Superar los obstáculos para adoptar una mentalidad de ecosistema
A menudo, a pesar de la intención, las organizaciones luchan por comprender cómo aprovechar los ecosistemas para impulsar el crecimiento. Se deriva de una comprensión estrecha de cómo “debería ser” un ecosistema, basado en normas preexistentes de la industria. Ya se han probado las opciones “obvias” y se han encontrado e implementado las variantes más prometedoras.
Sin embargo, para mantenerse a la vanguardia de la curva de innovación, las empresas deberán mirar opciones que no han sido exploradas. Las empresas necesitan pensar más grande y audaz, mirando todos los (siete) modelos de ecosistemas, no solo los uno o dos enfoques con los que están más familiarizados. Cada organización necesita investigar cuál es la más adecuada, en función del resultado comercial deseado.
Por ejemplo, en el espacio de bienes de consumo rápido (FMCG, por sus siglas en inglés) centrado en la marca, un modelo de negocio cooperativo (“co-branding focused”) podría ser una forma más obvia de ecosistema para que las empresas exploren, como el co-branding entre Febreze (P&G) y Glad (Clorox) en bolsas de basura. La creciente alianza del modelo de negocio de P&G con EY es una propuesta muy diferente. A través de su viaje continuo de décadas de mejoras intencionadas, P&G creó una IP en torno a brindar efectividad en la productividad de fabricación (permitiendo 85 % OEE o mejor, en comparación con el 60 % que logran muchos fabricantes). La IP se utilizó para construir software para ayudar a otras empresas a comenzar sus propios viajes de transformación e innovación hacia una mayor efectividad general del equipo (OEE), fabricación sin contacto y operaciones de red de suministro hipereficientes. En este modelo, EY era el canal de comercialización y P&G actuaba como asesor en la materia. Ambos participantes en este modelo realizaron el valor del ecosistema para proporcionar una propuesta mejorada para los clientes que desean transformar sus operaciones de fabricación y cadena de suministros.
Además, las organizaciones necesitan cambiar el enfoque para concentrarse en la lógica y la gobernanza del ecosistema en el que están orquestando o participando, en lugar de simplemente pensar en encontrar el “socio adecuado”. Dibujando paralelismos, ya sea en el fútbol o en el cricket, lo que necesitas no son necesariamente los mejores 11 jugadores, sino un equipo que trabaje bien en conjunto según un plan de juego definido hacia una meta común.
Llevando más lejos la metáfora deportiva, la mayoría de los equipos requieren un capitán o un creador de juego, lo que nosotros en los ecosistemas llamaríamos orquestador. El resto del equipo también juega papeles vitales, pero se adhieren a los estándares comunes definidos por el orquestador. Esto puede tener sentido para las empresas donde están accediendo a nuevas áreas de crecimiento donde sus capacidades son algo nicho, pero de importancia crítica, o donde tanto ellos como sus competidores están apuntando a orquestar ecosistemas, pero los clientes están interesados en evitar la dependencia excesiva de un solo proveedor.
Nuevamente, volviendo a nuestra pregunta inicial a la que los CEO deben volver es: “Incluso si no puedo manejarlo, ¿estoy dispuesto a pasar a un segundo plano, para tener acceso al crecimiento que puedo ver en esta nueva oportunidad?”
Implicaciones y próximos pasos
- Observa conscientemente las alianzas y asociaciones de las que forman parte tú y tus competidores. Pregúntate si solo te estás apegando al estándar en tu industria, o si has explorado el arte de lo posible en el universo de ecosistema.
- Pregúntate: “¿Estoy dando pasos más pequeños y cómodos que están cerca de mi negocio principal o estoy listo para dar el salto de fe para oportunidades de crecimiento más amplias?” Al pensar en la estrategia de crecimiento, amplía tus horizontes. Replantéate cómo has estado considerando tu estrategia y la necesidad de pivotar.
- Revisitaremos las prioridades de crecimiento previamente descartadas. ¿Fueron dejadas de lado porque no podían ser desbloqueadas con la estructura de tu cadena de valor actual? ¿Un ecosistema adecuado puede cambiar eso?
- ¡Aprende a dejarte llevar! Aprovecha la oportunidad de entrar en nuevos y atractivos vectores de crecimiento en los que, por ti mismo, puede que no seas el mejor situado para liderar la carga, pero aún así puedes hacer una valiosa contribución a una propuesta de valor más amplia.
Otros colaboradores de EY-Parthenon en este artículo son Andrew Hearn y Prachi Gupta.
Este artículo de EY-Parthenon es parte de una serie de contenido patrocinado como se ve en hbr.org.