Siete modelos de negocio para crear valor en el ecosistema

Identificamos siete modelos de negocio de ecosistemas distintos que las empresas están utilizando para impulsar el crecimiento y crear valor para los clientes comunes.

Los modelos de negocio del ecosistema, que antes se consideraban principalmente en el contexto de las grandes empresas de plataformas tecnológicas, están siendo explorados por organizaciones de todos los sectores para crear más valor y minimizar los procesos internos que requieren mucho capital. A medida que ingresamos a esta "edad de ecosistemas de negocio", las empresas que utilizan modelos de ecosistemas de negocio estarán mejor posicionadas para impulsar la innovación y la eficiencia del capital para crear valor para el cliente.

Hemos explorado la evolución del ecosistema de negocios en artículos anteriores, definiendo qué significa el ecosistema de negocios, por qué es importante y cómo las organizaciones pueden crear valor a través de la integración del ecosistema.
A medida que más organizaciones exploran e inician su viaje hacia la creación de valor en el ecosistema empresarial, es esencial que sean capaces de entender e identificar los modelos correctos en los que participar u orquestar ellos mismos.

Descubrir los siete tipos de modelos de negocio del ecosistema

A través de nuestras interacciones con los clientes y la investigación, hemos observado, identificado y utilizado siete modelos de negocio de ecosistemas distintos, cada uno con características comerciales, de reparto de riesgos y de salida al mercado. Estos modelos se exploran a continuación.

El modelo de negocio del ecosistema simbiótico

Nos referimos al modelo de negocio del ecosistema empleado por la mayoría de las empresas de plataformas tecnológicas como el modelo "simbiótico". Llamamos a este modelo simbiótico porque la empresa de la plataforma tecnológica es dominante como orquestadora, toda la creación de valor se configura en torno a su(s) plataforma(s) principal(es) y la mayoría de los movimientos de salida al mercado de los participantes del ecosistema tienden a alinearse con los movimientos principales de la empresa de la plataforma tecnológica.

Tomemos una empresa como SAP, un proveedor de plataformas de software empresarial muy exitoso. Sus ingresos anuales superan los 30.000 millones de dólares, pero han orquestado un ecosistema maduro que genera 150.000 millones de dólares para los participantes. Microsoft, que es aproximadamente cinco veces el tamaño de SAP, orquesta un ecosistema que probablemente genere más de 1 trillón de dólares en ingresos para sus participantes. Sabemos que las empresas de plataformas tecnológicas se benefician de la organización de un ecosistema grande de tres maneras principales:

Sabemos que las empresas de plataformas tecnológicas se benefician de la organización de un ecosistema grande de tres maneras principales:

• Mejora de la plataforma a través de la disponibilidad de funciones y capacidades adicionales (por ejemplo, de ISV y empresas de servicios profesionales) que serían demasiado costosas de mantener en la plataforma central
• Ampliación del área superficial al mercado mediante la introducción de más “vendedores" proporcionados por los participantes del ecosistema
• Mayor probabilidad de implementación exitosa de la plataforma y logro de objetivos de negocio –conocido como "éxito del cliente" en la industria

Hay otros ejemplos de modelos simbióticos, pero en el mundo actual, casi todos giran en torno a una "plataforma" de alguna forma, con los movimientos de venta de la empresa de la plataforma como fuerza de alineación dominante en torno a la cual se organizan los participantes del ecosistema.

El modelo de negocio del ecosistema de mercado

Este es el modelo de negocio del ecosistema "original". Los mercados se remontan a miles de años. El operador del mercado es el orquestador y la marca coordinadora, y los miembros pagan al operador un cargo por participar en el mercado. Todas las marcas están presentes, y los clientes comunes obtienen una experiencia de compra más conveniente como resultado de la agregación de la oferta del mercado.

Amazon, Apple y Google son ejemplos modernos de operadores de mercado.Uber es un ejemplo de operador de mercado que creó un suministro de proveedores (por ejemplo, personas con automóviles, tiempo disponible y ganas de ganar dinero) que no tendrían la posibilidad de ser vendedores si no fuera por la plataforma y el mercado que ha creado Uber.

Estos son ejemplos del poder real de la plataforma y el ecosistema en acción.

El modelo de negocio del ecosistema de escala

Por lo general, los participantes en un ecosistema de escala están todos en el mismo negocio y técnicamente podrían considerarse competidores, pero los beneficios de trabajar juntos para crear escala y cumplir con las reglas de riesgo acordadas y recompensar el uso compartido superan las preocupaciones competitivas. Por lo general, los miembros de un modelo de ecosistema de escala orquestarán conjuntamente, a menudo creando una entidad financiada colectivamente para realizar las funciones de orquestación.

Estos modelos también se remontan a miles de años atrás y a menudo se asocian con varios países que se unen para formar una alianza defensiva que actúe como elemento disuasorio ante una agresión externa (por ejemplo. La OTAN después de la Segunda Guerra Mundial). Un ejemplo de negocio sería las alianzas que las aerolíneas han formado para crear una escala global, dando a sus clientes la comodidad de reservar viajes globales a través de cualquiera de los miembros de la alianza y obtener alguna medida de reconocimiento de "status" en toda la red.

El modelo de negocio del ecosistema acumulativo

Este modelo suele ser un acuerdo entre dos o solo unas pocas entidades, donde todas las partes tienen una parte de una propuesta general de valor para el cliente que se combina vale sustancialmente más que la suma de sus partes. En el modelo acumulativo, los miembros generalmente no compiten entre sí. El ejemplo que vemos con mayor frecuencia son las empresas que han desarrollado algún tipo de IP distintiva y valiosa y/o una agregación sustancial de datos valiosos como resultado de sus actividades comerciales principales. Hay una realización de que esos activos presentan una oportunidad de monetización, pero no hay apetito por invertir internamente para formar una nueva unidad de negocio para crear la plataforma y los canales de comercialización. Seleccionando al socio o socios adecuados, estos activos pueden convertirse rápidamente en generadores de ingresos sin el despliegue de un capital significativo.

La Alianza EY-P&G demuestra el valor potencial de este modelo. P&G está en un recorrido continuo de décadas de mejoras intencionadas a su forma de trabajar, procesos de negocio e innovación tecnológica. En un mundo en el que la sostenibilidad se ha vuelto tan importante, operar más de cien instalaciones de fabricación con un 85 % de OEE o mejor (en comparación con el 60 % de OEE que alcanzan muchos fabricantes) muestra el valor que la IP de P&G podría representar.

A través de un modelo de negocio acumulativo entre P&G y EY, la propiedad intelectual se utilizó para crear un software que ayudara a otras empresas a iniciar sus propios viajes de transformación e innovación hacia una mayor OEE, una fabricación sin contacto y unas operaciones de red de suministro hipereficientes. En este modelo, EY actúa como canal de comercialización y P&G actúa como asesor en la materia. Ambos participantes en este modelo se dan cuenta del valor del ecosistema para proporcionar una propuesta mejorada para los clientes que desean transformar sus operaciones de fabricación y cadena de suministros.

Modelo de negocio del ecosistema coopetivo

Ray Noorda, antiguo CEO de Novell, acuñó el término "coopetición", un modelo en el que los competidores cooperan para crear un mayor valor para el cliente, para describir la relación entre Novell y Microsoft a principios de la década de 1990 (aunque utilizando las definiciones de nuestro modelo, la relación se caracterizaría como un participante ISV en el ecosistema simbiótico de Microsoft Windows).

Un ejemplo de una verdadera relación de coopetencia puede encontrarse en la relación entre P&G y Clorox. P&G es propietario de la línea de productos Febreze, líder de la categoría en eliminación de olores, y Clorox también es propietario de la línea de productos Glad Trash Bag, líder de la categoría. Aunque los dos compiten en múltiples categorías de productos, estuvieron de acuerdo en que la innovación de integrar a Febreze en Glad trash bags crearía un producto más atractivo para los consumidores, y por lo tanto firmó un acuerdo coopetivo para entregarlo conjuntamente al mercado. La línea de productos ha sido un éxito rotundo. P&G y Clorox son tanto los orquestadores como los participantes en este ecosistema de dos megamarcas.

La diferencia entre el modelo coopetivo y el modelo de escala es que la escala toma la propuesta de valor existente y la escala por eficiencia y conveniencia. El modelo coopetivo toma dos o más propuestas de valor separadas y las combina para una propuesta de valor completamente nueva. En efecto, el modelo coopetivo es similar al modelo acumulativo, pero los miembros son competidores, no complementarios. Esta última distinción es importante porque cambia la naturaleza de la relación, los comerciales y la probabilidad de llegar a esos acuerdos para empezar.

El modelo de negocio del ecosistema integrador

Un orquestador, conocido aquí como el "integrador de ecosistemas", reúne a un conjunto personalizado de participantes del ecosistema para crear una solución integral completamente integrada para los clientes. Este modelo se diferencia de otros en que el integrador del ecosistema ofrece la plena responsabilidad comercial del funcionamiento de la solución entregada al cliente. El integrador del ecosistema ensambla e integra rápidamente la solución, creando una propuesta de valor casi a medida combinada con un contrato de conveniencia. Todos los participantes tienen sus marcas presentes en la propuesta de valor, pero el cliente final puede elegir un contrato sólo con el integrador del ecosistema (el orquestador) o un contrato con el integrador del ecosistema y un subconjunto de los participantes.

Este modelo sustituye efectivamente a las soluciones que históricamente se entregaban como proyectos de integración de sistemas. Por ejemplo, la plataforma EY Nexus for Insurance comenzó como un medio para elevar y acelerar el despliegue de soluciones de seguros basadas en GuideWire a las pequeñas filiales de los mayores clientes de seguros de EY. El ritmo, el costo y el tiempo de hacer el trabajo tradicional de integración de sistemas en cada mercado habría sido prohibitivo. Con el tiempo, la solución evolucionó para añadir las capacidades de ciertas InsureTechs y procesadores de negocios, ampliando las capacidades residentes en la plataforma y la capacidad de EY para ofrecer en un modelo de consumo.

En este sentido, EY es ahora una empresa de plataforma, y el modelo se acerca más a lo simbiótico, pero con la diferencia clave de que EY se encarga de los participantes del ecosistema.

El recorrido hacia el valor del ecosistema

En EY, entendemos cómo las relaciones con los ecosistemas impulsan el valor y estamos viendo que está surgiendo un consenso entre los líderes empresariales de que los ecosistemas deben ser un componente central de la estrategia empresarial. También estamos viendo un mayor alcance de los clientes que recién están comenzando el camino hacia la creación de valor para el cliente a partir de modelos de negocio del ecosistema. Las empresas no tecnológicas están explorando modelos de negocio basados en plataformas y, en el proceso, se dan cuenta de que no pueden tener éxito en ese viaje si no se construye un ecosistema a su alrededor.

A medida que las organizaciones inician este viaje y evolucionan su pensamiento en torno a los ecosistemas, deben ser más competentes en varios frentes:

• Identificar el modelo de negocio del ecosistema correcto que se debe considerar para cada resultado de negocio deseado – tal como se explora en este artículo
• Determinar cuáles de esos ecosistemas seleccionados deben orquestar y en cuáles deben simplemente participar
• Crear acuerdos comerciales eficaces que gestionen y compartan adecuadamente los riesgos y recompensas en cada modelo de negocio del ecosistema
• Habilitar cada uno de los tipos de modelos de negocio, desde el cumplimiento y la gestión de riesgos hasta el soporte de comercialización
• Definir las formas de medir el retorno de la inversión para cada modelo
• Ofrecer un crecimiento líder en el mercado mediante la integración de los modelos de negocio del ecosistema en el modelo operativo más amplio y la cultura de su empresa

Sabemos que esto no es una tarea fácil - muchas organizaciones están en las primeras etapas de la gestión de sus propias relaciones con el ecosistema y se están dando cuenta de los desafíos de la integración del ecosistema y los modelos operativos. Una cosa está clara, el futuro pertenecerá a aquellas empresas que completen este viaje y entretejan las relaciones del ecosistema en el tejido de la forma en que crean valor.