Lo que los bancos pueden aprender de las empresas tecnológicas sobre la transformación de la fuerza de ventas

El impacto continuo de la pandemia de COVID-19, combinado con las cambiantes expectativas de los clientes y la vigorosa competencia de las FinTech, significa que la eficacia de la fuerza de ventas es actualmente una prioridad clave para la transformación operativa a corto plazo y el éxito empresarial a largo plazo de los bancos corporativos, comerciales y de pymes (CCSB, por sus siglas en inglés). Estos bancos deben pensar detenidamente en cómo están estructurados sus equipos de ventas y cómo venden a los clientes, así como comprometerse a crear valor a largo plazo.

Redefinir el modelo de ventas de un banco de la CCSB, y cómo lo hacen posible las personas, los procesos y la tecnología, no es una tarea fácil. Una forma de identificar posibles nuevas formas de trabajar es mirar más allá del sector bancario para buscar inspiración en otras personas con un historial de implementación de transformaciones operativas efectivas.

Dada su agilidad, el sector tecnológico, históricamente, se ha adaptado de forma rápida a los cambios. Ofrece una gran cantidad de ejemplos de cómo pivotar rápidamente para impulsar la transformación y acelerar el cambio dentro de una organización. Sin embargo, al igual que los bancos, las organizaciones tecnológicas también pueden encontrar problemas con su fuerza de ventas e ineficiencias en sus canales de distribución.

Nuestro trabajo reciente para ayudar a una gran empresa de tecnología financiera a mejorar la eficacia de sus equipos de ventas ofrece una serie de lecciones para los bancos de CCSB que están considerando la mejor manera de reorientar sus estructuras de ventas existentes.

Al haber crecido a través de la adquisición, la FinTech en cuestión estaba experimentando una serie de desafíos en torno a sus procesos y operaciones de ventas. El equipo de EY se encargó de identificar e implementar mejoras en las operaciones de ventas que pudieran impulsar la transformación de extremo a extremo en todo el espectro de la empresa. Trabajando junto con líderes de diferentes líneas de negocio, el equipo de EY se dedicó a identificar los caminos correctos para un cambio efectivo tanto a nivel estratégico como funcional.

La falta de una integración adecuada de las adquisiciones dio lugar a silos de productos y a una oferta fragmentada de soluciones a través de múltiples canales de venta. También dio lugar a múltiples sistemas de ventas que funcionaban de forma ineficaz, lo que en última instancia repercutía en la transparencia general de las previsiones de ventas y provocaba problemas de ingresos. La empresa no estaba aprovechando la oportunidad de aunar soluciones para proporcionar una oferta más completa a los clientes.

Fase I: Proceso por diseño

Con una serie de problemas apremiantes a los que se enfrentaba el equipo de liderazgo de ventas, la empresa había decidido revisar su estructura de ventas. Sin embargo, pronto se dio cuenta de que no podía existir una estructura mejor sin unos procesos mejorados. Por lo tanto, reconstruir todo el proceso de ventas, con el objetivo de pasar de una oferta de ventas basada en silos de productos a una basada en soluciones, se convirtió en nuestro principal objetivo.

Durante un periodo de ocho semanas, el equipo de EY trabajó con el cliente en una serie de sesiones wavespace™, reuniendo a numerosos grupos de interesados para reimaginar y remodelar cada elemento de los procesos de venta de la organización. Al reunir a los stakeholders en un entorno de taller en el que colaboraron y rediseñaron un proceso conjunto, todos comprendieron los retos de los demás.

El resultado final fue un enfoque de ventas único y totalmente alineado, con un proceso coherente en su núcleo. De manera crucial, esto se sustentó en una tecnología que unió todos los canales de venta de la organización, creando una experiencia de cliente más racionalizada.

Fase II: Gestión de canales de distribución y creación de valor

Con un sólido proceso de ventas en marcha, el equipo de EY comenzó a evaluar los problemas a los que se enfrentaba el canal de ventas de la empresa. El quid del problema parecía ser que la organización incumplía sistemáticamente sus previsiones de ingresos debido a la escasa visibilidad o confianza en la exactitud de su canal de distribución.

Debido a la composición en silos y centrada en el producto de los equipos de ventas de la empresa, primero tuvimos que replantear la forma en que la fuerza de ventas pensaba su enfoque de previsión. Sustituimos su enfoque cualitativo por un modelo basado en datos, que proporcionó al equipo una idea clara de las oportunidades futuras en cartera.

Para identificar y abordar cada problema de forma eficaz, aplicamos elementos clave de nuestro marco de transformación de ventas para evaluar a fondo los desafíos a los que se enfrentaba el equipo de ventas en tres categorías distintas: personas, procesos y tecnología. Como resultado, pudimos trazar un mapa tanto de cómo la organización realizaba el seguimiento de sus oportunidades de venta, como de cómo se conectaba con los equipos de ventas sobre el terreno para registrar la actividad de ventas en tiempo real.

Esto nos ayudó a diseñar una serie de cuadros de mando para realizar un seguimiento y una gestión más eficaces de las actividades de la fuerza de ventas. Además, el equipo de EY también trabajó codo a codo con los vendedores de la organización para formarles sobre cómo mejorar la eficacia de sus llamadas de ventas cambiando su tono y cadencia. Como resultado, sustituimos su enfoque cualitativo por un modelo basado en datos, que proporcionó al equipo una idea clara de las oportunidades futuras en cartera.

Con procesos y herramientas más productivos y eficaces, junto con un canal mejorado, el equipo de ventas tenía más visibilidad, claridad y transparencia que nunca en cuanto al estado de cada oportunidad de venta.

Partiendo de esta base mediante un marco de planificación de cuentas basado en problemas, el equipo de EY ayudó al equipo de ventas a trabajar con un enfoque de venta basado en soluciones. Esto les animó a idear un catálogo de propuestas de valor y soluciones, que les permitió reaccionar con rapidez y ajustarse dinámicamente a medida que surgían las oportunidades.

A su vez, esto generó un importante cambio cultural en toda la empresa, y el cambio de tono y energía del equipo de ventas repercutió positivamente en toda la organización.

Lecciones para los bancos

De forma similar a los retos a los que se enfrenta el cliente FinTech de EY, la fuerza de ventas de un banco CCSB puede estar a menudo centrada en el producto y aislada, y carecer de las tecnologías adecuadas para crear procesos de ventas coherentes y sofisticados que funcionen para su personal.

No tiene mucho sentido automatizar procesos ineficaces y permitir que florezcan las ineficiencias y permanezcan los silos.

Para ayudar a sus equipos de ventas a operar con mayor eficacia, estos bancos deben desarrollar capacidades más dinámicas para la gestión de la cartera de ventas, replantearse cómo sus soluciones pueden hacer frente a las cambiantes expectativas de los clientes y perfeccionar sus modelos de ventas para hacer frente a "la nueva normalidad" de unas necesidades de los clientes en constante evolución. Mediante la combinación de conocimientos basados en datos, análisis e investigación para desarrollar soluciones a medida diseñadas para satisfacer las necesidades únicas de los clientes, este segmento bancario puede acelerar el crecimiento e impulsar la transformación en todas sus organizaciones.

El aumento de la eficacia de la fuerza de ventas también puede servir para que los bancos CCSB adopten un enfoque más centrado en el cliente, algo que cada día adquiere mayor relevancia, sobre todo a medida que los bancos salen de las secuelas económicas de la pandemia de COVID-19.

Con los procesos y el enfoque de ventas adecuados, los bancos que buscan fervientemente nuevas fuentes de crecimiento y oportunidades tendrán una visibilidad mucho mejor en un momento en el que las decisiones se toman cada vez más en condiciones de mercado precarias. Para salir intactos del último asalto de la crisis actual, los bancos necesitarán que su fuerza de ventas dé forma a su programa de crecimiento, para reconstruir y aprovechar las oportunidades del mañana.