Las funciones de RR.HH. tienden a ser verticales. Para ayudar a la empresa a adaptarse y transformarse, recursos humanos debe trabajar horizontalmente, junto con la empresa como un verdadero socio, cediendo el control y copropiedad de los resultados con otros stakeholders.
Reestructuración de la función de recursos humanos
La mayoría de las funciones de recursos humanos de hoy en día son a menudo aisladas y verticales. Aunque se basan en principios sólidos, que se remontan al Modelo Ulrich de los años 90, estas ideas se han vuelto rígidas y sacrosantas, en lugar de permanecer flexibles y abiertas.
"La velocidad de los cambios en el mundo muestra que necesitamos capacitar a las personas para que sean mucho más flexibles, adaptables y orientadas a proyectos", dice Andy Lomas, socio de EY People Advisory Services EMEIA. "Pero las arquitecturas y jerarquías de los puestos de trabajo, típicamente codificadas por RR.HH., se están interponiendo en el camino y los empleados luchan por combinarse en nuevos equipos de los antiguos o colaborar temporalmente.
"Puede que necesites tomar a alguien de finanzas, compras o cadena de suministros, añadir un par de RR.HH. y bienes y legales y tener un equipo funcionando durante unas semanas. Suena fácil, pero las estructuras empresariales a menudo lo hacen muy difícil. RR.HH. necesita encontrar nuevas formas de ayudar a las empresas a adaptarse y simplificar su estructura para hacer frente a los cambios, y para ello RR.HH. debe trabajar horizontalmente".
Ajustando los KPIs
Considerar el "tiempo de llenado", una métrica clave en la adquisición de talento, se refiere a la rapidez con la que recursos humanos puede llevar a una persona a un rol determinado. La función de RR.HH. reimaginada puede seguir un indicador más poderoso: el tiempo hasta el pleno dominio de esa contratación en el rol para el que fue contratado. Es un paso corto desde aquí para anticipar el valor para el negocio si un nuevo vendedor excede sus objetivos de ventas en el mes seis, en lugar del mes 13.
Cualquier función corre el riesgo de quedar atrapada en su propia torre. RR.HH. tiene que asegurarse de salir de esa torre, de salirse de su propio camino y de buscar realmente la manera de aportar su experiencia a los retos y problemas empresariales, en lugar de empujar esa experiencia a una organización y esperar que todo el mundo la adopte.
Esto representa un cambio fundamental para recursos humanos, que se utiliza para medir los resultados que puede controlar, en lugar de aquellos sobre los que puede influir. Con la nueva forma de trabajar, será copropietario de las experiencias de los empleados, promoverá a los empleados de una manera que vaya de la mano con los objetivos empresariales más amplios y establecerá cómo deben diferir los beneficios entre los departamentos de finanzas, investigación y ventas, para reflejar las diferentes motivaciones y profesionales de los negocios. La función horizontal de las personas está en el terreno. Es escuchar.
Adoptar la tecnología
La tecnología es fundamental para la evolución de recursos humanos, ya que ahora puede ofrecer a las personas experiencias que permitan e inspiren a los empleados, a un precio que reduce los costos. Muchos clientes de EY ya están desarrollando agentes virtuales/chatbots para manejar preguntas comunes y Automatización Robótica de Procesos para completar transacciones en nombre de empleados, gerentes y profesionales de RR.HH.
Cuando una persona tiene un bebé, por ejemplo, puede enviar un mensaje de texto al equipo de RR.HH. para decir que ha nacido. El chatbot responderá ofreciendo felicitaciones, pidiendo detalles clave y añadiéndolos a los registros del empleado para modificar sus planes de beneficios. Sin problemas.
"Los clientes pueden rechazar la idea de que el autoservicio es sólo un eufemismo para reducir los costos y devolver ese trabajo al negocio – y en el pasado eso ha sido cierto", dice Fox. "Pero la empresa, los empleados y los gerentes sí quieren un autoservicio que funcione y que se adapte mejor a sus necesidades que la ayuda de RR.HH., al igual que la banca en línea es más flexible y eficiente que ir a la sucursal".
"Si ofreces un autoservicio que realmente funciona y das a la gente experiencias digitales que no odien, liberas la limitada capacidad que tienes en tu función de RR.HH. para ofrecer los servicios que la empresa quiere y necesita".
Otro ejemplo de cómo la tecnología puede ser aprovechada para inspirar experiencias es en las herramientas de aprendizaje. Con demasiada frecuencia, alguien que busca información sobre cómo mantener una conversación difícil con un empleado, por ejemplo, o sobre el entrenamiento para otros aspectos del desempeño, tiene que seguir un rastro de enlaces en los rincones oscuros de la intranet. Sin embargo, las últimas herramientas tienen lo que la persona quiere: facilidad y capacidad de respuesta, llevándola directamente a lo que está buscando y sugiriendo seguimientos relevantes.
Estos cambios no se están haciendo simplemente por el bien de "cortar grasa". Se trata de reinvertir en servicios para las personas que realmente importan a la fuerza laboral y crear valor a largo plazo para el negocio. El resultado es una función que se rige por la analítica y los datos y ofrece experiencias realmente satisfactorias – lo mismo que un cliente de la misma empresa puede esperar fácilmente.
Capítulo 1
Repensar el modelo operativo de RR.HH.
El modelo de la Cadena de Valor de las Personas: recursos humanos digitales, consultores de personas y servicios de negocios globales virtuales
EY ha desarrollado un nuevo modelo operativo transformador: El modelo de la Cadena de Valor de las Personas, diseñado como una salida intencional del modelo Ulrich, ofreciendo una poderosa, siempre vigente, manera de entregar los servicios de los empleados.
Conectado con las capacidades de escuchar, innovar y asesorar a las personas que se requieren para evolucionar junto a un negocio, representa la última vez que una función de las personas tendrá que adoptar un nuevo modelo, ya que crea una base completa y escalable para todo lo que venga después.
En este nuevo modelo operativo, la Cadena de Valor de las Personas se basa en tres componentes centrales: el equipo de personas digitales, los consultores de personas y los servicios de negocios globales virtuales (VGBS, por sus siglas en inglés).
La Cadena de Valor de las Personas: Un modelo operativo, que responde a los imperativos que afectan al futuro de recursos humanos
1. Equipo de personas digitales
En la nueva función de personas el componente digital, el equipo de personas digitales, puede manejar hasta el 50% de la carga de trabajo total. Para una compañía global con un equipo de RR.HH. de 500 personas hoy en día, eso representa el equivalente a 250 personas cuyo trabajo está ahora digitalizado. Esos individuos pueden ser redistribuidos para centrarse en un trabajo valioso, de resolución de problemas, basado en proyectos o estratégico. El equipo de personas digitales libera la función de RR.HH. y permite a los equipos de liderazgo de RR.HH. invertir en experiencias de personas y servicios que impulsarán el rendimiento de la empresa.
El equipo de personas digitales diseña, adopta y comparte un conjunto de innovadores servicios de vanguardia impulsados por la tecnología, aprovechando lo último en inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático para hacer que la experiencia del empleado sea mejor y para elevar las contribuciones de sus mejores profesionales. La infraestructura está organizada en cinco capas cuyo esfuerzo colectivo es mayor que la suma de sus partes:
- Servicio
- Automatización
- Nube
- Habilitación
- Datos/Analítica
"La pandemia COVID-19 reveló cuánto más pueden digitalizar las organizaciones y cómo la gente y los empleados aceptarán fácilmente una forma de trabajo más digital", dice Lomas. "Para ahorrar tiempo y recursos, los CHRO pueden ahora digitalizar muchas más funciones de apoyo a los empleados, ofreciendo a los empleados servicios de acceso directo, portales digitales de autoservicio, IA y automatización de chatbot. Reduciendo considerablemente el necesario control práctico de esos diferentes aspectos de los servicios para empleados".
El poder especial del equipo de personas digitales es que, aunque está transformando la experiencia de los empleados, también genera, aprovecha y analiza datos inestimables que se retroalimentan en la empresa y ayudan a mejorar aún más las cosas – tanto para los individuos como para la organización en su conjunto.
2. Consultores de personas
Bajo la moderna construcción de RR.HH., los consultores de personas trabajan junto a los altos ejecutivos para liberar el valor humano que alimenta el rendimiento empresarial. Son colaboradores excepcionales que trabajan a la perfección con otras funciones porque las ambiciones empresariales requieren habilidades de muchos ámbitos.
Los socios comerciales y los centros de profesionales expertos manejaron aspectos de este trabajo en el modelo Ulrich. Pero la investigación de EY encontró que estos roles gastaban hasta un 86% de su tiempo en trabajo administrativo y operacional – mientras que se les daba una prima. En lugar de esperar resultados diferentes del mismo modelo, se requiere una intervención más intencional.
En el nuevo modelo, la función de RR.HH. automatiza la mayoría de las tareas administrativas y operativas a través del equipo digital de RR.HH., dejando a los consultores de personas que escuchen, resuelvan problemas, innoven y trabajen en equipos ágiles de sprint para introducir nuevos productos y galvanizar los servicios existentes a velocidad. Su valor radica en aportar una poderosa combinación de capacidades de las personas a los problemas de la empresa, en lugar de la profundidad de un solo conjunto de habilidades.
En lugar de equipos de especialistas permanentes de alto costo que sólo satisfacen la demanda periódica, los consultores de personas se reunirán en equipos ágiles, con mayor liquidez de talento. Así, en lugar de pagar a alguien para que sea el director de remuneración para la compensación de capital durante 12 meses del año, por ejemplo, esta función se estructura como un proyecto de seis semanas y se contratarán consultores, empleados de gabinete y contratistas como expertos para realizarlo. Es importante señalar que la reducción de la fuerza laboral no es el objetivo final, sino un mejor valor humano para la organización.
3. Servicios de negocios globales virtuales
Los Servicios de Negocios Globales Virtuales (VGBS) asumen el trabajo que históricamente ha sido manejado por la organización de RR.HH. de campo, las tareas generalistas que aún son manejadas por los socios de negocios de RR.HH. y las tareas administrativas y operacionales manejadas por los centros de experiencia. Atrás quedaron los días en que manejar el trabajo repetitivo, poco complejo y de bajo valor de RR.HH. era todo lo que podía hacer este elemento de prestación de servicios.
El trabajo en equipo de la VGBS y del equipo de gente digital
72%del trabajo de RR.HH. puede ser migrado a VGBS y al equipo de personas digitales.
Las experiencias excepcionales de los empleados no toleran los límites funcionales. Aquí, estas tareas se combinan en un entorno de servicios multifuncionales con tareas similares de IT y finanzas, la cadena de suministros y el ámbito jurídico, proporcionando una escala operativa y reduciendo al mismo tiempo los costos.
Históricamente, esas funciones se ubicaban en un lugar de bajo costo para generar ahorros. VGBS representa el siguiente paso lógico: agregar estos servicios dispares y hacerlos virtuales. VGBS ofrece los mismos servicios a la empresa y a su gente, pero con la automatización, y por lo tanto la escala, para hacer la diferencia. Aprovecha el arbitraje laboral mientras preserva la capacidad de entregar servicios selectos a través de centros virtuales en el país. Un experto en relaciones laborales puede trabajar sobre el terreno en Alemania, por ejemplo, y estar alineado con el elemento central de prestación de servicios de GBS a través de una conexión digital. Estos radios virtuales expanden dramáticamente el tipo de trabajo que puede ser migrado a VGBS y crea confianza en que el conocimiento requerido del país será preservado.
EY calcula que la combinación de VGBS y el equipo de personas digitales puede manejar el 72% del trabajo hecho por RR.HH. hoy en día. Al utilizar la tecnología y la escala operacional para entregar estos servicios, el resto del modelo de entrega de servicios se libera para agregar más valor – construyendo una función de análisis de personas, por ejemplo, o impulsando comportamientos inclusivos en todo el negocio.
Capítulo 2
Maximizar el valor humano
Medir el impacto de una función de recursos humanos transformada
El objetivo principal de la nueva función de las personas es aportar valor en términos que la empresa reconoce y respeta. Al perseguir este nuevo valor, la función de RR.HH. tiene que encontrar nuevas formas de rendir cuentas y medir su propio éxito.
Hay cuatro vertientes de valor que se reconocen en la organización típica de hoy en día:
- Valor financiero (crecimiento de los ingresos, cuota de mercado, márgenes)
- Valor para el consumidor (que incluye la generación de ideas, I+D, patentes)
- Valor social (objetivos de desarrollo sostenible, eficiencia de los recursos)
- Valor humano (despliegue de capital humano, cultura, salud de los empleados)
La nueva función de recursos humanos ancla su cometido al cuarto valor que afecta a todos los demás, reflejando el propio alcance horizontal de la función y creando un cuádruple resultado final: el valor humano. Todo en el negocio está conectado a ese valor humano, lo que sirve como un prerrequisito para impulsar el rendimiento en los otros tres.
El valor humano es la piedra angular de la creación de valor a largo plazo en general. Un enfoque en el valor humano construirá un mejor mundo de negocios con un modelo operativo que puede evolucionar con las necesidades de la empresa y capacitar continuamente a su gente. No se trata sólo de lo que los individuos aportan a la empresa, sino de lo que la empresa ofrece de la otra manera.
"La forma tradicional de medir la función de RR.HH. era observar cuánto costaba la función y medir puntos de datos individuales en torno a un proceso específico", dice Billy Soto Garayzar, People Advisory Services Principal, EY Américas. "En cambio, tenemos que empezar con lo que la empresa y la fuerza laboral creen que es importante y trabajar hacia atrás. Ahí es donde el valor humano comienza a entrar en juego: RR.HH. cede su control en el centro y en su lugar se alinea con otras partes del negocio. Ahí es cuando empiezas a ver el poder del valor humano, cuando empiezas a reunir ideas holísticas a través de esa lente".
Nuevas métricas
El valor humano representa un nuevo enfoque en términos de métrica. Esto puede ser intimidante ya que implica reevaluar todo el sistema de medición que los equipos de RR.HH. han construido y en el que han confiado durante los últimos 20 años.
Históricamente, las funciones de RR.HH. pueden haber medido el compromiso de la fuerza laboral cada uno o dos años. En el nuevo modelo, las empresas realizarán una escucha regular de los empleados mensualmente, a escala. Además de las encuestas anuales, llevarán a cabo una escucha durante todo el ciclo de vida, en la que los cuestionarios se activan por las acciones de los empleados en cada etapa de su viaje – desde la incorporación a la empresa hasta la mejora de las habilidades, la promoción, la desvinculación y el abandono de la empresa.
Los resultados pueden ser a menudo sorprendentes.
"Nos gusta preguntar a nuestros clientes qué año se siente si eres cliente de su organización", dice Fox. "La mayoría de los clientes dirán: 'Bueno, puedes reservar en línea y responder a las preguntas por chatbot, así que se siente como en el 2020.' Entonces pregúntales: si eres un empleado allí, ¿qué año es? Ellos dicen, 'ni siquiera preguntes. 1998?’"
Estos datos de experiencia proporcionan una profunda comprensión de cómo le va a la fuerza laboral y lo que sienten. Esto genera un trabajo extra en el análisis de los datos para sacar recomendaciones prácticas, lo que significa crear analítica extra para procesar la información. Este es un ejemplo de una tarea de alto valor que la gente será libre de hacer cuando se automatizan más funciones operativas.
Mediante la creación de estos índices, la función de recursos humanos podrá buscar e identificar tendencias que sugieran los puntos fuertes y débiles de sus procesos.
Un cliente quería saber por qué las personas consideraban que la incorporación era una experiencia tan mala. ¿Fue sólo porque los portátiles llegaron tarde? Cuando investigaron los datos se dieron cuenta de que no era así: era porque los equipos de reclutamiento eran excepcionales y daban una experiencia de reclutamiento tan práctica y vanguardista, que cuando se detenía, los nuevos principiantes se sentían olvidados. La compañía ahora puede actuar con esa información, así que cuando la gente se incorpora ahora no es un shock. ¿Y por qué es eso importante? Puede llevar hasta tres meses para que alguien consiga una productividad completa y si empieza desde una mala experiencia, puede tener un impacto financiero bastante grande.
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Unir la "X" con la "O
Los datos de la experiencia (datos X) no alcanzan su valor total por sí solos. Su verdadero poder se hace evidente cuando se une a los datos operacionales (datos O). Los datos O pueden incluir casi cualquier punto de datos que sea valioso para la organización, tanto a nivel interno (datos de clientes, datos financieros, datos de marketing, datos de la cadena de suministros, datos de recursos humanos, etc.) como externo (cuota de mercado, precio de las acciones, conocimiento de la marca, puntuación neta de los promotores, etc.). El valor viene dado por las correlaciones encontradas al analizar las relaciones entre los datos X y los datos O.
Tomar una métrica como el retorno de la inversión en talento (ROIT, por sus siglas en inglés). Esto mide todo el dinero que una compañía pone en pagar y motivar a sus empleados, junto con el gasto en la ejecución de programas para empleados, contra el retorno real en dólares que esas inversiones traen. Las compañías que publican sus métricas de despliegue de capital humano (HCD, por sus siglas en inglés) generan un promedio de 2,5 más de ROIT.
"La buena noticia es que hay muchas áreas que revelan una correlación entre el rendimiento operacional y la experiencia", dice Robert Zampetti, EY People Experience Leader, EMEIA. "Especialmente cuando se profundiza en cada función de negocios. Tomando, digamos, una métrica del rendimiento de la cuenta de ventas y correlacionándola con el lado de la experiencia y la gente, rápidamente llegas a un momento '¡ahá!'. Hay todo tipo de cosas que puedes hacer con estos datos – pero no se hará nada hasta que los reconozcas."
Esta combinación de datos X y O es cuantificable e impactante. Al gestionar y medir la experiencia y cómo se correlaciona con los KPI de interés para la empresa, la función de recursos humanos podrá demostrar claramente el valor que está añadiendo – así como establecer puntos de referencia y objetivos con los que la dirección de recursos humanos pueda revisar y perfeccionar constantemente el rendimiento.
"De repente el mismo propietario de P&L que se pregunta por qué está pagando por RR.HH. empieza a darse cuenta de que realmente tiene valor", dice Zampetti. "RR.HH. le ha dado a ese propietario de P&L una idea que puede abordar, y cómo RR.HH. puede ayudarlos a hacerlo. Y pueden medirlo para ver si todo esto ha marcado una diferencia."
Se trata de un nuevo modelo audaz y desafiante que busca desafiar fundamentalmente las formas tradicionales en que los recursos humanos se han organizado. En el pasado, RR.HH. a menudo subcontrataba su pensamiento y requisitos a IT. Hoy en día, la función debe desempeñar un papel más importante en el diseño de las plataformas digitales que proporcionan servicios a los empleados y recogen estos datos de ellos. Y necesita seguir los aspectos del design thinking de "Yo, Nosotros, Aquí" para facilitar eso.
Con el auge del aprendizaje automático, los algoritmos pueden hacer gran parte del trabajo para demostrar el éxito en la entrega de este valor. Pero estas nuevas herramientas no se ejecutarán solas. Necesitarán ser establecidas y guiadas por científicos de datos experimentados, lo que apunta a un área invaluable de inversión que la nueva función de RR.HH. tiene que hacer.
Capítulo 3
Evolucionar a velocidad
Cómo sentar cuidadosamente las bases para una rápida transformación
El cambio puede ser desalentador en el mejor de los casos. Pero cuando el entorno operativo más amplio se siente definido por la incertidumbre, ese desafío puede convertirse rápidamente en abrumador. Las organizaciones a menudo están dispuestas a saltarse la elección entre los modelos operativos, y en su lugar ir directamente a invertir en tecnología para resolver sus problemas. Esto puede ofrecer un alivio inmediato, pero no será efectivo, especialmente si el problema no se considera adecuadamente antes de implementar el software.
Lo que se necesita en cambio es tiempo para entender qué es lo que inspira e impulsa a la fuerza laboral, y qué es lo que importa a la empresa en términos de creación de valor. En tan sólo seis semanas una organización puede identificar qué modelo de prestación de servicios necesita para el futuro. Puede proporcionar una hoja de ruta de habilitación de cómo la función va a lograr eso, cómo la inversión en tecnología encajará en el plan y qué valor va a crear para la organización en general.
Al incluir a los stakeholders de toda la empresa en el proceso de diseño, la función de recursos humanos logrará una adopción mucho más amplia de las nuevas ideas, ya que las personas participaron y se comprometieron desde el principio.
Después del sprint inicial viene la siguiente fase del proyecto: identificar y priorizar más oportunidades para que los sprints diseñen, construyan y desplieguen servicios y productos innovadores y atractivos en todo el negocio. Se trata de ciclos de construcción rápida de unas pocas semanas cada uno, llevando las cosas a una solución del 80% antes de probarlas, calibrar las reacciones, ajustarlas y finalmente escalarlas para el despliegue completo.
Esto permitirá a la organización transformarse durante semanas, no meses, entregando valor durante toda la implementación, en lugar de esperar dos años y medir el éxito retrospectivamente.
Empezar desde donde estás
La fuerza del modelo de sprint es que permite a las empresas identificar dónde se encuentran en su viaje de transformación, y definir claramente una visión estratégica en torno a dónde quieren ir. Sólo entonces una empresa podrá migrar esa función intencionalmente en el tiempo y entregar valor a lo largo del camino.
Pero cada equipo puede transformarse. Para algunos clientes se trata de canalizar su energía en la tecnología, porque esto crea la capacidad de hacer un trabajo de mayor valor. Otros pueden necesitar ahora construir e introducir nuevos servicios para las personas, para construir un área de capacidad en la que históricamente no han invertido.
Lo que es común a todas las empresas, independientemente del punto de partida, es que están listas para experimentar una enorme transformación en las funciones de su gente. Las operaciones de RR.HH. y los servicios compartidos se convertirán en servicios de negocios globales virtuales. Los centros de excelencia se convertirán en consultores de personas. La tecnología de RR.HH. se convertirá en el equipo digital de personas. Y RR.HH. volverá a añadir un gran valor a la organización y a su gente.
Para las funciones de RR.HH. que no habían empezado ya a abordar su estasis, COVID-19 puso un par de cosas en evidencia. Primero, la mejora de la flexibilidad de la fuerza laboral y los servicios a los empleados eran muy necesarios. Segundo, su adopción fue más fácil de lo que muchos habían anticipado.
De una pandemia y la consiguiente disrupción, está surgiendo algo más positivo: una visión de los recursos humanos impulsada por una potente automatización, que ofrece los servicios sin problemas y personalizables que desean sus empleados y proporciona el valor genuino que las organizaciones necesitan para sostenerlos a largo plazo.
Los RR.HH. tradicionales están muertos. La fuerza laboral está lista para la transformación de recursos humanos.
Resumen
Para activar a escala las experiencias de las personas estratégicamente relevantes e impactantes que alimentan los valores de consumo, financieros y sociales, RR.HH. debe abandonar las comodidades de un silo vertical y operar horizontalmente en toda la empresa. Necesita ser conectado en el "medio desordenado" donde las experiencias de la gente son creadas o destruidas todos los días. Debe ser el hilo que entreteja la estrategia y las operaciones, liberado por la digitalización para permitir la formación de equipos ágiles y servicios de acceso instantáneo a las personas. Nuestro modelo operativo de RR.HH. reimaginado – La Cadena de Valor de las Personas – tiene tres componentes críticos que pueden impulsar esta transformación: equipos de personas digitales, servicios empresariales globales virtuales y consultores de personas ágiles.
