Capítulo 1
Elevar la inteligencia emocional y la colaboración
Los directores financieros deben priorizar las habilidades de la gente y la inteligencia emocional para construir equipos de liderazgo más conectados.
El papel del CFO ha evolucionado drásticamente desde hace una década, cuando se realizó por primera vez la encuesta DNA of the CFO, y el ritmo de cambio en esta posición de liderazgo clave sigue acelerándose. Esto puede hacer que el papel del director financiero sea interesante con gran satisfacción, pero también puede crear un equilibrio extremadamente exigente, ya que los líderes gestionan los mandatos tradicionales (por ejemplo, la presentación de informes corporativos) con los nuevos (por ejemplo, la supervisión de la transformación digital y las iniciativas de crecimiento digital a nivel empresarial).
El rol del director financiero
76%de los encuestados dicen que, aunque el papel hoy en día es extremadamente desafiante, nunca ha habido un momento más emocionante para ser un CFO.
Los directores financieros deben tratar de equilibrar sus mandatos tradicionales con los nuevos, proteger el valor al tiempo que impulsan el crecimiento futuro y equilibrar los objetivos a corto plazo con la creación de valor a largo plazo.
A medida que cumplen con estas prioridades, los directores financieros también desempeñan un papel fundamental en la respuesta de la empresa al entorno volátil y desafiante de hoy en día. Además de la enorme incertidumbre económica desatada por la pandemia, las organizaciones ya se enfrentan a una serie de retos como la disrupción digital, la volatilidad geopolítica y los cambios demográficos y macroeconómicos.
Como se sugiere en el informe de Megatendencias de EY ¿Estás reformulando tu futuro o el futuro te está reformulando a ti?, el sistema global puede ser remodelado por todo, desde la dinámica de poder cambiante, la inteligencia artificial (IA), la incertidumbre geopolítica y los riesgos ambientales. Se espera que las organizaciones que tengan la agilidad y la resiliencia para responder a estas megatendencias de la manera más eficaz sean aquellas con equipos de liderazgo fuertemente conectados. Sin embargo, la encuesta DNA of the CFO encontró que muchos líderes financieros tenían oportunidades de mejorar las relaciones con sus colegas directores. Por ejemplo:
- El 52% informa que la colaboración con el director de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) es limitada o nula.
- El 44% dice lo mismo de su relación con el director de marketing (CMO, por sus siglas en inglés).
Los resultados pusieron de relieve que los directores financieros tienen relaciones más sólidas con los equipos de IT y de operaciones, pero la falta de conectividad con los equipos de atención al cliente y de recursos humanos es preocupante, dada la creciente importancia de impulsar la comprensión de los clientes y gestionar el cambio y el impacto en las personas asociado a la disrupción digital.
Tradicionalmente, los puntos fuertes de los directores financieros tienden a definirse en términos de su enfoque "lado izquierdo del cerebro" para la toma de decisiones racionales y basadas en el análisis. Sin embargo, para crear las relaciones de confianza necesarias para un equipo de liderazgo fuertemente conectado, los directores financieros también deben demostrar capacidades del "lado derecho del cerebro". Éstas son importantes para una comunicación empática, inspirar y motivar a las personas y fomentar un debate justo y equilibrado.
Sin embargo, cuando se pidió a los directores financieros que identificaran dos atributos personales y de liderazgo que eran fundamentales para su futuro éxito en el cargo, sólo el 5% de los encuestados declararon que la "inteligencia emocional" era una opción de primer orden, aunque se considera un componente importante para reconocer y comprender las emociones de otras personas.
Esto podría ser problemático, ya que la inteligencia emocional es vista como una cualidad importante para construir relaciones más fuertes con los pares directores y desarrollar un equipo de liderazgo más conectado. Esta capacidad de reconocer y comprender las emociones de los demás se considera una habilidad de relación útil cuando se dirigen debates productivos y se manejan conversaciones difíciles. También puede desempeñar un papel en ayudar al Director Financiero y a los compañeros de liderazgo a "hablar el mismo idioma" y crear un compromiso genuino dentro de los directores basado en un estilo de liderazgo abierto y empático. También puede ser importante para transformar las percepciones de los líderes financieros. Cuando se preguntó a los encuestados qué atributo de su organización asocian más comúnmente con el director financiero, una de las principales opciones fue que los demás los consideren de manera muy tradicional – como "centrados en los costos y reacios a correr riesgos".
Capítulo 2
La transición del valor a largo plazo de la ambición a la acción
Para trasladar el valor a largo plazo de la aspiración a la realidad, los directores financieros deben integrar el rendimiento financiero y no financiero.
En todo el mundo se acepta cada vez más que un enfoque estrecho en los objetivos de beneficios a corto plazo – si bien puede beneficiar a algunos stakeholders – puede suponer un costo para el crecimiento económico y los beneficios a largo plazo. Hay un consenso cada vez mayor en que las organizaciones deben centrarse en proporcionar valor a largo plazo a múltiples stakeholders, incluidos los inversores, los empleados, los clientes y las comunidades.
La encuesta muestra que los directores financieros aceptan su papel fundamental en este cambio estratégico de énfasis – el 82% de los encuestados dijo que "los directores financieros son cada vez más vistos por los principales stakeholders como los administradores del valor a largo plazo". Los CFO también son vistos como firmes defensores del capitalismo de múltiples stakeholders y con un propósito específico que sustenta una estrategia de valor a largo plazo.
Si bien los directores financieros pueden ser defensores de esta filosofía, el valor a largo plazo puede ser todavía un concepto vago – incluso mal entendido – en las organizaciones. Muchas organizaciones profesan estar centradas en el valor a largo plazo y, al mismo tiempo, vuelven a los indicadores financieros tradicionales cuando se trata de medir y comunicar el rendimiento. Este problema puede verse exacerbado por las continuas presiones económicas que se enfrentan en tiempos difíciles, así como por las dificultades para producir informes no financieros fiables y eficaces.
Por ejemplo, la encuesta EY Corporate Reporting de 2019 encontró que sólo el 37% de las grandes organizaciones (las que tienen más de 10.000 millones de dólares de ingresos anuales) proporcionan informes sobre el rendimiento de los indicadores clave de rendimiento basados en la cultura, a pesar de que se consideran un importante impulsor de valor a largo plazo.
También puede haber una brecha entre la aspiración a largo plazo de los directores financieros y lo que realmente es posible. Por ejemplo, en la investigación se identificó un grupo de líderes financieros que eran partidarios especialmente firmes del valor a largo plazo. Sin embargo, cuando se preguntó a la cohorte de "líderes de valor a largo plazo" qué riesgos consideraban que representaban la mayor amenaza para el crecimiento y el valor a largo plazo, el 44% señaló los riesgos digitales como la ciberseguridad. Sólo el 9% se preocupaba principalmente por el riesgo ambiental y el 5% se centraba en el riesgo cultural, a pesar de que ambos eran amenazas importantes para la creación de valor a largo plazo sostenido.
La World Economic Forum (WEF) Measuring Stakeholder Capitalism initiative es una iniciativa que tiene por objeto ayudar a los CFO a explicar de manera coherente cómo sus inversiones en las personas, el planeta, la prosperidad social en general y la gobernanza pueden crear valor para sus stakeholders. Los equipos de EY colaboraron con otras importantes empresas de contabilidad, organizaciones no gubernamentales (ONG) e inversores para elaborar y publicar mediciones y divulgaciones universales sobre el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés), que las empresas pueden comunicar independientemente de su sector o región. Estas métricas y divulgaciones se ajustan a las normas existentes, lo que permite a las empresas informar sobre las divulgaciones no financieras con definiciones y significados comunes. Se espera que más de 120 miembros del Consejo Empresarial Internacional del WEF adopten estas métricas, lo que allanará el camino para una adopción más amplia.
Es probable que el valor a largo plazo pase de la aspiración a la realidad, en particular si los directores financieros toman la iniciativa de incorporarlo en la presentación de informes empresariales, la cultura de la organización y la adopción de decisiones estratégicas.
Capítulo 3
Replanteando las finanzas: inteligentes, abiertas y listas para un futuro superfluido
Para tener éxito en un futuro hiper conectado, los directores financieros deberían impulsar mejor un modelo operativo financiero más inteligente, fluido y abierto.
A medida que la era digital se va afianzando, el rendimiento de los mercados está cambiando fundamentalmente. Están surgiendo nuevos mercados virtuales como gigantes basados en plataformas que conectan a compradores y vendedores de una forma más fluida. Sin embargo, en el futuro, esta situación "fluida" puede evolucionar aún más hacia mercados "superfluidos", a medida que las nuevas tecnologías converjan para eliminar aún más ineficiencias y fricciones.
En este futuro, es probable que todo esté conectado con todos. Las máquinas funcionarán de forma autónoma con otras máquinas, así como directamente con las personas. También es probable que casi todo sea alquilado como servicio, y se espera que el exceso de capacidad se desvanezca. Las plataformas habilitadas para blockchain probablemente apoyarán el comercio descentralizado, de igual a igual. Si bien se han hecho progresos en estas áreas, la pandemia de COVID-19 ha acelerado aspectos de esta transformación tecnológica. A medida que las organizaciones y la sociedad se han visto obligadas a adoptar cambios, como el trabajo a distancia, el aprendizaje virtual y las compras en línea, las tendencias a largo plazo, como las tecnologías de aumento humano, se están convirtiendo en una realidad a corto plazo.
En este mundo hiperconectado, la forma en que las organizaciones crean valor probablemente se desplazará desde detrás de las paredes de la empresa hacia el espacio de la red. Los directores financieros deben buscar reformular las finanzas para esta nueva realidad. La función de las finanzas debería ser más abierta, con las finanzas funcionando como parte de un ecosistema ampliado, en una colaboración más profunda tanto dentro de la organización como fuera de ella.
La tecnología en las finanzas
76%de los encuestados creen que la financiación se asociará cada vez más con partes externas para proporcionar procesos o actividades financieras que requieren conocimientos o tecnología especializados.
Un modelo operativo más fluido que se extienda más allá de las cuatro paredes de la empresa será probablemente un factor clave para permitir que las finanzas desempeñen un papel central en los mercados conectados del futuro. Muchos líderes financieros ven que este futuro más abierto se convertirá en realidad en los próximos cinco años: por ejemplo, más de tres cuartas partes (77%) de los encuestados creen que, para 2025, IT de finanzas será nativa de la nube y no de las instalaciones, y el 74% cree que la función será parte de un ecosistema basado en blockchain.
La adopción de un ecosistema más amplio de socios descentralizados puede ser un elemento clave de esta transformación. Esto se debe en parte a razones financieras, pero también a la rapidez, agilidad y alto calibre que puede aportar la red de socios estratégicos de una organización. Si bien los directores de finanzas recurren cada vez más a las asociaciones con partes externas en toda una serie de responsabilidades financieras, sigue sin aprovecharse una oportunidad potencialmente importante. De hecho, dejando de lado los impuestos, menos de un tercio de las funciones financieras están trabajando con socios externos en una serie de responsabilidades financieras. Al tratar de impulsar el progreso en el área, los líderes financieros no deberían adoptar un enfoque estrecho centrado en la reducción de los costos. La estrategia de los socios tiene más que ver con la calidad – ganar acceso a la propiedad intelectual y a las tecnologías avanzadas – y permitir que el equipo financiero de la organización centre su tiempo en actividades clave de creación de valor y de asociación empresarial.
Es importante mantener el impulso, porque puede haber una ventaja de "ser el primero en llegar" para aquellos que pueden establecer rápidamente estas redes y ecosistemas. Sin embargo, abrazar la financiación abierta puede no ser fácil, ya que los hábitos establecidos desde hace mucho tiempo pueden ser difíciles de romper, aunque pueden ser importantes para el éxito en un futuro superfluido.
Capítulo 4
¿Qué sigue?
Los directores financieros deben desarrollar sus habilidades "del lado derecho del cerebro", poner las finanzas en el centro del valor a largo plazo y centrarse en la tecnología de confianza y los nuevos talentos.
Para reinventar con éxito el papel del director financiero y reimaginar la función de finanzas para el futuro, se sugieren tres áreas en las que los directores financieros deben centrarse:
1. Elevar la inteligencia emocional
La pandemia COVID-19 ha sido un desafío disruptivo importante, pero también ha provocado algunos cambios positivos, como los estilos de liderazgo y el enfoque en la fuerza laboral. A medida que los CEOs, CFOs y otros líderes buscaban proteger a sus empleados y lidiar con los altos niveles de ansiedad de los empleados, muchos adoptaron enfoques de comunicación más frecuentes, empáticos y humanos. Esto ha puesto mucho más énfasis en la inteligencia emocional y la empatía como cualidades críticas de liderazgo. Esto es relevante no sólo para la situación actual de la pandemia de COVID-19, sino también para el futuro, ya que las empresas buscan ganarse la confianza de las nuevas generaciones de empleados y de múltiples stakeholders. Los directores financieros pueden elevar la inteligencia emocional a uno de los atributos más importantes de su filosofía y enfoque de liderazgo. Esto significa precisar lo que hace que la relación con los compañeros sea constructiva y valiosa, abordar los debates con una mente abierta y tomarse el tiempo necesario para compartir los problemas y desafíos con otros líderes.
2. Poner al equipo de finanzas en el centro del escenario cuando se trata de reformular el valor a largo plazo y los informes no financieros
Cada día, los directores financieros realizan un difícil acto de equilibrio en el que optimizan y protegen el valor de hoy en día, al tiempo que exploran nuevo crecimiento y valor a largo plazo. Pero la forma en que las organizaciones definen, demuestran y miden la forma en que crean valor está cambiando, y muchas de ellas están pasando de centrarse en estrategias de valor a corto plazo a hacerlo a largo plazo. Esto significa que los directores financieros deben tratar de dirigir el desarrollo de un marco de valor que permita a la organización medir y comunicar no sólo el valor financiero sino también otras áreas, como el valor para el consumidor, el humano y el social.
Los directores financieros también deberían tratar de situar al equipo de finanzas en un papel más central en el establecimiento de la conexión entre los activos tangibles e intangibles que contribuyen a la creación de valor a largo plazo. Esto implica establecer qué KPIs son materiales para el valor a largo plazo – tanto financieros como no financieros. Para lograrlo, los directores financieros deberían tratar de promover una colaboración más estrecha entre los equipos que participan en la presentación de informes financieros y los que participan en la presentación de informes de resultados no financieros, ayudando a inculcar la disciplina en los procesos de presentación de informes no financieros y los controles para fomentar la confianza en las cifras.
3. Proporcionar la función financiera abierta con un enfoque en la transformación de la tecnología de confianza y un nuevo perfil de talento
Es probable que las tecnologías nuevas e innovadoras que son capaces de producir inteligencia prospectiva y predictiva – y que tienen la confianza incorporada, tanto en términos de seguridad cibernética como de confianza en los datos – formen parte esencial de la futura función financiera. Pero los directores financieros también deberían considerar su base de talento y sus asociaciones, así como sus plataformas y aplicaciones tecnológicas. A medida que los mercados se hagan más fluidos en el futuro, es probable que el talento también se haga más fluido. Las personas más destacadas y brillantes del mundo de las finanzas probablemente elegirán crear sus afiliaciones con organizaciones que puedan desarrollar sus habilidades. El desarrollo de una estrategia futura de talento para la función – basada en un aprendizaje continuo y dinámico – probablemente será importante para ganarse la lealtad y el compromiso a largo plazo de los creativos y talentosos profesionales de las finanzas, a la vez que se enfrentan a los retos de los constantes cambios y disrupciones que se avecinan.
Resumen
Aunque el papel del director financiero ha sido posiblemente el que más ha cambiado de todos los líderes de la suite C en la última década, su evolución continúa intensificándose y acelerándose. Al mismo tiempo, los mercados existentes y los supuestos competitivos están siendo potencialmente barridos, y es probable que los líderes financieros tengan que lidiar con una nueva realidad emergente. Los directores financieros deberían pensar más allá de las limitaciones de hoy y reimaginar una visión de futuro para entender cómo deben cambiar ellos y sus equipos. Para prosperar hoy, los directores financieros deberían fijar su vista en el futuro.
