Drie succesfactoren bij de vorming van woonmaatschappijen

Het sociale huisvestingslandschap is in transitie. Dit brengt heel wat uitdagingen met zich mee voor organisaties.

In brief

• Tegen 1 juli 2023 vormen de 134 huidige sociale huisvestingsmaatschappijen (SHM) en verhuurkantoren (SVK) samen 42 woonmaatschappijen.
• Een gedeeld gemeenschappelijk doel, en tegelijk een veelvoud van accenten en werkingen. De oefening is complex, en niet enkel op het organisationele vlak. 
• Bij deze transformatietrajecten moet de focus liggen op eigenheid, emotie en betrokkenheid.

Het huidig sociaal woonlandschap staat in rep en roer. Tegen juli 2023 zullen (kandidaat)huurders een sociale woning huren via zogenaamde ‘woonmaatschappijen’. De bestaande actoren dienen hiertoe te fuseren - en soms te splitsen – tot nieuwe organisaties, die hun dienstverlening, werking en patrimonium integreren. Dit brengt een resem aan juridische, financiële en organisationele uitdagingen met zich mee.

Een veelvoud aan uitdagingen

Het omvormen van 134 actoren naar 42 woonmaatschappijen in een tijdspanne van één à twee jaar is op papier reeds complex. Wanneer we dit bestuurlijke idee naar een realiteit vertalen, zien we nog een veelvoud aan aandachtspunten verschijnen. We lichten er een aantal uit: 

• We onderscheiden twee type van organisaties (SHM en SVK) met eenzelfde maatschappelijk doel. Toch hebben deze twee organisaties een sterke eigenheid in werking en doelpubliek. Deze dienen in de toekomstige woonmaatschappij op elkaar te worden afgestemd.
  
  
• De meerderheid van de betrokken organisaties is eerder klein (sommigen tot zelfs met minder dan 10 werknemers) waardoor er meestal weinig tot geen ruimte bestaat op vlak van capaciteit om een verandertraject van deze grootteorde uit te voeren. Daarbij zien we dat de krapte van de arbeidsmarkt, ook deze sector al meerdere jaren parten speelt. De organisaties krijgen verschillende rollen niet ingevuld en zijn niet steeds volledig bemand.
  
  
• Verschillende zaken lopen in parallel. Enerzijds dienen er heel wat juridische transacties te gebeuren tussen de woonactoren. Anderzijds lig er ook op organisationeel vlak heel wat werk op de plank: het uitwerken van een nieuwe organisatiestructuur, het personeelsbestand daarin passen, het eenmaken van de werking en processen e.a. Verder zijn er ook op Vlaams niveau nog zaken die nader bepaald en uitgewerkt dienen te worden. We denken hierbij bijvoorbeeld aan de werking van het gecentraliseerd toewijssysteem. De transitie gebeurt dus in parallel met de verdere uitwerken van een aantal kernaspecten op Vlaams niveau.
  
  
• Sommige actoren zijn actief in meerdere werkingsgebieden, waardoor een splitsing zich opdringt. Op papier is het helder: zij moeten hun werkingsgebied, patrimonium e.d. splitsen. In realiteit is de oefening zeer complex en is er niet altijd een helder beeld hoe deze splitsing best tot stand kan worden gebracht. Het vereist daarbij een samenwerking overheen werkingsgebieden. Dat staat gelijk aan een veelvoud van actoren rond de tafel, zowel op het niveau van de SHM’s en SVK’s, als op politiek niveau.
  
  

Drie succesfactoren

De voorbije maanden begeleidde EY 25 actoren bij de vorming van acht woonmaatschappijen. Wanneer we deze acht trajecten in beschouwing nemen, herkennen we drie succesfactoren: 
 

Stimuleer kruisbestuiving, omarm de eigenheid

De transformatietrajecten hebben allen eenzelfde doel: een woonmaatschappij vormen. Dit biedt kansen om elkaar te informeren, activeren en inspireren. Evenwel zijn deze trajecten allesbehalve een ‘copy paste’ verhaal. Elk traject heeft namelijk zijn eigenheid op vlak van personeelsbestand, patrimonium, cultuur en context. Kruisbestuiving, inspiratie en lessen zijn er zeker. Maar niet ten koste van de eigenheid.
 

Respect staat centraal

Verandertrajecten zorgen bij sommigen voornamelijk voor onzekerheid en angst terwijl anderen ze nieuwsgierig benaderen en als ‘spannend’ ervaren. Hoe dan ook, verandering is emotioneel. En dat is oké. Bijzondere aandacht gaat dan ook naar respect voor (alle vormen van) emotionaliteit in dergelijke transitie-trajecten. We hebben gezien en gevoeld dat dit benoemd mag worden, begrip en ruimte vraagt. Respect betekent ruimte en tijd geven, aan de betrokkenen in het traject en de medewerkers in het bijzonder, maar ook aan de teams en individuen om elkaar beter te leren begrijpen.
 

Participatie zorgt voor een gedragen verhaal

Een nieuwe organisatie zoals een woonmaatschappij richt je niet alleen in. Afstemming en samenwerking met relevante stakeholders zoals de betrokken lokale besturen, de medewerkers van de een te maken woonactoren, de omliggende medewerkers e.a. zijn cruciaal. Hen betrekken doorheen het traject zorgt voor meer gedragenheid, wat in een fusiecontext onontbeerlijk is. Voorbeelden hiervan zijn het bottom-up vormgeven van de organisatiecultuur- en waarden m.b.v. input van de medewerkers, alsook het actief betrekken van lokale besturen in de stuurgroepen van de transitietrajecten.
 

EY als ondersteunende partij bij uw traject

Als procesbegeleider zetten we de juiste structuren en ondersteuning op om – in afstemming met de inhoudelijke en operationele expertise van de woonactoren en hun partners – het traject te doen slagen. Onze expertise in organisatieontwikkeling, strategie en verandermanagement krijgt kleur doordat we ze in de praktijk durven scherpen aan de eigenheid van de opdracht en organisatie(s). We brengen de toolbox en de timmerman. Maatwerk en respect staan hierbij voor ons centraal.