¿Qué posibilidades liberarás al convertirte en el experto de una estrategia de ecosistema?

Autores
Jeff Wray

Americas EY-Parthenon Strategy Leader

Líder apasionado que se centra en las oportunidades a gran escala en el comercio retail y los productos de consumo. Fascinado por cómo los productos llegan al mercado. Entusiasmado por la amplitud y profundidad del conocimiento dentro de EY.

Greg Sarafin

EY Global Alliance and Ecosystem Leader

Apasionado por mejorar el ritmo y la escala de la creación de valor. Intrépido estratega de negocios. Ex emprendedor y "dot-commer". Viajero, "foodie" y padre de tres hijos.

5 minutos de lectura 20 abr. 2023

Los CEO a menudo se encuentran en la encrucijada al considerar una estrategia de ecosistema para acelerar la innovación y el crecimiento.

Tres preguntas para hacer
  • ¿Están los CEO listos para un cambio de mentalidad sobre su estrategia de ecosistema?
  • ¿Pueden los CEO ceder el control, confiando en sus socios dentro de un modelo de negocio de ecosistema definido?
  • ¿Están dispuestos los CEO a compartir protagonismo para obtener los mayores beneficios de una propuesta de valor unificada?

Los comportamientos de los consumidores están cambiando y adaptándose a un ritmo más frecuente, la tecnología se está volviendo cada vez más disruptiva en todas las áreas de la economía, los límites del sector se están difuminando aún más. Para mantener el liderazgo del mercado, las empresas deben evolucionar constantemente alineadas con la industria cambiante y los paisajes digitales, así como con las preferencias de los clientes.

Enfrentados a una tecnología en constante cambio y a limitaciones de tiempo, los CEO se encuentran a menudo en la encrucijada de construir, comprar o asociarse para acelerar la innovación. En respuesta, un número creciente de CEO están adoptando modelos de negocio ecosistémicos – y con buena razón.

Ingresos incrementales

13,9 %

Al aprovechar el modelo de negocio de un ecosistema

Nuestro estudio de más de 800 líderes empresariales que aprovechan al menos un modelo de negocio ecosistémico ha revelado que los ecosistemas constituyen en promedio 13,7 % de sus ingresos totales anuales, impulsan 12,9 % en reducción de costos y generan 13,3 % en ganancias incrementales. Además, ofrecen a las organizaciones beneficios claros, como un mayor acceso a capacidades técnicas, talento y activos.

A pesar de estos claros beneficios, los modelos de negocio de los ecosistemas son contractualmente, logísticamente y comercialmente complejos, con estructuras que a menudo no son claras para los nuevos participantes. Estos desafíos se ven agravados por el hecho de que los CEO a menudo se sienten incómodos al estar en un acuerdo de asociación donde no pueden estar en el “asiento del conductor”. 

Hay muchos tipos de ecosistemas

Para las empresas que buscan acceder a nuevas oportunidades de crecimiento a través de un enfoque de ecosistema (a diferencia de construirlo ellos mismos o comprar una empresa), esto significa identificar el ecosistema “correcto”, con los arreglos adecuados y los participantes adecuados para los objetivos de negocio que están tratando de lograr. Vemos siete variantes de un modelo de ecosistema que actualmente son aplicadas con éxito por las empresas, cada una con una lógica subyacente diferente. Esto puede ir desde mercados orquestados (por ejemplo, Amazon, Apple, Google), hasta montajes que permiten a competidores con diferentes huellas unir fuerzas (por ejemplo, alianzas de lealtad de aerolíneas), hasta la integración de la cadena de valor (por ejemplo, Insurwave, un ecosistema de seguros de envío basado en blockchain orquestado por EY).

  • ¿Qué es un ecosistema?

    El término “ecosistema” se utiliza con variabilidad significativa en el significado a la hora de describir las asociaciones. Definimos un ecosistema empresarial como una asociación entre dos o más entidades que crea más valor del que cualquier participante individual podría crear por sí mismo.

    Los modelos de negocio de ecosistema se forman para cocrear un producto o servicio, comercializarlo a un conjunto común de clientes y compartir, en el valor que generan. Al menos un participante, el orquestador, coordina actividades entre los participantes, y todos los participantes tienen sus marcas presentes en la propuesta final.

    También nos referimos a “ecosistemas industriales” donde la creciente convergencia sectorial construye cada vez más vínculos y conexiones entre diferentes organizaciones y actores dentro de una industria y cadena de valor en particular. Nuestro artículo explora este tema y cómo las empresas están utilizando una variedad de métodos para participar en él.

Los ecosistemas son especialmente poderosos cuando se prueban nuevas aguas, ya que ofrecen un entorno comparativamente más seguro para la experimentación con compromisos financieros limitados. Por ejemplo, una marca líder de ropa deportiva que evalúa oportunidades en mercados adyacentes, como dispositivos de salud habilitados para la tecnología y alimentos saludables, realmente puede beneficiarse al participar en varios ecosistemas liderados por los principales actores de la industria alimentaria y tecnológica. Es importante señalar que tanto el tipo de enfoque de ecosistema como el papel que juega la compañía dentro de cada uno pueden diferir entre los diferentes mercados dependiendo de sus capacidades propias y de otros participantes.

Los ecosistemas también pueden utilizarse como una estrategia de desarrollo en cadena junto con las fusiones y adquisiciones. Por ejemplo, un importante fabricante de automóviles quería invertir en tecnología de conducción autónoma. Entrar en un ecosistema ofreció a esa empresa la oportunidad de comprender mejor esta tecnología y acceder a los principales agentes tecnológicos que operan en este ámbito, agentes que en última instancia podrían ser objetivos potenciales. La cuestión de "comprar, construir o asociarse" no es necesariamente excluyente.

Estrategia de ecosistema: focos de la empresa

  • Un fabricante de productos industriales identificó socios críticos del ecosistema para mejorar la distribución de la vacuna COVID-19 en Estados Unidos y en los mercados globales.
  • Una empresa de servicios públicos de energía que busca promover la innovación abierta en el espacio de servicios públicos definió sus oportunidades de negocio a largo plazo con planes para lograrlas asociándose, incubando e invirtiendo en start-ups.
  • Una empresa minorista investigó posibles colaboraciones con otros participantes del mercado, aprovechando la fuerza combinada de la participación de mercado de los socios y las sinergias de costos para ayudarlo a ganar impulso de crecimiento.
  • Una agencia gubernamental investigó la implementación de un ecosistema FinTech en su geografía, descubriendo oportunidades para una mejor colaboración e innovación entre FinTech y las empresas de servicios financieros tradicionales.

Los ecosistemas permiten beneficios financieros duales – ganancias incrementales, junto con reducción de costos

Los ecosistemas son más que solo el crecimiento de los ingresos al acceder a nuevas oportunidades de crecimiento. Permiten que las empresas crezcan sus múltiplos debido a la manera rentable y de capital en la que acceden a estas oportunidades, aprovechando la experiencia de sus socios de ecosistema. Según el EY Ecosystem study, los ecosistemas generaron ganancias incrementales de ~ 12,9 %, además de permitir una reducción de costos de ~ 12,9 %. Los resultados de la encuesta también enfatizaron que las telecomunicaciones, la minería y las industrias están ligeramente mejor ubicadas, en términos de darse cuenta de los beneficios financieros de los ecosistemas.

Beneficios financieros de los ecosistemas

Beneficios financieros de los ecosistemas

Fuente: EY Ecosystem study

  • Descripción de la imagen

    Este gráfico de barras muestra el crecimiento incremental de ingresos y la reducción de costos en los sectores de Telecomunicaciones, Minería y Metales, Industriales, Energía y Servicios Públicos, Banca y Mercados de Capitales, Ciencias de la Vida y Consumo.

La adopción de ecosistemas varía según el sector

Según un análisis de los ecosistemas de alianza del S&P Global 1200, casi un tercio de estas empresas (30 %) no han ingresado a un solo ecosistema desde enero de 2018, destacando la renuencia de muchas organizaciones líderes a nivel global en aprovechar los ecosistemas.1 Sin embargo, la comodidad con el uso de ecosistemas varía según los sectores. Las empresas tecnológicas, de ciencias de la vida y de telecomunicaciones, así como las de minería y metales, están a la cabeza en el uso de redes de alianzas.

Porcentaje de empresas de S&P Global 1200 que han ingresado al menos a un ecosistema desde enero de 2018

Porcentaje de empresas de S&P Global 1200 que han ingresado al menos a un ecosistema desde enero de 2018

Fuente: Capital IQ, S&P Global 1200 datos y análisis de EY

  • Descripción de la imagen

    Este gráfico de barras muestra el porcentaje de las empresas S&P Global 1200 que han ingresado al menos a un ecosistema desde enero de 2018 para los siguientes sectores: Tecnología 84 %, Ciencias de la vida 82 %, Telecomunicaciones 78 %, Minería y Metales 77 %, Industriales 64 %, Banca y Mercados Capitales 64 %, Consumidor 61 %, Energía y Servicios Públicos 58 %.

Para la industria tecnológica, las asociaciones y los ecosistemas se han convertido en una parte integral de su ADN. Ellos fueron los primeros en adoptar el modelo de ecosistema, y el modelo encaja bien con la naturaleza de esta industria, que tiene muchas partes móviles, impulsadas por rápidos avances tecnológicos.

Para la industria de las ciencias de la vida, la percepción de trabajar juntos en un ecosistema se volvió más relevante durante COVID, ya que muchos actores líderes corrían contrarreloj para desarrollar vacunas.  Desde principios de 2020, las principales biofarmacéuticas han desplegado aproximadamente 1,5 veces más Firepower en alianzas que en fusiones y adquisiciones, según el 2022 EY M&A Firepower report (Firepower es una métrica compuesta que mide la solidez de un balance para la realización de operaciones, incluyendo tanto el efectivo y los equivalentes como la capitalización bursátil). El ROI promedio de las alianzas ha sido casi 33 % superior al de fusiones y adquisiciones. 

Los compradores de Biopharma continúan haciendo negocios de gasto lejos de fusiones y adquisiciones

Los compradores de Biopharma continúan haciendo negocios de gasto lejos de fusiones y adquisiciones

Fuente: La organización EY, Capital IQ 2021 *datos al 15 de diciembre. Firepower es una métrica para medir la fortaleza del balance general para la realización de tratos. Tiene varios datos, como el efectivo y los equivalentes y la capitalización bursátil.

  • Descripción de la imagen

    Este gráfico muestra que los compradores de Biopharma gastan menos en M&A de 2019 -2021 de 25 % en 2019, 12 % en 2020 y 9 % en 2021 en comparación con alianzas que están viendo un aumento en el gasto de 2019-2021, 9 % en 2019, 16 % en 2020 y 13 % en 2021.

Para la industria minera y metalúrgica, la necesidad de participación en los ecosistemas está siendo impulsada por la intervención tecnológica acelerada por la Revolución Industrial 4.0. Debido a la limitada experiencia tecnológica interna, están ingresando a los ecosistemas. Se han establecido otras alianzas en torno a metales raros y otros materiales escasos para garantizar el suministro continuo.

En contraste, entre las principales firmas de consumo en la lista S&P Global 1200, casi 40 % de ellas no han entrado en ninguna alianza desde enero de 2018. Esta vacilación puede ser impulsada por preocupaciones en torno a perder el control de sus datos patentados, así como una continua dependencia de la estructura tradicional de la cadena de valor que va desde la firma de productos de consumo (a veces vía mayorista) hasta el minorista. Pero si se van a aprender lecciones de la historia, el modelo de compras online disrumpió totalmente la forma en que solía funcionar la industria minorista. Según el EY Future Consumer Index, en 2017, el comercio electrónico tuvo una participación del 10 % del retail, que desde entonces se ha duplicado. Dejando ir sus inhibiciones, algunos de los minoristas líderes participaron voluntariamente en ecosistemas tecnológicos (modelo de negocio del ecosistema del mercado) liderados por gigantes mundiales, pasando de las cadenas de valor lineales a las redes de valor.

Superar los obstáculos para adoptar una mentalidad de ecosistema

A menudo, a pesar de la intención, las organizaciones luchan por comprender cómo aprovechar los ecosistemas para impulsar el crecimiento. Se deriva de una comprensión estrecha de cómo “debería ser” un ecosistema, basado en normas preexistentes de la industria. Ya se han probado las opciones “obvias” y se han encontrado e implementado las variantes más prometedoras.

Sin embargo, para mantenerse a la vanguardia de la curva de innovación, las empresas deberán mirar opciones que no han sido exploradas. Las empresas necesitan pensar más grande y audaz, mirando todos los (siete) modelos de ecosistemas, no solo los uno o dos enfoques con los que están más familiarizados. Cada organización necesita investigar cuál es la más adecuada, en función del resultado comercial deseado.

Por ejemplo, en el espacio de bienes de consumo rápido (FMCG, por sus siglas en inglés) centrado en la marca, un modelo de negocio cooperativo (“co-branding focused”) podría ser una forma más obvia de ecosistema para que las empresas exploren, como el co-branding entre Febreze (P&G) y Glad (Clorox) en bolsas de basura. La creciente alianza del modelo de negocio de P&G con EY es una propuesta muy diferente. A través de su viaje continuo de décadas de mejoras intencionadas, P&G creó una IP en torno a brindar efectividad en la productividad de fabricación (permitiendo 85 % OEE o mejor, en comparación con el 60 % que logran muchos fabricantes). La IP se utilizó para construir software para ayudar a otras empresas a comenzar sus propios viajes de transformación e innovación hacia una mayor efectividad general del equipo (OEE), fabricación sin contacto y operaciones de red de suministro hipereficientes. En este modelo, EY era el canal de comercialización y P&G actuaba como asesor en la materia. Ambos participantes en este modelo realizaron el valor del ecosistema para proporcionar una propuesta mejorada para los clientes que desean transformar sus operaciones de fabricación y cadena de suministros.

Además, las organizaciones necesitan cambiar el enfoque para concentrarse en la lógica y la gobernanza del ecosistema en el que están orquestando o participando, en lugar de simplemente pensar en encontrar el “socio adecuado”. Dibujando paralelismos, ya sea en el fútbol o en el cricket, lo que necesitas no son necesariamente los mejores 11 jugadores, sino un equipo que trabaje bien en conjunto según un plan de juego definido hacia una meta común.

Llevando más lejos la metáfora deportiva, la mayoría de los equipos requieren un capitán o un creador de juego, lo que nosotros en los ecosistemas llamaríamos orquestador. El resto del equipo también juega papeles vitales, pero se adhieren a los estándares comunes definidos por el orquestador. Esto puede tener sentido para las empresas donde están accediendo a nuevas áreas de crecimiento donde sus capacidades son algo nicho, pero de importancia crítica, o donde tanto ellos como sus competidores están apuntando a orquestar ecosistemas, pero los clientes están interesados en evitar la dependencia excesiva de un solo proveedor.

Nuevamente, volviendo a nuestra pregunta inicial a la que los CEO deben volver es: “Incluso si no puedo manejarlo, ¿estoy dispuesto a pasar a un segundo plano, para tener acceso al crecimiento que puedo ver en esta nueva oportunidad?”

Implicaciones y próximos pasos

  • Observa conscientemente las alianzas y asociaciones de las que forman parte tú y tus competidores. Pregúntate si solo te estás apegando al estándar en tu industria, o si has explorado el arte de lo posible en el universo de ecosistema.
  • Pregúntate: “¿Estoy dando pasos más pequeños y cómodos que están cerca de mi negocio principal o estoy listo para dar el salto de fe para oportunidades de crecimiento más amplias?” Al pensar en la estrategia de crecimiento, amplía tus horizontes. Replantéate cómo has estado considerando tu estrategia y la necesidad de pivotar.
  • Revisitaremos las prioridades de crecimiento previamente descartadas. ¿Fueron dejadas de lado porque no podían ser desbloqueadas con la estructura de tu cadena de valor actual? ¿Un ecosistema adecuado puede cambiar eso?
  • ¡Aprende a dejarte llevar! Aprovecha la oportunidad de entrar en nuevos y atractivos vectores de crecimiento en los que, por ti mismo, puede que no seas el mejor situado para liderar la carga, pero aún así puedes hacer una valiosa contribución a una propuesta de valor más amplia.

Otros colaboradores de EY-Parthenon en este artículo son Andrew Hearn y Prachi Gupta.

Este artículo de EY-Parthenon es parte de una serie de contenido patrocinado como se ve en hbr.org.

Resumen

Para mantener el liderazgo del mercado, los CEO que buscan acelerar la innovación e impulsar el crecimiento de sus organizaciones están adoptando modelos de negocio de ecosistemas.

Sin embargo, para optimizar estas oportunidades, los CEO necesitan revisar sus alianzas y asociaciones existentes y explorar el arte de lo posible en la estrategia del ecosistema. Deberían volver a revisar las prioridades de crecimiento que podrían haber descartado. Y deberían aprovechar la oportunidad de entrar en atractivos nuevos vectores de crecimiento donde su organización podría no estar en la mejor posición para liderar por sí sola sino que pueda hacer una valiosa contribución a una propuesta de valor más amplia.

Acerca de este artículo

Autores
Jeff Wray

Americas EY-Parthenon Strategy Leader

Líder apasionado que se centra en las oportunidades a gran escala en el comercio retail y los productos de consumo. Fascinado por cómo los productos llegan al mercado. Entusiasmado por la amplitud y profundidad del conocimiento dentro de EY.

Greg Sarafin

EY Global Alliance and Ecosystem Leader

Apasionado por mejorar el ritmo y la escala de la creación de valor. Intrépido estratega de negocios. Ex emprendedor y "dot-commer". Viajero, "foodie" y padre de tres hijos.