt nok.

De digitale løsninger i en kommune bør da tænkes udefra-og-ind og ikke indefra-og-ud.

Borgeren Jesper vil da med kyshånd modtage al kommunikation med kommune og region fra én og samme kilde – uanset om det handler om byggetilladelsen til carporten, skole-hjem-samtalen eller børnehavepladsen.

Det kræver, at lederskabet har mandatet og rammen til at tænke vildt nok og eksekvere!

Denne artikel blev publiceret i Computerworld den 9. februar 2022.