Cómo los gestores de riesgos pueden pasar de la estabilización a la transformación

Los equipos de riesgo pueden ayudar a los planes de crecimiento y transformación del negocio pensando más estratégicamente en el riesgo. Prácticamente hablando, esto significa detectar los riesgos emergentes anticipadamente y comunicar el potencial al alza de la gerencia senior.

“El papel del equipo de riesgo es desafiar las ideas de manera constructiva y empujar a las personas a ver las dos caras de la moneda, la de la oportunidad y la de las posibles desventajas”, dice Christian Okholm, Manager del Group Reporting & Insights en Novo Nordisk.

Tomemos el ejemplo de las cambiantes expectativas y preferencias de los clientes, que los líderes de riesgo califican como la mayor oportunidad estratégica para su negocio. Como parte de sus esfuerzos de mitigación de riesgos, los equipos de riesgos ya deberían estar tratando de predecir cómo podrían evolucionar las preferencias de los clientes para determinar el posible impacto negativo en su conjunto existente de productos o servicios. Pero si se detecta y se comunica a la alta dirección con la suficiente antelación, la empresa puede innovar sus ofertas para satisfacer mejor las nuevas preferencias de los clientes y, por lo tanto, captar cuota de mercado.

Esto es exactamente lo que el equipo de ERM de la cadena estadounidense de tiendas Wawa está tratando de lograr. El riesgo de Wawa en torno a la experiencia del cliente, las tendencias y las preferencias se centra en "comprender, conectar y brindar de manera eficaz a los consumidores los productos, servicios y experiencias que necesitan y esperan en un panorama competitivo en constante cambio", explica Michael Eckhardt, SVP, Chief Legal y Risk Officer en Wawa. "Nos centramos en garantizar que el proceso de ERM ayude a la empresa a comprender cómo los cambios en las preferencias de los consumidores crean oportunidades al permitirnos llevar los productos al mercado, publicitar de manera más eficaz y construir una mejor experiencia centrada en el cliente".

El personal de riesgo senior también debe tener una fuerte conexión con el negocio en general para transmitir sus puntos de vista sobre posibles oportunidades. Eckhardt cree que las reuniones regulares entre el CRO o el equivalente y otros directivos senior pueden ayudar a lograrlo. “Tenemos un comité directivo interno de ERM que incluye a nuestro CFO, nuestro director de estrategia, el director de riesgos y nuestro director de auditoría interna”, dice. "Nos reunimos trimestralmente, y eso garantiza que hemos vinculado la estrategia con el riesgo y el riesgo con la estrategia".

Aparte de su relación con el negocio en general, los equipos de riesgo también necesitan tener acceso a los datos internos y externos – y a la tecnología que los ayuda a procesarlos y analizarlos – para detectar riesgos lejanos (ver Capítulo 3).

Los principales eventos de riesgo pueden disrumpir por completo los planes de crecimiento y transformación de una empresa. El desafío adicional actual es que los riesgos están cada vez más conectados y pueden desencadenarse rápidamente. Un evento de riesgo aparentemente improbable y de baja probabilidad tiene el potencial de lanzar rápidamente bolas de nieve en una crisis existencial. Como argumenta Gautam Jaggi, Director de Insights en EYQ, "corremos el riesgo de subestimar las bombas de tiempo no sólo porque están correlacionadas con el tiempo, sino también porque están correlacionadas entre sí". Comprender estas correlaciones es fundamental porque los riesgos que parecen no estar relacionados con el negocio de uno (y, por lo tanto, a menudo se descartan) podrían suponer otros riesgos aparentemente improbables que amenazan directamente al negocio.

El poder de la tecnología

La nueva tecnología y los datos tienen un potencial inmenso para ayudar a los equipos de riesgo. Como punto de partida, la tecnología de automatización se puede utilizar para procesar tareas manuales de bajo valor, incluido el procesamiento simple de datos o la verificación del modelo de riesgo. Esto libera el tiempo de los profesionales del riesgo para que se concentren en algunas de las iniciativas orientadas al crecimiento descritas anteriormente.

Las plataformas de gestión de riesgos, que los profesionales de riesgo, los que no son de riesgo e incluso terceros pueden usar para ingresar y ver métricas de riesgo clave en toda la empresa, también pueden ser muy valiosas para permitir que los equipos de riesgo detecten riesgos emergentes. Al crear estándares sobre cómo los diferentes equipos de la empresa deben ingresar la información de riesgo clave, el análisis de las tendencias de riesgo se vuelve mucho más fácil.

Dejando de lado el software, la infraestructura de la nube también se puede aprovechar para brindar a los equipos de riesgo la capacidad de almacenamiento de datos y la potencia de analítica necesaria para realizar un análisis del horizonte, la planificación de escenarios y las pruebas de estrés en función de múltiples variables. Este tipo de análisis permite que los equipos de riesgo detecten de manera más efectiva las señales débiles de una amenaza atípica y distante antes de que se materialice en un riesgo importante.

La tecnología también se puede utilizar para identificar amenazas. Jeanne Cheng, Chief Risk Officer de la empresa de energía SP Group, ofrece un ejemplo. “Además del equipo de riesgo, veo mucha más importancia en cómo la empresa en su conjunto usa la tecnología para mitigar los riesgos”, dice. “Por ejemplo, utilizamos tecnología para monitorear y analizar el estado de las tuberías de gas en nuestra red para la detección oportuna de anomalías, ya que esto puede ser un precursor de un corte. Esto nos permite tomar una respuesta preventiva. También utilizamos equipos nuevos, como cámaras CCTV en tubería, para localizar la debilidad en las tuberías, lo que nos permite realizar un mantenimiento correctivo de manera más eficiente y efectiva".

Aunque el equipo de riesgo no utilizará estas tecnologías directamente, aún puede desempeñar un papel en la supervisión de la frecuencia con la que se implementan y que se actúa en función de los conocimientos proporcionados.

Superar los obstáculos de inversión

A pesar de su gran potencial, los líderes de riesgo actualmente no utilizan completamente la tecnología y los datos: casi la mitad (48 %) dice que, en el mejor de los casos, solo son moderadamente efectivos para aprovechar los datos y la tecnología para ser predictivos, detectar riesgos y oportunidades temprano, y mejorar la toma de decisiones.

Aunque parece haber una brecha de capacidad en esta área clave, los líderes de riesgo parecen reacios o no pueden hacer la inversión necesaria. La encuesta revela que menos de la mitad (47 %) de los gestores de riesgo tienen la intención de aumentar su nivel de inversión en datos y tecnología para la gestión de riesgos en los próximos 12 meses, en comparación con el 69 % de los directores de la junta directiva y los CEO. Los líderes de riesgo dudan en invertir a pesar de la disposición de los directores de la junta y los CEO a hacerlo.

Esto puede deberse a que los líderes de riesgo no son conscientes del valor que la tecnología puede agregar, o a que no han tenido éxito en asegurar el presupuesto para la inversión en tecnología en el pasado.

De cualquier manera, traer nuevas habilidades al equipo de riesgos puede ayudar (consulte el Capítulo 4). Los científicos de datos mejorarán los datos y la experiencia tecnológica del equipo de riesgo, y abrirán sus ojos a los beneficios que la tecnología puede ofrecer. Las personas con experiencia comercial previa fuera de las funciones de auditoría y riesgo también pueden ayudar a defender la inversión en tecnología porque probablemente serán mejores para articular los beneficios comerciales.

También es vital comenzar de a poco. Los equipos de riesgo tienen la mejor oportunidad de asegurar el presupuesto para tecnología si pueden demostrar los beneficios de una implementación de tecnología piloto.

Incluso si poseen la tecnología más “de vanguardia", los equipos de riesgo se quedarán cortos en sus esfuerzos por apoyar el crecimiento y los planes de transformación del negocio si no tienen la variedad necesaria de habilidades diversas. Aunque los líderes de riesgo no consideran que la falta de las habilidades necesarias para utilizar eficazmente los datos, la tecnología y la analítica sea importante, los directores de la junta directiva y los CEO lo identifican como el principal obstáculo.

Según los datos de la encuesta, muchos equipos de riesgo luchan por elevar el perfil de habilidades de sus equipos. Casi la mitad (48 %) son, en el mejor de los casos, solo moderadamente efectivos para mejorar las habilidades de la función de riesgo. A pesar de esta evidente brecha de capacidad, los líderes de riesgo clasifican la mejora de la función de riesgo como una de sus prioridades más bajas en los próximos dos años. Tal vez no estén seguros de qué habilidades necesitarán en el futuro o no tengan el presupuesto para obtenerlas. También pueden simplemente centrarse en otras prioridades. Cualquiera que sea la razón, la aparente falta de enfoque en las habilidades necesita una reevaluación urgente.

Reducir la brecha de habilidades

¿Cómo pueden los líderes de riesgo aumentar y diversificar las habilidades? El primer paso es considerar cuidadosamente qué capacidades se necesitarán en el futuro. Esto depende de las características de la empresa individual y de las fortalezas y debilidades existentes, pero es casi seguro que se requerirán tecnólogos, científicos de datos y personas con experiencia en analítica de negocios.

Además, los líderes de riesgo deben asegurarse de que sus equipos posean una variedad diversa de habilidades duras y blandas. Esto incluye las capacidades de comunicación y colaboración y la capacidad de adaptarse y ser ágil para que el equipo pueda girar para centrarse en las nuevas prioridades según sea necesario.

Poder hablar el idioma de los negocios también es imprescindible. Las personas que puedan comprender los problemas de negocio y traducir las métricas de riesgo a menudo complejas en información estratégica de negocio que sean comprensibles por personas fuera de la función de riesgo estarán en alta demanda. "En lugar de tener empleados calificados en una categoría de riesgo particular, es valioso tener una gama combinada de experiencia en diferentes áreas del negocio y también en otras industrias", confirma Jeanne Cheng de SP Group. "La diversidad de la experiencia en riesgos es útil".

Los líderes de riesgo también deben pensar cómo reclutar a estas personas, ya que muchos científicos de datos pueden no considerar la función de riesgo como un destino profesional obvio. Una forma práctica de lograrlo es establecer traslados o puestos de trabajo para que los científicos de datos contratados para la empresa en general se coloquen en el equipo de riesgos a corto plazo. Esto no solo garantiza que los equipos de riesgo tengan acceso a las capacidades que necesitan, sino que también ayuda a establecer conexiones entre el riesgo y el negocio en general.

A veces, es posible que el equipo de riesgos no necesite todas estas capacidades dentro de la propia función. Por ejemplo, no es necesario que los equipos de riesgo ejecuten la planificación de escenarios de la cadena de suministros si el equipo de la cadena de suministros ya lo hace. En este caso, el equipo de riesgos tiene la oportunidad de convertirse en un centro de excelencia, monitorear y supervisar que el análisis de riesgos se lleva a cabo de manera eficaz dentro de la empresa. Además, el equipo de riesgos deberá evaluar las correlaciones potenciales entre los riesgos que supervisan las funciones individuales para garantizar que no se pierdan las señales débiles de las amenazas emergentes.

Conclusión

Nuevos modelos de negocio y disrupción tecnológica. Cascadas de riesgo creadas por COVID-19. Crisis del cambio climático ineludiblemente urgentes. Este es un momento de cambios rápidos y riesgos crecientes. Para tener éxito, las empresas necesitan un enfoque fundamentalmente diferente del riesgo: pasar de la gestión del riesgo a la estrategia de riesgo que es una parte integral de la estrategia de negocio. Los líderes de riesgos prosperarán explorando las interdependencias de los riesgos. Invertirán en inteligencia artificial y capacidades de datos para desarrollar sistemas de alerta temprana y liberar su tiempo para actividades de orden superior. Haga esto bien y puede transformar su función de riesgo de gestionar la desventaja a convertirse en un motor de crecimiento e innovación.